Tipos de estructura organizativa

Estructura lineal-funcional

Combinar las relaciones de autoridad directa con relaciones de consulta y asesoramiento de los técnicos especialistas.

La principal ventaja es que se mantiene la unidad de mando y permiten el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos.

Sus inconvenientes son que las consultas hacen que las decisiones sean más lentas y que el personal staff incrementa los costes.

4. Estructura en comité. Supone que las decisiones y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo

Sus ventajas son que se toman decisiones considerando todas las perspectivas posibles y que se favorece la coordinación. Su principal inconveniente es la lentitud en la toma de decisiones.

5. Estructura matricial. Combina los departamentos por funciones y por proyectos adoptando una estructura de doble entrada en la que especialistas y expertos de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar. Cada miembro de un grupo recibe instrucciones del jefe del proyecto y del jefe de su departamento funcional.

Su principal ventaja es la flexibilidad para afrontar proyectos que requieren la participación de los distintos departamentos. Sus inconvenientes son los posibles problemas de coordinación.

6. Estructura multidivisional. Supone la creación de una serie de unidades organizativas que funcionan de manera autónoma, coordinadas por la unidad de decisión.

7. Nuevos modelos organizativos. Entre ellos está el modelo en trébol, en organizaciones flexibles que tienden a la subcontratación de actividades y a la contratación temporal.

También destaca el modelo en red, que responde a una organización muy abierta formada por la unión de grupos industriales, comerciales y financieros interconectados por acuerdos y pactos entre las empresas que lo componen.

Organización formal e informal

La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella están definidas puestos de trabajo de las personas, las unidades, los responsables, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es, por tanto, oficial y conocida por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla.

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la dirección, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos personales de amistad o de intereses comunes que generan relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal.

Departamentalización

1. Departamentalización funcional: es la más utilizada. Las actividades se agrupan según las funciones básicas de la empresa. (producción, marketing). Cada unidad puede subdividirse.

2. Departamento de geografía: grandes empresas con actividades muy dispersas, en las actividades de producción y marketing.

3. Departamentalización por productos o servicios: Se emplea en empresas que elaboran líneas de productos muy diferentes.

4. Departamentalización por clientes y canales de distribución: Se da en empresas que tienen clientes muy distintos entre sí.

5. Departamentalización por procesos: En el criterio de departamentalización por procesos, las actividades se agrupan en torno a las diferentes etapas del proceso productivo de la empresa.

Dirección por objetivos (DPO)

La DPO es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente para observar su progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la fijación de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador. Se distinguen tres etapas:

1. Fijación de objetivos. El superior se reúne con sus subordinados para establecer los objetivos del período. Ambas partes lo determinan

2. Aplicación. El subordinado es el responsable del logro de los objetivos y, por tanto, quien determina el procedimiento, lo que le otorga una gran autonomía para decidir cómo alcanzarlos.

3. Evaluación. Al final del período establecido, el superior y los subordinados determinan el grado de cumplimiento de los objetivos y analizan las causas que han impedido su logro con el fin de evitarlas en un futuro.