La Administración Científica y sus Limitaciones

Taylor y Fayol parten del sistema de administración weberiano, despojándolo de cualquier connotación política: la Administración es un sistema de puestos que realizan funciones.

Dichos puestos guardan entre sí relaciones de coordinación y subordinación, conformando una jerarquía a través de la cual fluyen las directrices y las comunicaciones.

El liderazgo es puramente formal y coincide con la línea de autoridad. La disciplina se convierte en el instrumento más importante de coordinación.

Se observa una concepción simplista y economista de las motivaciones humanas, donde los factores económicos son lo que mueve a los trabajadores. Se obvia cualquier tipo de conflicto. Las personas son reemplazables por otras igualmente útiles.

A partir de estas premisas y la preocupación por la eficacia a corto plazo, se desarrollan los principios de la administración científica: un conjunto de reglas técnicas para incrementar la productividad de empleados y directivos, mejorando la división del trabajo y la diferenciación de funciones.

Taylor organiza la producción en cadena, racionalizando las tareas (división, simplificación, tiempos y movimientos).

Fayol se preocupó sobre todo de la dirección (POSCORB) y de los niveles de supervisión y control del trabajo.

Sus ideas fueron desarrolladas por la llamada escuela neoclásica y constituyeron el núcleo del gerencialismo clásico que se enseñaba en las escuelas de negocio. Su presupuesto es que no hay diferencias sustanciales entre administraciones públicas o privadas, pues todas ellas se dedican a una misma tarea: ejecutar o gestionar.

La Teoría de la Organización de Herbert Simon

La teoría de la organización, y especialmente la obra de Simon, dan un giro sustancial a los enfoques sobre la organización.

Simon elabora su teoría a partir de dos ideas centrales:

1. La organización como un sistema de toma de decisiones en red.
2. La racionalidad limitada que guía ese proceso de toma de decisiones.

Las organizaciones son sistemas sociales que se mantienen en equilibrio dinámico: una organización es un sistema de conductas sociales relacionadas entre sí de personas que son los participantes en la organización.

• Cada participante y cada grupo de participantes recibe alicientes en compensación a sus aportaciones.
• Cada participante seguirá en la organización mientras el balance compensación-aportación sea positivo.
• La conducta en el seno de las organizaciones es al mismo tiempo racional e irracional. Los individuos actúan en el medio organizativo de manera intencional, buscando satisfacer ciertos objetivos que tienen una base emotiva e irracional, y no sólo por el cálculo.
• Para satisfacerlos, los individuos han de cooperar, acto plenamente consciente que distingue a la organización formal de otro tipo de agrupamientos humanos.
• Las organizaciones desarrollan una racionalidad superior a la individual porque estructuran el proceso de modo que aumentan los conocimientos, las habilidades y las condiciones técnicas que hacen posible el logro de los fines.
• El hombre tiene una escala de valores, pero debe interpretarla en cada situación.
• No conoce todas las alternativas posibles, su información es limitada. Entre las restricciones más importantes está su medio socio-técnico (su posición en la organización).
• No puede evaluar, ni le compensa todos los cursos de acción posibles y sus consecuencias.
• Elige en contextos de información limitada buscando satisfacción, no maximización. Busca objetivos satisfactorios.

Las organizaciones condicionan la toma de decisiones mediante una serie de mecanismos (la estructura jerárquica, el sistema socio-técnico), entre los que tiene una importancia crucial la información: la cantidad y calidad de la información disponible.

• Para cambiar las conductas de los individuos no es preciso cambiar sus habilidades, entrenamientos o disponibilidades, lo que hay que cambiar son las premisas de sus decisiones.
• Además de la información, otros controles no reactivos como el lenguaje organizativo, las tareas programadas, la interdependencia de unidades son claves.
• Se limitan así la búsqueda de alternativas garantizando conductas más predecibles y consistentes con los objetivos de la organización.

Las metas organizativas se establecen por sus líderes, subdividiéndolas después en submetas en cada uno de los niveles de la organización. Cada meta inferior se convierte en un medio para conseguir una meta de orden superior (DPO).

• La gente no acepta estas metas porque las acepte o comparta, sino porque la organización posee mecanismos para garantizar que el lograrlas satisface expectativas personales.
• Una vez fijadas las metas resultan bastante estables porque la actividad innovadora tiene un alto coste.
• Otra fuente de estabilidad organizacional proviene de las normas y la rutinización: procesos secuenciales de búsqueda que son sólo ligeramente innovadores.

Así pues: especialización de roles y actividades que dirija la atención a un conjunto de valores concreto y definido, directrices que canalicen la conducta, reglas y programas que limitan la elección en situaciones repetitivas, y formación y adoctrinamiento que permitan al individuo tomar decisiones por sí mismo «tal y como la organización quisiera que él decida».

La teorización de Simon, más elaborada y menos formalista que los postulados de la escuela neoclásica, deja en pie la separación esencial entre decisores o directivos y ejecutores o implementadores de decisiones.

• Nada se opone a que los ejecutores también decidan, pero sus decisiones son sobre la implementación, sobre metas secundarias, sobre medios.
• Incluso los gestores pueden ayudar a los políticos o decisores a tomar decisiones (la viabilidad) y a analizar racionalmente los problemas, pero las metas no son de su incumbencia.

Todo ello dará lugar a una evolución del gerencialismo. Serán las limitaciones de este último (la definición de las metas no es ajena a su implementación) y la necesidad de tomar en cuenta el contexto lo que hará que el gerencialismo tienda a plantearse cuestiones más amplias.

Las Disfunciones de la Burocracia según Robert Merton

Parte del modelo burocrático de Weber, pero lo “llena” de gente que en principio tiene que hacer un esfuerzo para adaptarse a esas condiciones de la organización. Se acentúan esos rasgos que son esenciales para el funcionamiento de la organización, lo que crea disfunciones. Énfasis en:

• El ritual social, que apoya el orden minucioso de los diferentes empleos. Comportamientos que se “ritualizan”, que tienden a reforzar el orden organizativo.
• La categorización: los casos particulares se clasifican conforme a criterios abstractos.
• Con la burocratización, distanciamiento de los medios productivos y el armamento, que pasa a manos del Estado.

Disfunciones de la Burocracia

• Veblen: la incapacidad adiestrada ante circunstancias nuevas.
• Dewey: psicosis profesional, hábitos mentales a consecuencia de las rutinas. De un determinado orden que se genera y que crea ámbitos mentales.
• Desplazamiento de metas: acento (papeles) puesto en la disciplina + sentimientos vigorosos. Esos sentimientos de la obediencia de reglas y la disciplina lleva a las organizaciones burocráticas al desplazamiento de metas.

Rasgos Burocráticos

• El exceso de celo conduce a la ineficiencia. Superconformismo: la sacralización de las reglas que adquieren rasgos simbólicos.
• Incentivos para la acción disciplinada y la conformidad a las reglas. Los incentivos son negativos para la acción no disciplinada y para la innovación. No gana nada si innova, si le sale bien no hay incentivo, si sale mal es despedido.
• Identificación entre legalidad y legitimidad. Un funcionario no debe obedecer una orden del jefe sino lo que está dictaminado en las reglas.
• Despersonalización de las relaciones lleva a conflictos con el público.
• La autoridad del burócrata se acentúa con el carácter monopolista de la organización.
• La burocratización se resiente de las relaciones personalizadas.

Espíritu de Cuerpo

Sensación de un destino común que tiende a disminuir la competencia entre ellos. Lleva a la defensa de sus intereses corporativos, del grupo. Sancionan a los incumplidores de esos intereses corporativos. Oposición a todo orden nuevo que amenace sus intereses. Proceso de legitimación social de reglas introducidas inicialmente por razones técnicas.

El Sistema Administrativo

Parte de V. Bertanlanfy y su teoría general de los sistemas. Ampliamente utilizado en ciencias sociales (Pareto, Parsons, Easton…)

Conjunto organizado de elementos que interaccionan entre sí, condicionándose mutuamente para alcanzar uno o múltiples objetivos.

• Sistema cerrado: sólo se considera la dinámica interna.
• Sistema abierto: cuando interactúa con el ambiente circundante condicionándolo y siendo condicionado por él.

La Administración Pública es un sistema abierto, en cierta medida autónomo, pero no autosuficiente.

El concepto de sistema implica la existencia secuencial de subsistemas (que son elementos o variables del sistema) que a su vez constituyen el sistema de otro subsistema.

Un sistema abierto implica entradas (apoyos, recursos) y salidas (productos o servicios).

El sistema administrativo viene dado por: Los elementos y las relaciones estratégicas entre ellas.

El sistema de control, que mantiene las interdependencias y permite su supervivencia y la consecución de sus objetivos, así como su transformación.

Variables del Sistema Administrativo

• La estructura administrativa: la red de relaciones de supra e infra subordinación jerárquica y funcional entre individuos o unidades.
• El procedimiento: procesos decisionales y de gestión (la secuencia de comportamientos) y las prácticas.
• El vínculo normativo: Conjunto de normas que codifican la actividad administrativa (fijan objetivos, flujos de trabajo, adjudican recursos y poder).