Impacto de la Tecnología en la Gestión Humana

La revolución tecnológica de la información y comunicación nos lleva a la reflexión y libertad basada en el autocontrol, incluso para aquellos que llevan al límite la salud de las personas.

Gestión de Recursos Humanos (ARH)

Los Recursos Humanos ayudan a la empresa a buscar el perfil ideal para cada puesto de trabajo. Un buen clima laboral consiste en atraer, retener y motivar al empleado. El Área de Recursos Humanos (ARH) se encarga de la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de las personas.

Principales Funciones/Procesos del ARH:

• Empleos y Selección de Personal
• Capacitación y Desarrollo
• Compensaciones y Beneficios
• Relaciones Laborales
• Higiene y Seguridad
• Administración de Personal y Liquidación de Haberes
• Comunicación Interna
• Auditoría de Recursos Humanos
• Gestión del Desempeño

Modelos Organizacionales de las ARH:

1. Modelo Funcional: Un Director o Gerente de RRHH supervisa las áreas o departamentos funcionales (empleos, capacitación, desarrollo, etc.). Se utiliza mayormente en empresas chicas o medianas.
2. Modelo de Tres Agrupamientos:
   1. Comprender y satisfacer de manera directa a los clientes internos.
   2. Diseñar e implementar prácticas de RRHH.
   3. Operar procesos y transacciones específicas.

   Este es el más usado, ya que mejora el nivel y da respuesta al cliente interno. El área de recursos humanos es socio de negocio.

3. Modelo de los Dos Sombreros: Es una cruza entre el modelo funcional y el de tres agrupamientos. Algunas personas se encargan de tareas funcionales y, además, trabajan como HRBP para una unidad de negocios o área en particular.
4. Modelo de Centro de Servicios Compartidos: Se orienta a agrupar a todos los Centros de Servicios de las diferentes áreas de RRHH de las empresas, formando una unidad de gestión propia más grande.

ADN Organizacional:

• Organizaciones ADN Argentino: Rechazo por las conductas diferentes, exige lealtad al empleador, favorece el crecimiento jerárquico a largo plazo, el jefe es benevolente y tiene figura paternal y de amigo, prefiere la contratación de familiares/conocidos, etc.
• ADN Norteamericano: Son fuertemente resultadistas, se centran en la responsabilidad individual, se alienta a una libertad individual, fomenta el empowerment, ciclos cortos, etc.
• ADN Japonés: Se valora de manera generalizada la edad como fuente de sabiduría, se premia el esfuerzo colectivo, alto valor de lealtad, los beneficios son concebidos como una obligación moral informal, etc.
• ADN Alemán: Se preocupan por el interés del trabajador, racialmente homogénea, planifican carreras de largo plazo, hay una fuerte simbología, se planifican carreras a largo plazo y la paciencia es la base del desarrollo personal, etc.
• ADN Brasileño: El jefe tiene figura de autoridad y no paternal, se admira al fundador por tener visión, tomar riesgos y ser emprendedor, prevalece la práctica sobre la teoría, los errores son considerados como parte del aprendizaje, etc.
• ADN Boliviano: Los trabajadores dan soluciones creativas a los problemas de productividad/operación, muchos empresarios gobiernan con el ejemplo de esfuerzo y el trabajo, hay poco reconocimiento emocional hacia el buen desempeño, etc.

Competencias en el Ámbito Laboral

Competencia: Es la capacidad de las personas para actuar (conocimiento), poder actuar (herramientas, planes, etc.) y querer actuar (motivación).

Existen las competencias hard (técnicas, conocimiento de algo) y las competencias soft (cómo se comunica, transversal).

La competencia es un potencial, planes de carrera y sucesión, desempeño, formación y desarrollo.

No son competencias los rasgos de personalidad, cualidad, características, título o acreditación.

Posiciones del Mercado Laboral

Demanda Mayor a la Oferta:

Abunda la disponibilidad de empleo, por lo tanto, la necesidad de las organizaciones excede el número de candidatos para satisfacerlas (hay más trabajo).

Consecuencias para las Organizaciones:

• Elevadas inversiones en Reclutamiento
• Criterios de selección menos rigurosos
• Ofertas salariales más seductoras
• Altas inversiones en beneficios sociales (retención)
• Fuerte competencia de las organizaciones (disputan el mismo mercado de postulantes)
• El capital humano se vuelve un recurso difícil de encontrar

Consecuencias para los Candidatos:

• Altas oportunidades de empleo
• Los candidatos seleccionan por beneficios, oportunidades, cargos.
• Las personas se arriesgan para salir de las organizaciones para probar en el mercado laboral (aumenta la rotación)
• Se generan reclamos salariales dentro de las organizaciones.

Demanda Menor a la Oferta:

Exceso de candidatos para cubrir pocas ofertas de empleos que tienen las organizaciones.

Consecuencias para las Organizaciones:

• Bajas inversiones en reclutamiento.
• Criterios de selección más rígidos.
• Bajas inversiones en beneficios sociales.
• Énfasis en el reclutamiento externo.
• Abundan los recursos humanos.

Consecuencias para los Candidatos:

• Escasez de vacantes y oportunidades
• Las personas buscan afianzarse dentro de las organizaciones.
• Disminuyen los reclamos hacia las organizaciones