Gestión de la Calidad

En las empresas que han implantado un Sistema de Gestión para la Calidad y la Mejora, las ventajas encontradas versus el modo de operar anterior son muchas, entre otras:

• La organización se asegura de que funciona bien y de esta forma puede cumplir los objetivos propios de la institución. Para eso es necesario que los objetivos de calidad del sistema estén alineados con los objetivos del negocio. Si los objetivos de calidad son distintos, o no están alineados, a lo mejor se cumplen, pero el Sistema no coadyuvará para que la organización logre cumplir sus Metas y Objetivos.
• Se cuenta con un sistema que permite gestionar, con calidad, el desarrollo de sus actividades. El Sistema permite analizar el desempeño de forma integral y, además, poder detectar las oportunidades de mejora, las cuales implementadas exitosamente, se reflejarán en un cambio sustancial de los indicadores de desempeño de la organización.
• La forma de organizarse para hacer el trabajo es mejor y más simple. La organización por procesos, operados con equipos de trabajo interfuncionales, es una herramienta que permite producir resultados superiores debido a la sinergia generada por la integración de las diversas habilidades y experiencias de sus miembros.
• El Sistema y sus procesos son la mejor estrategia para rebasar la estructura departamental de la empresa, estableciendo una verdadera cadena de valor con los proveedores y clientes.

Mapa de Procesos: Gestión de Procesos

El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos pueden ser agrupados en Macroprocesos en función de las macroactividades llevadas a cabo.

Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus objetivos estratégicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y transversal que sólo puede darse mediante una visión de procesos. En un mapa de procesos, los procesos pueden ser clasificados en:

Procesos Estratégicos

Su definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, y atiende principalmente a procesos de gran calado estratégico que condicionan la definición y la consideración de los demás procesos y actividades con vistas a ofrecer un soporte para la toma de decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del cliente.

Procesos Clave

Aportan valor a la relación de la compañía o la organización con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de sus necesidades. En este tipo de procesos hallamos, por ejemplo, los implicados en el diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia comercial, de las cadenas de suministros y de los proyectos logísticos, entre otros. El desarrollo y la definición del mapa de procesos para esta tipología debe realizarse de un modo especialmente meticuloso, identificando cada proceso en el punto final de su recorrido (la prestación del servicio o producto al cliente), y trazando en sentido inverso una línea que nos lleve hasta su punto de inicio indicando tareas, actividades y subprocesos que directa o indirectamente dependan de él.

Procesos Complementarios

También llamados procesos de apoyo, complementan a los procesos definidos anteriormente. Pese a ser procesos menores desde un punto de vista estratégico y corporativo, condicionan enormemente el desempeño de procesos superiores y determinan en muchos casos el éxito o el fracaso de los mismos. Las actividades y los procesos relacionados con el abastecimiento de materias primas, con las herramientas, las aplicaciones y los equipos informáticos o con la formación del personal son algunos ejemplos que encajan en esta consideración.

Cadena de Valor y Mapa de Procesos

Pero ¿Cuál es el origen del mapa de procesos? En realidad, esta perspectiva de la organización basada en procesos no es nueva, habiendo recibido un fuerte impulso en la década de 1980.

Michael Porter ya propuso su concepto de “cadena de valor” en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según este autor, una organización es una cadena que, a través de una serie de etapas que van agregando valor para sus clientes y grupos de interés, crea y sostiene su ventaja competitiva.

En la figura anterior, pueden observarse varios conjuntos de actividades, que se agrupan en lo que Porter denominó actividades primarias y de soporte. Las actividades primarias o centrales (compras, producción, marketing y ventas, distribución y servicio), son aquellas directamente relacionadas con el producto de la empresa, creando valor. Son las responsables de los resultados económicos de la organización. Las actividades soporte (infraestructuras, recursos humanos, finanzas y administración y dirección) no tienen relación directa con el producto o servicio principal, no crean valor desde el punto de vista del cliente, pero son imprescindibles para que las actividades primarias se lleven a cabo.

Tenemos por tanto, en el planteamiento de Porter, el que puede considerarse el precursor del mapa de procesos.

Mapa de Procesos

El mapa de procesos es una representación gráfica que nos ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su interrelación entre ellos. Antes de realizar el mapa de procesos habrá que identificar todos los procesos.

A pesar de que en la norma ISO 9001 no existe el requisito de desarrollar concretamente un mapa de procesos, se ha convertido en una práctica generalizada siguiendo lo establecido en los requisitos generales de la Norma ISO 9001:2000 que establece que la organización debe:

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y

b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos (mapa).

ISO 9001:00 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página, y que le llamemos mapa de procesos. De todos modos, es buena idea el incluir un mapa de procesos en el manual de calidad después de haber enumerado todos los procesos que tiene la empresa.

Pasos para hacer un Mapa de Procesos

1. Identificar a los actores: Clientes, proveedores y otras organizaciones de su entorno.
2. Identificar la línea operativa: La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto.
3. Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección: Dirección, mejora continua, estrategia, o lo que queramos.
4. Añadir los procesos que afectan a todo el sistema: Gestión de reclamaciones, recursos humanos, auditorías internas.

En resumen, tenemos tres tipos de procesos:

• Estratégicos
• Clave
• Apoyo