PAPEL

3.- Mantenim. M.Amb: equipo control medioam. diseñad en la misma planta. basado en:

• Depurac. aguas: cogia agua del rio y antes de devolverla(2-3dias):clarif 1ario(depositarse en centro con rastrillo), airearse en un lago (1.5-2dias), y clarif 2ario(+ solidos y bacterias muertas).
• Tratam. emisiones gaseosas: sistema recog y quema gases no condensabl del digestor y evap. Purificadors y precipitadores en chimeneas eliminan azufre y otras particulas.

4.- Diseño planta

4.1.- Integrac. vertical aguas abajo y arriba

4.2.- Capacidad: a) Grandes maq?+papel, -coste. b) Tamaño fabric, tan grande como sido posibl. Planta pasta mas grande deliberadm xa pasta a otras fabricas. c) Maq 2-5 papel tisu. Luego, maq 2 , papel satinado ligero.

4.3.- Localizacion

5.- Funcionam. fabric

5.1.- Planif: a)pedidos se enviab a dep. de pedidos central de Memphis, y se coloc en 1er hueco disponib del plan prod. semanal. b)1 sem. antes de empez el sig. ciclo semanal, director operac. planificaba el prog de prod xa ese ciclo. Este prog. asigna pesos y tipo papel a producir x cada planta y maq cada dia dentro del ciclo semanal. Asignacion se transmite a cada planta. b) Cada trimestre ejecucion modelo progr. lineal xa obtener optimo de producc. c) Maquinas. d) Planta agrupaba pedidos diametro, y suma del ancho igual al total.

5.2.- Compra y amacenaje: a)Arboles: 10000-100000 año, + otoño e inv. por deshielo y barro. 30 dias produccion de pasta. b) Invenetario en curso peq. y temporal. c) Se guardaba poco terminado de 2,3 y 5. De la 1, 15 dias xa atender necesidades clientes en cualq de las 48 clases de papel q hacia. d) Plan prod, puesta marcha maq, distrib clientes y almacenaje, mismo departam.

6.-Mano obra

a) huelga, competencia, supresion concesiones. b) Sindicato SIPU acepta xo si vuelven trabaj (250 vuelven de 1100). c) Turno 12h, 16 dias de cada 28. Juev y vier, un turno de 8h. No + de 5 dias seguidos con no mas de 3 turno de 12h. 2 fines de sem, de cada 4. Horas extra si > de 8 ó 12, o >40h sem. d) si puesto libre, ascendido por antig. d) quejas poco frecuentes. Cuatro niveles. e) Maq. cada vez mas complicadas ?proceso mejora calidad (PMC) , q usaba equipos y directiv xa resolver prob particulares.

7.- Control operac

a) Proceso fabric diseñad ?perdida tiempo. b) Mantenim. equipos generalm. podia ser progr durante las operaciones periodicas de mantenim de las maq. c) Mano obra preparada para reaccionar ante paradas prod. x rotura. d) Calidad papel comprobada continuam, ajustes necesarios.

8.- Rendim. Fabrica

a) planta centro costes: no influencia sobre precios, mercados o ingresos. Se regia por presupuesto. Dadas unas previsiones de oficinas centrales, planta desarrolla costes estandar xa la prod de papel prevista. b) otros obj: Seguridad, formacion, compromiso M.Amb, gastos en compra nuevo material y mantenim, relaciones industriales.

1.- Sistema: el lugar en el que se desarrolla la mayor parte de actividades productivas . Ventajas:- Centra su atención en el conjunto, permitiendo estudiar los problemas de una parte y su repercusión sobre el resto – Proporciona una base para generar soluciones técnicas y organizativas – Evita la suboptimización que se produce al ver los problemas aislados.

2.- Proceso de transformación. Está relacionado con los Inputs que debe transformar. Se puede distinguir entre: Materiales,Información,Clientes.

3.- Barreras: a) Fisicas: almacenaje cualq recurso. b) Organizativas: como forma de evitar el entorno y lograr eficiencia en sus actividades, realizándolas con el mínimo de interrupciones posible: » Las relaciones con los proveedores » Servicio al cliente, y su relación con ellos » Lanzamiento de nuevos productos » p ropuestas de inversión » Comité de empresa, ligado tradicionalmente a Personal » Medio ambiente y ciclo de vida de los productos. Las barreras hacen que; – Operaciones no desarrolle un conocimiento o comprensión del entorno – Operaciones no tenga responsabilidad plena sobre sus acciones – Se trabaje con previsiones y no con información real de la demanda de los clientes – Se traspasen inventarios a los clientes.

4.- perspectiva actual de operaciones: – Consideración de los proveedores como socios – Trabajar conjuntamente con los clientes en los nuevos diseños, mejora de calidad e incluso en la planificación de la producción – La calidad y la productividad están en parte asociadas a los procesos de diseño. La rápida introducción de nuevos productos depende de la colaboración de todos los departamentos, desde diseño hasta posventa – El bajar la responsabilidad a niveles más bajos en las empresas obliga a estructuras más flexibles y ligeras – El estar tecnológicamente en vanguardia, depende de cierta asunción de riesgo por parte de las empresas, así como de mejorar técnicamente la formación de los operarios a todos los niveles y de la fijación de ciertos márgenes en los estudios de rentabilidad de los nuevos equipos y prototipos a comprar.

1.- Hayes y Weelwright evolucion: a) Internamente neutra, “mal necesario”. La actitud es ¿cómo evitar problemas con la producción? Para lograrlo: Subcontrat, Postura reactiva ante demandas de otras áreas, contribuirá poco al éxito. b) Externamente neutra: mejorar producción para reducir la ventaja competitiva con otras empresas. Comparan toman lo mejor competencia. c) Apoyo Interno: desea que operaciones sea un soporte fiable en la estrategia de la empresa. permite tener algo en lo que destacar respecto a la competencia. Tiene una amplia visión del negocio de la empresa y organiza sus recursos para reforzar la estrategia de la empresa. d) Apoyo Externo: operaciones es la clave de la estrategia de su negocio. Desarrolla estrategias basadas en la capacidad de operaciones para dar respuesta a las futuras exigencias de los mercados. Es proactiva.