Los patrones de comparación

En este sentido, Harvey y Green (1993) proponen algunos planteamientos para el análisis de la calidad en los centros educativos que darían pie a distintos patrones de comparación:

• La calidad de los centros educativos entendida como «excepción». Entendiendo que la calidad en la educación es alcanzable, pero de manera excepcional, solo para algunas élites y en determinadas circunstancias excepcionales; es algo exclusivo. En este caso los patrones de referencia vienen determinados por la calidad de los recursos empleados, la selección de las personas y el diseño y contenidos de los programas.
• La calidad en los centros educativos entendida como «perfección». Supone la consecución de determinados estándares de excelencia superior con una cultura de cero defectos en el producto, proceso y servicio evaluado. En este caso no hay patrón de referencia, el referente es la perfección.
• La calidad de los centros educativos entendida como «orientación al logro». Se trata de entender como una respuesta educativa de calidad aquella que consigue dar respuesta a la exigencia pretendida. Se trata de ofrecer una respuesta que se ajuste a las expectativas del usuario. Aquí los patrones de referencia vienen determinados por el propio usuario, por sus expectativas.
• La calidad de los centros educativos entendida como «valor añadido». Esta concepción implica que el usuario de los servicios educativos percibe una serie de beneficios al recibir el producto o servicio brindado por la institución escolar comparativamente con los costes que al usuario le han supuesto estos productos o servicios. En este sentido el patrón de referencia viene condicionado por la rentabilidad.
• La calidad de los centros educativos entendida como «transformación». Esta visión alude al hecho de que la intervención de los centros educativos debe implicar cambios (enriquecedores) en el usuario, ampliando sus habilidades, destrezas, conocimientos, capacidades…, más aún, facilita capacidad al usuario para contribuir a su propia transformación y, por ende, a la sociedad en la que está inserto.

Modelo para la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001

El primer nivel, el manual de calidad

Desde este punto de vista la amplitud extensión de este está condicionada por el desarrollo de los procedimientos y sus evidencias que tenga documentados la organización, a mayor desarrollo y detalle de los procesos, menor explicación se requiere en el manual; basta sencillamente con referirse a los distintos procesos o instrucciones técnicas o evidencias que se recogen en los procedimientos.

Por otra parte, y más allá del interés que, por su propia naturaleza, tiene el manual de calidad de una organización educativa, puede ser un elemento de interés para la institución si se emplea, también para dar a conocer a madres y padres, usuarios, auditores, proveedores, auditores, administración… que se cuenta con un sistema de gestión que evidencia la eficacia de las actuaciones y servicios de la organización y sus agentes.

En este sentido, muchas organizaciones educativas, siguiendo el propio modelo que presenta la ISO, estructuran su «manual de calidad» con los siguientes epígrafes:

1. Una introducción. Una oportunidad para poder exponer tanto la oferta de la institución como un breve recorrido histórico o sistemas metodológicos (ABP / Aprendizaje cooperativo…) y, por supuesto, la propia opción por un sistema de gestión orientado a la mejora continua.
2. Objeto y campo de actuación del propio SGC (sistema de gestión de la calidad). Si abarca o no a todo el centro o a determinados aspectos. Señalando, por lo tanto, el ámbito sobre el que aplica este SGC.
3. Presentación de un capítulo dedicado a la definición de los términos de programas, procesos, niveles… que se puedan ver afectados. Por ejemplo, definir qué es y en qué consiste la PGA (programación general anual); o el DOC (documento de ordenación docente); o el PAT (plan de acción tutorial); o el ROF (reglamento orgánico de funcionamiento); o las UD (unidades didácticas); o la CCP (comisión de coordinación pedagógica).
4. El propio sistema de gestión de la calidad (en qué consiste; estándares de referencia…) y que debería contener nuestro propio «mapa de procesos». Indicando los distintos documentos que recogen los correspondientes modos de proceder y sus correspondientes evidencias.
5. El reparto de responsabilidades, particularmente las responsabilidades de la dirección, es habitualmente el siguiente capítulo en un manual que recoge un sistema de gestión de calidad. Organigrama, tipo de liderazgo, enfoque al cliente, objetivos, modelos, canales y estructuras para la comunicación (interna y externa), son algunos de los aspectos que toman el protagonismo en este apartado.
6. Un antepenúltimo capítulo es el dedicado a la gestión de los recursos: sistemas de financiación, perfiles de los profesionales, funciones, infraestructuras, sistemas de control…
7. El penúltimo apartado sería la ejecución de servicio que se presta. En el caso de las organizaciones educativas no hay «productos» tal como se entiende en la norma ISO (pensada en origen con un foco puesto en el ámbito industrial). Nos referiremos aquí entonces a la programación general anual que ha de ser el documento que determina qué queremos conseguir y en qué momento, por tanto, cuál es el servicio que finalmente recibe y percibe el usuario de la institución educativa. Así como otros aspectos como el modo en el que garantizamos la trazabilidad de cuanto se está haciendo y los resultados (expedientes, exámenes, sistemas de evaluación y atención de reclamaciones…).
8. Finalmente, como es obvio, la medición de resultados. Cómo se va a chequear que lo que se pretende ofrecer es, realmente, lo que se ofrece y cuáles son los costes (de todo tipo) que conlleva, para poder determinar la eficacia y la eficiencia de cuanto se hace.

Segundo nivel: los manuales de procedimiento

Conforman esta categoría los documentos internos de las organizaciones. Es el momento en el que las organizaciones entran en el detalle de cómo van a proceder y organizarse para dar el servicio que

 pretenden. Si, como ya es conocido, los procesos y los procedimientos hacen referencia al conjunto de actividades y tareas que están interrelacionadas y que interactúan para conseguir algo, en el caso de las organizaciones educativas existe una analogía evidente.

Hasta el punto de que, en los entornos educativos, es común hablar de los procesos de enseñanza aprendizaje. Estos procesos en las organizaciones educativas, además de los momentos, espacios, contextos… en los que se dan, cuentan con unos procedimientos establecidos, por ejemplo, plazos para la entrega de notas, documentación específica que debe tenerse para determinadas tomas de decisiones, etc.

Cada uno de los documentos que contiene las especificaciones de cada uno de los procesos debe incluir e indicar, al menos estos elementos:

• Un relato conciso y claro de qué se tiene que hacer y para qué ha de hacerse.
• Explicitar la persona que se responsabiliza (el propietario del proceso) del proceso.
• Organización de los recursos que se prevén como necesarios para el desarrollo del proceso.
• Determinación del momento o los tiempos (duración) del proceso.
• Los sistemas de control y medición o evaluación.
• Apoyos documentales asociados a este proceso (instrucciones técnicas, procedimientos establecidos…).

Tercer nivel: registros, instrucciones y evidencias

Hablamos de instrucciones cuando lo que hacemos es especificar un uso concreto de algo de una manera determinada. Estas instrucciones, también por su propia naturaleza deben ser sencillas, fácilmente comprensibles y estar muy accesibles (cómo utilizar una impresora; o un plano o gráfico para una evacuación, por ejemplo).

Este conjunto de documentos no solo lo componen instrucciones (habitualmente hacen referencia a determinados aspectos técnicos de algo), sino también «guías» específicas u orientativas para determinadas actuaciones o comportamientos (cómo se debe proceder si falta un profesor en un determinado contexto; o cómo recibir a una visita en nuestra organización, por ejemplo).

Lo mismo puede ocurrir con calendarios o planos. En este mismo nivel nos podemos ver en la tesitura de tener que generar algún tipo d e registro, por ejemplo, para atender posibles reclamaciones o determinadas incidencias.

Que, a su vez, se pueden utilizar como indicadores de algo. Y, evidentemente, dejar registro de este conjunto de circunstancias.

El modelo basado en la norma ISO 2001:2015 Principio 1: organización orientada al cliente (enfoque al cliente) al y como ya hemos referido, una gestión de calidad pretende satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios (internos y externos), complacer este objetivo pasa por conocer sus necesidades y expectativas; cerciorarse de que lo que hace la organización sirve y permite dar respuesta a esta necesidades (lo que implica estar en permanente atención, orientado a la mejora continua y otras cuestiones como velar por la correcta comunicación interna de lo que hay que hacer; razones; momento; marco… así como medir el grado de cumplimiento y satisfacción para poder reorientar las actuaciones). Principio 2: liderazgo Una gestión de calidad en las organizaciones requiere dirigentes que permitan, instauren y faciliten los ambientes, comunicación, condiciones y recursos propicios para que toda la organización pueda alcanzar los logros previstos por la institución. Para ello es esencial contemplar los intereses de todos; tener una visión de futuro compartida, así como generar seguridad, tranquilidad y confianza… Principio 3: compromiso del personal Una gestión eficiente y de calidad es una tarea que implica a todos los agentes y una de las condiciones previas es tanto la cualificación de estos para poder llevar a cabo su parte el trabajo como el compromiso en la tarea de la mejora continua. Principio 4: el enfoque a procesos Quedaba señalado arriba que una gestión orientada a la calidad estaba compuesta por una serie de procesos que implicaban de manera global a toda la organización (sistema) que daba lugar a un «mapa de procesos». Tomar conciencia de que cada una de las partes del trabajo es fundamental para lograr los objetivos y que un funcionamiento deficiente en cualquiera de las fases hace que el sistema se resienta en su totalidad es fundamental; y hacer el seguimiento de esto así como conseguir la mayor eficiencia de estos y para ello la concienciación de todos es una tarea fundamental del líder y director de una organización orientada a la calidad. Principio 5: mejora continua Buscar permanentemente el mejor rendimiento de toda la organización con la mayor eficacia en las tareas que se acometen y responder adecuadamente y de manera eficiente a los cambios internos y externos es una de las características de las organizaciones orientadas a la calidad y, por lo tanto, un compromiso de quienes se encargan de su dirección. Principio 6: toma de decisiones en base a hechos Sabemos que, en muchas ocasiones, la toma de decisiones es algo que, además de ocasionar dudas e incertidumbres en las organizaciones, es un proceso generalmente complejo. Contar con la mayor y mejor información, que además sea pertinente, fiable y apropiada para este momento y una buena capacidad de análisis es algo que no solo facilita la toma de decisiones, sino que, además, minimiza las inseguridades asociadas, algo que permite un mayor grado de eficiencia y flexibilidad en la acomodación de lo que sea preciso para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los usuarios. Principio 7: gestión de las relaciones A menudo, contar a tiempo y con garantías con los servicios y recursos de proveedores o agentes colaboradores es fundamental para poder optimizar los procesos de las organizaciones, contar con una adecuada gestión de estas relaciones permite mayor eficacia y eficiencia en los procesos internos y no solo se deriva de esto una mejor gestión y mayor calidad del producto o servicio final ofrecido, sino que una adecuada gestión de las sinergias con otros agentes permite, además, la creación de valor añadido, del que puede haber múltiples beneficiarios. 6.4. Adaptación del modelo de excelencia EFQM en centros educativos El modelo de excelencia EFQM Es un modelo que se asienta sobre nueve criterios. Cinco son facilitadores o agentes que hacen referencia a lo que la institución u organización realiza y los otros cuatro hacen referencia a los resultados, que hacen referencia a los logros conseguidos con lo que la organización hace, de tal modo que los logros son consecuencia de las acciones y estos logros se convierten en oportunidad de mejora y aprendizaje para quienes llevan a cabo las distintas tareas y funciones. Las fases que deben seguir las organizaciones que adoptan este modelo son las siguientes: Fase introductoria. Aceptación del compromiso, sensibilización,

 dotación de recursos y formación del equipo que ha de pilotar la implantación del modelo. Fase de autoevaluación de la organización. Recogida de la información y análisis de esta. Detección de fortalezas y áreas de mejora. Priorización de las intervenciones. Fase de elaboración, concreción y realización del plan de mejora. Creación de equipos y planificación. Fase de aplicación del plan. Cumplimiento del plan, comprobación de los resultados, análisis y revisión. Implementación de nuevos planes en función de los resultados. Determinar los resultados. Consiste en determinar aquello que se pretende lograr. La determinación de estos logros debe estar alineada con las políticas y estrategias de la organización e involucra al conjunto de la institución, son logros de todo tipo: económicos, funcionales, de satisfacción de las personas, etc. Planificar y desarrollar los enfoques. Se trata de hacer el trabajo partiendo desde el rigor, con una metodología fiable, seria y sólida que permita alcanzar las metas perseguidas tanto en el momento presente como en el futuro. Desplegar los enfoques. Radica en implementar adecuada, global y sistemáticamente el método; de tal modo que pueda garantizarse plena y eficazmente la ordenación y el desarrollo de los enfoques en coherencia con las políticas y estrategias de la organización. Evaluar y revisar los enfoques y su despliegue. Con un adecuado seguimiento y el correspondiente análisis de las acciones acometidas y logros alcanzados, se trata de hacer una valoración de estos y comprobar el grado de concordancia con los resultados. En una organización educativa, los fundamentos de la excelencia los podríamos agrupar de la siguiente manera: Aumentar el valor para los usuarios y destinatarios. Las organizaciones incrementan el valor para sus usuarios cuando entienden lo que aquellos necesitan, se anticipan a esas necesidades y colman esas expectativas satisfaciéndolas. Para poder dar respuesta a todo lo anterior se requiere:Conocer bien a sus usuarios (internos y externos). Convertir sus expectativas en propuestas de valor para ellos. Ofrecer, preservar y sostener canales de comunicación e intercambio con los usuarios-clientes. Actualizar, renovar e innovar en los productos y servicios ofrecidos. Instaurar un futuro sostenible. Se trata de proporcionar y facilitar un impacto positivo en el entorno. En este sentido se requiere: Que la propia organización en su visión, misión, valores y cultura contemple la necesidad de influir positivamente en su entorno. Que las organizaciones apuesten por la sostenibilidad del entorno recogiendo acciones en su propia cadena de valor.Acrecentar la capacidad de la organización. Las instituciones excelentes se reconocen por su capacidad para la gestión del cambio con eficacia, tanto dentro como fuera de la propia organización. A este respecto conviene señalar: Que es preciso llevar a cabo análisis sistemáticos de su rendimiento para conocer su situación y capacidades reales. Implementar procesos, acciones y procedimientos que incrementen su cadena de valor actuando eficaz y coherentemente. Servirse de la creatividad y la innovación. Para ello: Aprovechan y desarrollan el conocimiento colectivo. Implantan redes de aprendizaje. Aceptan, identifican y aplican que la innovación es aplicable a productos y servicios, a la propia gestión, a la comunicación, a la organizaciónLiderar con visión, inspiración e integridad. Los líderes de las organizaciones excelentes actúan desde la ética anticipando el futuro y la visión de la organización. Presentan características como las siguiente:Los líderes se convierten en referentes para el resto de la organización por su forma de actuar. Sus comportamientos y actuaciones son modelos de referencia. Personifican los valores de la organización de manera íntegra y ética. alinean a todos los colaboradores en torno a la misión y visión de la organización. Pilotar la organización con habilidad y diligencia. Las organizaciones excelentes se caracterizan por la facilidad que tienen de reaccionar con eficacia y eficiencia ante los cambios del entorno. Para ello, en su modelo de funcionamiento: Cuentan con mecanismos e indicadores que les permite anticipar y reconocer los cambios que experimenta el entorno acomodándose al mismo ofreciendo servicios de valor. La velocidad en la implantación de las mejoras y los cambios en la organización es la adecuada. La información y los datos que obtiene de sus procesos y procedimientos son la base de nuevas acciones y propuestas creativas e innovadoras. Apuesta por el talento. Las organizaciones excelentes valoran a las personas confiando y fomentando su responsabilidad. Alcanzar y sostener en el tiempo los logros excelentes. Se trata de poder ofrecer resultados excelentes a corto y a largo plazo, sostenidos en el tiempo. Que se pueden sustanciar cuando: Las organizaciones están atentos a las necesidades y a las expectativas de los usuarios y las incorporan a sus procesos y ofertas incluso desde su propio plan estratégico. Priorizan sus acciones e intervenciones y equilibran los resultados. Los objetivos propuestos están en relación y comparación con los logros y réditos de otras organizaciones excelentes.Ocho principios de excelencia en los que se basa el modelo EFQM Principio 1: orientación a resultados La excelencia se logra con el equilibrio y reciprocidad en la complacencia de expectativas y necesidades de todos los usuarios y partícipes de la organización.Principio 2: orientación al cliente Como ya ha quedado dicho, una organización alcanza su excelencia cuando ofrece a usuarios y clientes satisfacción de sus expectativas y necesidades. Principio 3: liderazgo y constancia en los objetivos Del mismo modo que ya quedó reseñado en el principio 2 cuando nos referíamos al modelo ISO, el liderazgo es esencial en la dirección y gestión de una organización de calidad por ser sobre quien cae la responsabilidad de arbitrar los cauces, modos, espacios, momentos, comunicación… que han de permitir los logros. Tener constancia y visión clara en este sentido es algo igualmente esencial. Principio 4: gestión por procesos y hechos Acometer todo lo que hay que hacer para poder dar unos excelentes servicios y productos requiere un trabajo sistémico, global de todo lo que actúa en ese sentido y, necesariamente, las decisiones deben tomarse de acuerdos con informaciones tan fiables y rigurosas como actualizadas. Principio 5: desarrollo e implicación de las personas La excelencia se logra cuando todos los procesos son excelentes y las personas afectadas tienen actuaciones excelentes, algo que es mucho más sencillo lograr cuando el sujeto implicado en cada acción tiene un compromiso claro en este sentido: lograr la excelencia.Principio 6: aprendizaje, innovación y mejora continuaEn el desarrollo de los procesos tantos las personas como las

 organizaciones excelentes están orientados a la mejora continua, al aprendizaje de nuevos modos y maneras de ofrecer los productos y servicios de manera más eficaz y eficiente. En este sentido, la innovación es consustancial a este tipo de instituciones.Principio 7: desarrollo de alianzas Cuando las organizaciones establecen con sus proveedores y colaboradores relaciones provechosas para todos, surgen marcos de confianza de participación y ayuda que facilitan la mejora y excelencia. Principio 8: responsabilidad socialLas organizaciones e instituciones que optan por la excelencia son conscientes de que para superar las expectativas de sus usuarios deben tener actuaciones éticas y conciencia de que parte de sus beneficios puedan ser disfrutados también por el entorno social que los ha permitido. 6.5. Los sistemas de la calidad en las instituciones educativas. Tendencias y actualidad Con un ánimo sintético cabría decir que, desde el punto de vista de la gestión de los centros educativos, la orientación a la mejora continua y la excelencia facilita la innovación de las organizaciones, si bien hay que tener en cuenta para que tenga ciertas garantías de éxito que Debe planificarse, los equipos directivos de las instituciones educativas deben proyectar cómo va a poder llevarse a cabo la innovación en la organización.Debe contextualizarse contemplando las particularidades del propio centro, equipos y entorno sociocultural.Debe haber un clima y cultura en la organización que suscite la innovación. Por lo tanto, la dirección debe implementar políticas y condiciones que genere este clima y cultura. ▸Es preciso que afecte, incumba e interese a toda la organizaciónEs vital que cuente con la implicación de todas las personas de la organización.
Debe contextualizarse contemplando las particularidades del propio centro, equipos y entorno sociocultural.Debe haber un clima y cultura en la organización que suscite la innovación. Por lo tanto, la dirección debe implementar políticas y condiciones que genere este clima y cultura. ▸Es preciso que afecte, incumba e interese a toda la organizaciónEs vital que cuente con la implicación de todas las personas de la organización