Planificación, Organización y Control Empresarial

7.3 La planificación: Consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión con la intención de conseguir los fines de la empresa. El proceso de planificación:

• Análisis de la situación de partida: Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno a través del DAFO.
• Fijación de los objetivos: Tienen que ser medibles y realistas. Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos.
• Diseño, evaluación y selección de alternativas: Se proponen diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos y se analizan cada una de ellas, y después se elegirá la que resulte más conveniente.
• Determinar métodos de control para hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.

7.3.1 Tipos de planes:

• Según el marco temporal:
  • A largo plazo: Un periodo superior a 5 años.
  • A medio plazo: Entre 1 y 5 años.
  • A corto plazo: Menos de un año.
• Según su amplitud:
  • Planes estratégicos: Se aplican a toda la empresa estableciendo directrices generales y requieren de un largo plazo.
  • Planes tácticos: Medio plazo tomando como base la planificación estratégica.
  • Planes operacionales u operativos: Se aplican a un área concreta, actuando sobre objetivos generales y suelen ser muy concretos.
• Se pueden clasificar por funciones o departamentos teniendo planes de producción, ventas, financiero, etc.

Definición de organización

Es la que se ocupa de ordenar el conjunto de relaciones que surgen entre los integrantes de la empresa: cómo se implementa la división del trabajo (departamentalización), las relaciones de autoridad (jerarquía) y la comunicación interna.

La organización formal y la informal

Para comprender el funcionamiento de la empresa, el líder debe conocer perfectamente ambas.

• La organización formal está constituida por una estructura intencional definida y relativamente estable. Ésta articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, etc.
• La organización informal se define como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la dirección. Se producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí. El surgimiento de esta organización informal suele deberse a:
  • Existencia de relaciones personales entre distintos miembros de la estructura formal, no recogidos en la misma.
  • Aparición de líderes en aspectos que no tienen que ver con la empresa.
  • La existencia de un ambiente reivindicativo en materias de diversa índole, que puede propiciar la formación de grupos.

Como consecuencia, se establece una comunicación informal en la empresa. Esta información puede ser exacta.

Los organigramas

Es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. Estos deben de ser claros, precisos y comprensibles. Clasificación:

• Por su finalidad:
  • Informativos: Informan al público sobre la empresa.
  • Analíticos: Deben comprender con detalle la estructura organizativa.
• Por su amplitud:
  • Generales: Reflejan la estructura organizativa global.
  • De detalle: Se refieren a un departamento concreto de la empresa.
• Por el contenido:
  • Estructurales: Ponen de manifiesto los nombres de los elementos, su colaboración en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.
  • Funcionales: Los órganos.
  • De personal: Indican el nombre y el rango de la persona que la dirige.
• Por su disposición gráfica:
  • Verticales: Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en las posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas.
  • Horizontales: Las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha. Destacan las relaciones funcionales por encima de las jerárquicas.
  • Circular o radial: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de este se desarrollan círculos que van representando los diferentes niveles jerárquicos.

La departamentalización

Su definición es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas. Criterios:

• Funcional: Se forman por las funciones que cada uno desarrolla en la empresa como la producción, marketing, finanzas y recursos humanos.
• Geográfica: Es frecuente en los departamentos de marketing, y son los que satisfacen mejor las necesidades de los clientes o características del producto.
• Por productos o servicios: Las empresas que elaboran productos muy diferentes se dividen creando un departamento para cada tipo de producto.
• Por clientes: Es frecuente que se realice en función de los diversos tipos de clientes y de los intermediarios.

Las grandes empresas utilizan una departamentalización combinada y se utilizan la totalidad o parte de estas formas de departamentalización.

Estructuras organizativas

La descentralización, definición, es la que implica la sistemática delegación de autoridad y la responsabilidad en todo el ámbito de la organización.

• Estructura lineal o jerárquica: Se fundamenta en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Se basa en el principio de unidad de mando: cada trabajador recibe sus instrucciones de un solo jefe y debe responder ante él, y es una estructura rígida.

Ventajas:

• Simplicidad.
• La autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas sabiendo cada trabajador a quién debe obedecer y cuáles son sus funciones.
• Rapidez en la toma de decisiones.

Inconvenientes:

• Falta de especialización por parte de los directivos.
• Excesiva concentración de autoridad.
• Falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios.
• Lentitud en las comunicaciones.

Estructura funcional: Existencia de especialistas al frente de las áreas funcionales. Los niveles inferiores reciben instrucciones de varios jefes.

Ventajas:

• La empresa dispone de especialistas que se dedican exclusivamente al área de su especialidad.

Inconvenientes:

• Los empleados pueden recibir órdenes que pueden ser contradictorias.
• Falta de comunicación horizontal y de coordinación entre los diferentes departamentos.

Estructura en línea y staff: Intenta solucionar los inconvenientes de los dos modelos anteriores. Combinan las relaciones de autoridad directa con relaciones de consulta y asesoramiento de especialistas. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan de las decisiones que afectan a la organización. Los staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo. Los responsables de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea.

Ventajas:

• Permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos.
• Respeta el principio de unidad de mando.

Inconvenientes:

• Las decisiones son lentas.
• Puede haber conflictos si el asesoramiento es ignorado por los directivos.
• Los departamentos de staff representan un coste adicional para la empresa.

Estructura matricial: Es un modelo de empresas que tienen plantillas variables en función de los proyectos que desarrollan. Combina como mínimo dos variables organizativas que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad. En este existe una doble autoridad: cada persona recibe instrucciones del director del proyecto y del director de su departamento funcional. Una de las dos autoridades suele ser superior a la otra, el director del proyecto. Suele tener una duración limitada.

Ventajas:

• Flexibilidad y capacidad para afrontar los problemas.

Inconvenientes:

• Algunos miembros de la organización responden ante dos superiores.

Concepto de dirección y niveles directivos

Definición de gestionar: Consiste en poner los medios necesarios para que las personas que integran la organización realicen las tareas necesarias para la consecución de los objetivos de la empresa. Entre las tareas, la comunicación interna, la toma de decisiones y la gestión de motivación del personal. El desarrollo de esta función requiere dirección estratégica.

Niveles directivos:

• Alta dirección: Presidente y directivos que desarrollan la dirección estratégica de la empresa.
• Dirección intermedia: Ejecutivos que se ocupan de cuestiones específicas.
• Dirección operativa: Son supervisores que asignan los trabajadores a las distintas tareas y evalúan los resultados.

El proceso de decisión

Requiere capacidades para tomar las decisiones de manera adecuada en medio de situaciones no programadas. Es importante que los directivos se habitúen a realizar el proceso de decisión. Fases:

• Definir el problema: Si se acierta en el diagnóstico del problema habrá mayores posibilidades de ofrecer una correcta solución.
• Encontrar alternativas.
• Determinar los criterios para decidir: Son los puntos de referencia para juzgar cada alternativa (rapidez en la solución, impacto en la imagen, coste, etc.).
• Valorar las alternativas y seleccionar la más conveniente.

Teorías X e Y de McGregor

Douglas McGregor estudió el comportamiento de los directivos y depende de la visión que tenga de las personas. Existen dos tipos extremos de directivos:

• Los directivos que se comportan según la teoría X:
  • El ser humano siente aversión hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda, obligado a hacerlo por medio de amenazas y castigos.
  • El ser humano prefiere que lo dirijan y evita las responsabilidades, tiene poca ambición y desea su seguridad.
• Los directivos que se comportan según la teoría Y:
  • Al ser humano no le disgusta esencialmente trabajar.
  • El ser humano se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambiciones y seguridad se deben a malas experiencias.
  • La mayor parte de ellas tienen capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la creatividad para resolver los problemas.

La principal aportación de McGregor es que la visión que el líder tiene de sus subordinados determina el comportamiento de los mismos:

• Un líder que tiene la visión propia de la teoría X utilizará un estilo autocrático.
• Si el líder se comporta de acuerdo a la teoría Y, tenderá a ser democrático.

McGregor propone que los directivos deberían adoptar la visión de la teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.

La motivación

Definición: Es el impulso que anima a una persona a realizar las tareas necesarias para satisfacer una necesidad. Factores de motivación:

• Reconocer sus méritos a los trabajadores.
• Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores.
• El dinero: El hecho de que la remuneración se corresponda con los méritos.
• La promoción interna incentiva a los trabajadores hacia un mejor desempeño.
• Un buen trato laboral y el ambiente de colaboración en el trabajo.
• El enriquecimiento del puesto de trabajo que pretende introducir modificaciones en el contenido del trabajo para que cubra las necesidades de nivel más elevado.

Teoría de Maslow

Según Maslow, la persona actúa de forma diferente en función de la motivación que tenga para realizar su trabajo. La teoría de Maslow jerarquiza las necesidades en cinco niveles y las representan en forma de pirámide. Los tipos de necesidades:

• Fisiológicas: La motivación que impulsa al trabajador en el empleo es la de obtener el dinero para poder satisfacer sus necesidades fisiológicas.
• Seguridad: Una vez que las fisiológicas quedan cubiertas, la motivación se dirige hacia la búsqueda de seguridad que le permita consolidar lo ya adquirido, como el conservar el puesto de trabajo.
• Sociales o de pertenencia: El trabajador trata de consolidar su estatus y recibir afecto.
• Estima o reconocimiento: Lo que mueve al trabajador en esta fase es el logro del reconocimiento profesional y el prestigio.
• Autorrealización: Corresponde a la motivación para buscar la plena realización de sí mismo y el desarrollo de todo su potencial.

Según Maslow, la gestión de la motivación de los trabajadores debe tener en cuenta esta jerarquía porque cuando una necesidad está satisfecha deja de ser motivadora.

Teoría de los dos factores de Herzberg

• Factores de higiene o de mantenimiento: Un salario y un contrato laboral para evitar la insatisfacción laboral.
• Los factores motivacionales: Son el gusto por el propio trabajo, el reconocimiento y el ascenso.

Las necesidades de bajo nivel deben estar cubiertas para que no exista insatisfacción y que la gestión de la motivación debe centrarse en los factores motivacionales.

Concepto y progreso del control

Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto en la planificación. La función de planificación y la de control están muy ligadas. Etapas:

• Concretar unos estándares normales.
• Medir las actividades: Una vez analizadas se han de comparar con los estándares marcados y determinar las desviaciones producidas.
• Se han de corregir las desviaciones:
  • Que no se hayan ejecutado los planes.
  • Que los planes no eran adecuados y se habían marcado unos objetivos que no se podían conseguir.

Tipos de herramientas o control

• La auditoría: Verifica la planificación tanto en la relación a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos. Puede ser elaborada por un departamento interno o una empresa externa.
  • La auditoría de cuentas: Analiza los estados financieros controlando su fiabilidad.
  • Auditoría operativa: Controla el funcionamiento de la estructura global.
  • La ecoauditoría: Controla el impacto medioambiental.
• Control presupuestario: Controla que se cumpla la relación numérica de la planificación.
• La estadística: Trata los datos históricos de un problema.