TEMA 3:

ESTRUCTURA TRADICIONALES:

Mintzberg (1979) describe cinco tipos de configuraciones estructurales básicas:

La Organización Simple.

La Mecanicista.

La burocracia Profesional.

La Burocracia Divisionalizada.

La Adhocracia.

LA ORGANIZACIÓN SIMPLE (Empresarial)

Se caracteriza por su sencillez:

-Poca Diferenciación Horizontal

-Poca Diferenciación Vertical.

-Escasa Formalización.

Tradicionalmente se ha considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras más complejas.

Ejemplos de esta tipología organizativa serían un pequeño taller o negocio.

LA ORGANIZACIÓN MECANICISTA (BUROCRACIA)

Fruto de la revolución industrial y de la aparición de grandes industrias:

-Alta Diferenciación Horizontal

-Alta Diferenciación Vertical.

-Formalización y Especialización de las tareas.

En estas organizaciones se pueden encontrar tres tipos de empleados:

Los que forman la Tecnoestructura (realizan tareas administrativas).

El Personal de Apoyo (Incluidos los externos).

El Personal Técnico

Crítico: el Mando Intermedio

LA BUROCRACIA PROFESIONAL

Es un caso especial de burocracia en la que sus miembros son profesionales (médicos, profesores….)

Al tratarse de expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rígidos de control.

Tanto la Formalización como la Diferenciación son reducidas.

LA BUROCRACIA DIVISIONALIZADA

Formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior (Estructura de estructuras). Ejemplo: líneas de productos con autonomía propia.

Disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo.

A su vez las diferentes estructuras o divisiones que la componen, se pueden configurar como formas mecanicistas.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA (Adhocracia)

Responde a la necesidad de innovar configurándose una estructura que para lograr sus objetivos se sirve de la coordinación de sus miembros (la mayoría expertos) a través de equipos de trabajo.

La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocimientos técnicos de sus miembros y las necesidades del momento.

Posteriormente Mintzberg, Quinn y Ghoshal(1998), identifican otras dos tipologías de estructuras organizativas:

NUEVAS ESTRUCTURAS:

-La Organización Misionera.

-La Organización Política.

LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

La organización misionera debe su nombre a la importancia de la ideología  como principal mecanismo de control y de coordinación entre sus miembros.

Muestra poca diferenciación entre tareas, personal de apoyo o tecnoestructura.

La única forma de mantenerse es a través de unos mecanismos de socialización que garanticen el mantenimiento de sus miembros en la organización.

Ejemplo de este tipo de organización: son las organizaciones religiosas.

LA ORGANIZACIÓN POLITICA

Según Mintzberg y col. Se caracteriza “por lo que le falta”, es decir; “cuando en una organización ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinación dominante y no hay una forma estable de centralización o descentralización, puede que tenga problemas para contener los conflictos que surjan en su seno y dar como resultado una forma organizacional denominada política”.

Su comportamiento se explica por la tendencia de sus partes a unirse o separase en función del momento, con el objetivo último de aumentar su control sobre los recursos existentes.

TEMA 4:

TIPOLOGIA DEL PODER:

• Poder personal:

reside en las cualidades personales del individuo o en su carisma

–Formado por tres tipos de poder:

Poder de experto

Capacidad de A para ser reconocido como poseedor de conocimientos, destrezas o habilidades superiores, al servicio del grupo o equipo.

Poder referente

Capacidad de A para conseguir que las otras partes de la relación se identifique con él / ella.

Poder de información:

Capacidad de A para reunir información útil y de calidad, así como para exponerla de forma persuasiva.

• Poder posicional:
Reside en el organigrama y el orden jerárquico.

–Formado también por tres tipos de poder

Poder legítimo

Capacidad derivada del derecho de A, a regular la conducta de B, gracias a su posición jerárquica

Poder coercitivo:

Capacidad de A para producir consecuencias negativas o pérdidas de recursos deseados por B.

Poder de recompensa:

Capacidad de A para proporcionar recursos o beneficios positivamente valorados por B.

“EL LÍDER”

UNA DEFINICIÓN

“Lead” deriva de un antiguo término sajón, existente también en otras lenguas noreuropeas, que significa “sendero, camino, o rumbo marino”. Términos que expresan orientación.

El liderazgo es un fenómeno grupal que se observa como un conjunto de comportamientos que definen el rol desarrollado por una persona. Este fenómeno ocurre cuando la situación demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo común. (HayGroup).

EL ENFOQUE DE LOS RASGOS

La idea básica de este enfoque es que los líderes, por sus cualidades innatas, son superiores a los que no son líderes. (Darwinismo Social. “Mito del Líder Nato).

Se afirma que una persona será siempre líder en cualquier circunstancia, sea cual sea el grupo, la tarea a desarrollar o la situación.

Enfoque inicial; décadas de los 40 y 50

“Desde el mismo instante del nacimiento algunos, están predestinados a la obediencia, y otros al mando”. Aristóteles en su “Política”.

Desde esta perspectiva se considera el liderazgo como un rasgo unidimensional de la personalidad que se distribuye entre la población, poniéndose todo el énfasis en las características personales de los líderes.

EL ENFOQUE HUMANISTA: Douglas McGregor (1960)

DOS CONCEPCIONES DEL FACTOR HUMANO EN EL TRABAJO

SE DERIVAN DOS ESTILOS DE LIDERAZGO:

-AUTORITARIO

-DEMOCRÁTICO

EL ENFOQUE CONDUCTUAL: “ESTILOS DE LIDERAZGO”

Los decepcionantes resultados de los estudios centrados en los “Rasgos del Líder” en la década de los 40, y el auge de la orientación conductual a finales de esa década, determinaron que respecto al estudio del fenómeno Liderazgo, se focalizara en la CONDUCTA DEL LÍDER. En concreto el interés se centro en los denominados: “ESTILOS DE LIDERAZGO”.

El núcleo de este enfoque hay que situarlo:

• Los estudios empíricos realizados por las Universidades de Ohio y de Michigan que de forma totalmente independiente coincidieron en los mismos objetivos de investigación; identificar comportamientos eficaces de los líderes, coincidiendo igualmente en sus resultados por lo que respecta a los factores básicos.

LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

Identificaron dos estilos de conductas diferenciales asociados al liderazgo: Conducta orientada a la producción y conducta orientada a la relaciones.

También incorporan la dimensión temporal en el sentido de que “a corto” parece más eficaz un estilo orientado a la producción.

-ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN.

-ORIENTADO A LAS PERSONAS.

EL LIDERAZGO “TRANSACCIONAL / TRANSFORMACIONAL”

Término acuñado por Burns (1978) y desarrollado principalmente por Bass y Avolio (1994, 1998, 1999…).

LIDERAZGO TRANSACCIONAL:

Está basado en el “intercambio de recompensas” entre líder y seguidores.

El “intercambio de recompensas” está presente implícita o explícitamente en la mayoría de las teorías del liderazgo formuladas anteriormente.

AFECTA  AL RENDIMIENTO  Y LA SATISFACCIÓN.

Sin embargo no basta para explicar por qué ciertos líderes producen cambios radicales en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

EL LÍDER TRANSFORMACIONAL ES CAPAZ DE:

Concienciar a sus colaboradores de la importancia del trabajo a realizar.

De hacerles trascender su propio interés en beneficio del grupo.

De alterar la jerarquía de necesidades del seguidor.

En consecuencia es capaz de conseguir importantes cambios en los valores, actitudes y creencias de sus seguidores así como un incremento excepcional en su rendimiento.

El modelo de liderazgo transformacional que sistematiza Bass se sustenta en una operatividad empírica relevante a través de un cuestionario: M.L.Q. (Multifactor Leadership Questionnaire), que permite medir los dos tipos de liderazgo identificados (transaccional y transformacional).

Mediante análisis factorial Bass y colaboradores descubren que el liderazgo transformacional está compuesto por cuatro factores.

-INFLUENCIA IDEALIZADA (CARISMA)

-MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL (INSPIRACIÓN)

-ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

-CONSIDERACIÓN-INDIVIDUALIZADA

INFLUENCIA IDEALIZADA (CARISMA)

Es el factor crítico del modelo.

Está relacionado con la vinculación personal o “identificación que el líder consigue despertar en sus seguidores. El Carisma se refiere a la identificación con el líder.

Se mide con ítems como: “Actúa de forma que se gana mi respeto” o “Va mas allá de su propio interés en beneficio del grupo”.

MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL (INSPIRACIÓN)

La Inspiración no se refiere tanto a la identificación de los seguidores con el líder, como a la identificación con la visión o proyecto que este propone.

El factor Inspiración se mide en el M.L.Q. por ítems como: “Habla con entusiasmo acerca del futuro” o “Habla con entusiasmo acerca de los logros que deben conseguirse”

ESTIMULACIÓN INTELECTUAL

Indica la capacidad del líder para hacer que sus colaboradores utilicen su propia inteligencia y sus habilidades creativas para resolver los problemas que puedan presentarse.

Este factor se mide con ítems como: “Consigue que vea los problemas desde muchos ángulos diferentes” o “Busca diferentes perspectivas a la hora de solucionar los problemas”.

CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA

Está relacionado con la capacidad del líder para ayudar y aconsejar a cada subordinado de forma individual y personalizada.

Está compuesto por ítems como: “Me trata más como una persona que como miembro de un grupo” o “Me ayuda a desarrollar mi capacidad”.

LIDERAZGO-TRANSACCIONAL:

El M.L.Q. mide también liderazgo transaccional o de intercambio. El análisis factorial identifica tres factores:

-RECOMPENSA CONTINGENTE

-DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN ACTIVA

-DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN PASIVA

RECOMPENSA CONTINGENTE

Los líderes altos en este factor son aquellos que recompensan a sus colaboradores por la labor bien hecha. Además especifican claramente las recompensas que se recibirán por cada trabajo realizado.

Está compuesto por ítems como: “Me apoya a cambio de mis esfuerzos” o “Deja claro lo que uno puede esperar recibir si se consiguen los objetivos”.

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN ACTIVA

Señala aquellos líderes que están pendientes de la actuación de sus subordinados para corregir los fallos.

Está compuesto por ítems como: “Concentra toda su actuación en los errores, quejas y fallos” o “Hace que mi atención se dirija hacia los fallos a la hora de cumplir lo establecido”.

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN PASIVA

Los líderes altos en este factor son aquellos que sólo intervienen cuando las cosas van mal.

Está compuesto por ítems como: “Evita intervenir hasta que los problemas son serios” o “Demuestra que cree firmemente en el dicho: si no está roto no lo arregles”.

LAISSEZ – FAIRE

Además del liderazgo transaccional y transformacional el M.L.Q. mide también otra serie de conductas de los líderes o directivos que evitan la responsabilidad. Está compuesto por ítems como: “Evita tomar decisiones” o “Está ausente cuando se le necesita”.

EL ENFOQUE DE LA IDENTIDAD SOCIAL .EL MODELO SIMOL

Las teorías “clásicas” sobre el liderazgo pasan por alto un hecho relevante: “el liderazgo es un fenómeno grupal y los grupos no están nunca aislados sino que mantienen relaciones de diversos tipos con los otros grupos presentes en su entorno.

Desde este punto de vista, cuando las personas se “categorizan” como miembros de un grupo tienden a percibirse semejantes entre sí y diferentes a los miembros de otros grupos.

En consecuencia, la persona que más influencia ejerce en un grupo, el líder, será aquella que mejor “encarne” los valores, creencias y actitudes del grupo en un momento dado, es decir su miembro más prototípico.

El Modelo de Identidad Social del Liderazgo Organizacional (van Knippenberg y Hogg), sugiere que las características de la “membresía” del grupo del líder son un determinante importante de la eficacia del liderazgo. Este modelo sugiere que cuanto más se identifiquen los miembros con su grupo y la membresía del grupo se haga más saliente, las percepciones, evaluaciones y eficacia del liderazgo se basarán más en la percepción del líder como prototípico del grupo, y en la medida en que se percibe que el líder actúa a favor de los mejores intereses del grupo; su orientación al grupo.

LA PROTOTIPICALIDAD DEL LÍDER Y LA EFECTIVIDAD DEL LÍDER

El modelo SIMOL propone al menos cuatro procesos que aumentan la probabilidad de que los miembros prototípicos del grupo tengan más posibilidades de emerger como líderes y de ser más efectivos como tales:

LA INFLUENCIA

LA ATRACCIÓN SOCIAL CONSENSUAL

LA ATRIBUCIÓN

LA CONFIANZA

LA INFLUENCIA:

En primer lugar, sabemos que los miembros del grupo con una alta prototipicalidad son más “informativos” que los miembros menos prototípicos en lo referente a la naturaleza del prototipo grupal, y por tanto cumplen una importante función en la reducción de la incertidumbre auto conceptual.

Esto es particularmente importante para el liderazgo, porque una de las funciones que realiza el líder es la de dar sentido: la gente recurre a los líderes para dar sentido a situaciones ambiguas.

Esto da a los miembros prototípicos una forma de poder referente basado en el grupo, o de “influencia referente informacional”, que les vuelve más influyentes que los miembros menos prototípicos

LA ATRACCIÓN SOCIAL CONSENSUAL

Los miembros del grupo interno son preferidos a los del grupo externo y, debido a que son más representativos de la identidad compartida del grupo interno, los miembros prototípicos del grupo interno son preferidos a los menos prototípicos.

En grupos prominentes “la atracción social es consensual”: unilateralmente los miembros prefieren el mismo individuo de alta prototipicalidad, quien parece ser popular, disfrutando así de un estatus aumentado y permanente en el grupo.

La atracción es una base adicional para que los miembros prototípicos sean más influyentes que los menos prototípicos, y para que esta influencia se mantenga sobre el grupo como un todo.

LA ATRIBUCIÓN

Los miembros prototípicos destacan sobre el fondo de los menos prototípicos, creando circunstancias en las que la gente atribuye internamente el comportamiento de los miembros prototípicos a propiedades de la persona más que a factores situacionales o contextuales.

Algunos de estos atributos son por ejemplo: ser el centro de atención del grupo, ser influyente, tener cierto estatus y ser preferido de manera consensual.

Estos atributos tienden a otorgarse a habilidades intrínsecas del liderazgo

LA CONFIANZA

La confianza en el líder juega un papel importante.

 Los líderes en los que se confía que se tomen los intereses para el grupo muy en serio, serán preferidos y respaldados con más fuerza que otros que sean percibidos como menos orientados al grupo.

 La gente confía en miembros del grupo interno más que en los del grupo externo.

 En un estilo similar, la gente puede depositar una mayor cantidad de confianza en líderes prototípicos para que representen bien al grupo y que se tomen el interés del grupo muy en serio que en miembros menos prototípicos, contribuyendo así en mayor medida a la efectividad de los líderes prototípicos.

EL LIDERAZGO Y GÉNERO

En general hay acuerdo entre los autores en reconocer que las mujeres encuentran más barreras y dificultades que los hombres para ocupar puestos de responsabilidad.

Sin embargo el grado de acuerdo es mucho menor a la hora de determinar si hombres y mujeres adoptan estilos de liderazgo diferentes.

 Eagly y Johannesen-Schmidt, (2001). En un metaanálisis que recoge los resultados de 136 estudios que investigan diferencias de género en liderazgo, encontraron un factor de percepción estereotipada de liderazgo de género:

Se percibía a las mujeres más orientadas hacia las relaciones y a los hombres más orientados hacia la tarea.

En todos los estudios se apreciaba una tendencia por parte de las mujeres a ser más participativas y democráticas que los hombres.

Eagly y Johannesen-Schmidt (2001) en un estudio con una muestra de 9.000 directivos y directivas que describían su estilo de liderazgo utilizando el M.L.Q., se encontró que las mujeres puntuaban más alto que los hombres en los factores de liderazgo transformacional, influencia idealizada (carisma), inspiración y consideración individualizada, así como el factor transaccional recompensa contingente.

Por su parte los hombres puntuaban más alto en dirección por excepción y en laissez-faire.

Otros estudios no son tan claros en estos resultados (Del Olmo, 1999). Esta ambigüedad en los resultados puede deberse (Druskat, 1994) a la importancia del contexto social en el que se ejerce el liderazgo.

Así en organizaciones “tradicionales” (burocráticas, rígidas y marcadamente masculinas) las diferencias de género se enmascaran debido a que las mujeres “se adaptan” a las normas y expectativas masculinas dominantes en este tipo de organizaciones.

TEMA 5:

ANTECEDENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

A partir de los 60 y a raíz de las profundas transformaciones que experimenta la concepción tradicional de organización concebida hasta entonces como “sistema cerrado”. (Taylor, Fayol y Weber).

Aparece el concepto de “cultura empresarial” vinculado a la organización considerada como “sistema abierto”.

Dos factores – antecedentes:

• Cambios en los enfoques del “factor humano” en la organización.

(Mayo, Argyris, Mc Gregor, Herzberg, Mc Clelland, Likert…).

• Crisis definitiva de la organización como “sistema cerrado” al hacer su aparición el concepto de “competencia empresarial”. (“Reto Japonés”).

CONCEPTUALIZACION DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein concluye en sus estudios (MIT), que cada empresa es una realidad única: tiene un estilo diferente, un modo de hacer distinto y una proyección “hacia dentro” y “hacia fuera” singular.

De esta conclusión surge el concepto de “cultura organizacional”: cada empresa tiene “su personalidad”, que no reflejan el estudio clásico de los factores de:

• Estructura (representado por el organigrama).

• Actividad (representado por las operaciones y procesos).

DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein

Es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien hasta el punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas.

Pumpin (1988)

“La cultura empresarial puede definirse como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización”.

Fauvet(1994)

“Cultura de empresa es un conjunto estructurado de valores fundamentales, de códigos y de representaciones. Constituye de hecho una estructura inmaterial de socialización”.

M. Thevenet (1991)

“La cultura de empresa puede explicarse mediante un conjunto de definiciones:

. Es el cemento que aglomera todos los componentes de la empresa.

. Es una explicación fundamental de lo que en ella tiene lugar.

. Es el producto de una historia y no solamente de una instantánea.

. Es un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de visiones comunes.

. Es un modelo de descripción de la organización.

Robbins (1996)

“La cultura designa un sistema de significados común entre los miembros que hace que la organización se distinga de otra. Existe una percepción común por parte de los miembros de una organización”.

Peters y Watermann (1982)

“La cultura de empresa la componen el conjunto de valores que nuclean la identidad de la empresa”.

Gan F. (1996)

“Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa en el día a día, así como su enfoque y forma de abordar incidencias e imprevistos; la solución de problemas y conflictos”.

NIVELES DE CULTURA ORGANIZACIONAL (Schein 1985)

NIVEL OBSERVABLE:

Es el nivel de los “Artefactos Visibles” que conforman la estructura física de la empresa y la presencia de las personas que la integran:

El ambiente físico de organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas…

El análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lógica que está detrás de estos datos.

En este nivel podemos observar la “manifestación de cultura” pero no podremos saber su “esencia”.

NIVEL INTERPRETABLE:

El segundo nivel está constituido fundamentalmente por los “Valores” que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa.

Su identificación, según Schein, sólo es posible a través de entrevistas con los miembros clave de la organización.

Con el riesgo de que nos muestren un resultado idealizado o racionalizado, es decir; los entrevistados nos relatarían cómo les gustaría que fuesen los valores y no cómo efectivamente son

NIVEL OCULTO:

Finalmente el tercer nivel el nivel Profundo es el de las creencias o los “Supuestos Inconscientes”, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa.

Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.

Inicialmente fueron valores conscientes que dirigieron las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa.

Con el paso del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas para constituirse en “verdades” automatizándose y volviéndose “inconscientes”.

Podemos deducir que el tercer nivel es un sustrato profundo del segundo, que lo confirma o bien lo niega, en el caso de que las acciones y decisiones contradigan los valores que se “expresan” y que sólo funcionan “en teoría” (declaraciones de “buena voluntad” de directivos, cenas de navidad….)

DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (Schein 1985)

En el Nivel Profundo Schein integra cinco dimensiones:

1. Relación de la Organización con el ambiente externo

2. Naturaleza de la verdad y de la realidad

3. Visión de la naturaleza humana

4. La Naturaleza de la actividad humana

5. La Naturaleza de las relaciones humanas

1. Relación de la Organización con el ambiente externo

Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo:

Puede ser una relación de dominio, sumisión o armonía.

Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su “misión” principal en la sociedad; “su razón de ser” (tipo de producto, servicio ofrecido, su mercado, la tipología de sus clientes…).

Verifica también cuáles son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones.

2. Naturaleza de la verdad y de la realidad

Son los supuestos básicos, las reglas verbales y conductuales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones.

Dentro de la visión organizada que enmarca la toma de decisiones existen:

. Áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos.

. Otras áreas que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, que tienen como base opiniones, costumbres, dogmas y principios.

. Otras que entran dentro del dominio de la realidad subjetiva, por lo que resulta una cuestión de opinión personal, disposición o gusto.

En esta dimensión, se verifica el criterio utilizado para determinar qué cosas son

“verdaderas” y “reales”.

3. Visión de la naturaleza humana

Refleja la visión de hombre que la empresa posee.

El hombre puede ser considerado básicamente:

• Malo; como un factor potencialmente negativo (perezoso, no identificado con la organización…).

• Bueno: (Trabajador, en pro de la organización…).

• Neutro: (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo).

• Fijo: (incapaz de cambiar).

• Mutable: (presentando condiciones de mejorar). 

4. La Naturaleza de la actividad humana

Refleja la concepción de trabajo y de descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente.

• Proactivo: actúa propositivamente para conseguir lo que quiere.

• Reactivo: acepta la situación como inevitable.

5. La Naturaleza de las relaciones humanas

Se refiere a la manera percibida como correcta para que las personas se relacionen unas con otras.

Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa.

Schein identifica en qué patrones está fundamentada la relación de la organización con sus integrantes:

. Autocracia: basada en los líderes fundadores; poder.

. Paternalismo: los que están en el poder autocracia) “cuidan de los que no lo están.

. Consultiva: Todos los niveles poseen información relevante pero la “toma de decisiones” permanece en los líderes y dueños.

. Participativa: La información y la capacidad están en todos los niveles, el poder es distribuido.

. Delegativa: El poder debe de estar en los lugares que poseen información.

.Colegiada: Basada en el supuesto en que los miembros de la organización son

“socios”. 

IDENTIDAD CORPORATIVA:

Explica el sentimiento de afinidad y pertenencia a la empresa.

•Éste nunca es totalmente homogéneo entre los integrantes de la empresa.

• No siempre los “niveles superiores” se sienten más identificados que los operacionales.

• Es un componente básico en las organizaciones orientales, y cada vez se busca implementar más en las occidentales (sentimiento de equipo).

La Identidad Corporativa expresa el “somos” de una organización.

VALORES

Los Valores son pautas que influyen y modelan la conducta. Los Valores forman el

“corazón” de la cultura.

Son el consenso de lo que “debe ser” y el “cómo se hacen las cosas”.

Permiten predecir lo que la gente “va a decir” o “hacer”.

Los Valores expresan el “pensamos” configurando una visión compartida.

Ejemplos de Valores:

. La excelencia.

. El trabajo en equipo.

. La optimización de recursos.

. El ahorro de costes.

. La orientación al cliente interno y externo.…

RITOS Y CEREMONIAS

Los ritos y ceremonias son actividades que poseen objetivos específicos que pueden ser de acogida, integración, de reconocimiento, refuerzo, rechazo de comportamientos no aceptables, celebraciones…

Trice y Beyer (1993) describen algunos de ellos:

• Ritos de transición: utilizados en el traslado, promociones con el objetivo de minimizar la ansiedad hacia nuevos puestos o posiciones.

• Ritos de refuerzo: para valorar, reconocer y celebrar resultados positivos.

• Ritos de integración: cenas navideñas en las que se incentiva la expresión de sentimientos reforzando la identificación de las personas con la organización.

DOCTRINA Y PRIORIDADES

Indica el grado de coincidencia entre los diferentes ámbitos y niveles jerárquicos en cuanto:

• Sistema y jerarquía de valores.

• Estrategias de empresa (gestión interna y externa).

• Prioridades en la acción.

• En caso de conflicto:

A) Qué hay que hacer

B) Quién tiene la razón

LAS SUBCULTURAS EXISTENTES

Se refieren a grupos con valores y prioridades comunes entre sí y diferenciados total o parcialmente de la cultura formal u oficial.

Pueden permanecer ocultas emergiendo en situaciones atípicas (crisis, expansiones, absorciones…).

Es inevitable que existan subculturas vinculadas a tipologías de posiciones, puestos o tareas (mandos intermedios, comerciales, tecnología, los pilotos…).

Que la cultura de una organización sea una amalgama de las subculturas predominantes es una hipótesis factible a la hora de:

. Analizar la cultura de grandes corporaciones.

.Explicar políticas internas e identificar zonas de poder.

LAS ISLAS CULTURALES

Son ámbitos de la empresa con características específicas y diferenciadas de la

“cultura oficial” o subcultura dominante.

Pueden presentar, entre otras las siguientes realidades:

• Actitudes más innovadoras que en el resto de la organización.

• Existencia de situaciones de “mayor sufrimiento” o insatisfacción con la situación actual dentro de la organización.

Las Islas Culturales son ámbitos privilegiados para ensayar programas de cambio.

ORIENTACIONES DE LA CULTURA

Entre las diferentes orientaciones o tipos de cultura Harrison (1994) establece cuatro grandes tipos:

• Poder: lo prioritario son las directrices de los responsables.

• Normas / Función: Lo que prima son las normas y leyes, estatutos, derechos y deberes.

• Apoyo / Personas: Se prima el “factor humano”.

• Tareas / Logros: alcanzar los objetivos por encima de cualquier consideración.

POSICIONES CULTURALES

Las posiciones culturales son ejes medibles, parámetros en términos de

“fortalezas” “debilidades” de la actividad, posicionamiento de la organización, que identifican la cantidad y calidad de recursos empleados y su grado de prioridad respecto a la gestión interna y externa.

Los principales mencionados por Pumpin (1988) son:

• Cliente: posición finalista (sin cliente no hay empresa).

• Personal: posición que trata de detectar el grado en que los integrantes de la organización perciben que ésta valora sus aportaciones.

• Empresa: posición que estudia la identificación del personal con la misión, visión valores y objetivos de la organización.

• Resultados: posición que mide y valora la orientación y motivación por la consecución de logros/objetivos.

• Tecnología: posición que mide los recursos y la calidad tecnológica.

• Innovación/Mejora: posición que mide y valora los esfuerzos y resultados en

I+D+i.

• Costes: posición que valora la optimización de recursos y el tratamiento del

“desperdicio” frente al “valor añadido”.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Podemos definir cuatro características básicas de toda cultura:

1. Se aprende: A partir de modelos; aprendizaje – adaptación – socialización

2. Se transmite: de un individuo a otro, de un grupo a otro

3. Se percibe: inversamente proporcional a la cercanía (desde “dentro” menos imparcialidad)

4. Se modifica: la capacidad de modificarla es directamente proporcional a la cercanía. Desde “fuera” imposibilidad de modificarla.

FORMACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Podemos destacar los siguientes factores:

• El papel de los fundadores: Un peso significativo en la formación de la cultura de la organización, establecen patrones, normas , afrontamiento de problemas…

• La identidad y pertenencia al grupo: facilita la apropiación de características comunes (identidad, valores y prioridades).

• Los “héroes” como modelos: la cultura se “nutre” de héroes (fundador, mejor comercial…) que se configuran como modelos a imitar para el resto.

• Las normas escritas y no escritas: pautas/guía que fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posible y no lo son.

• La evolución de valores por adaptación: La dinámica de cambio/abandono de los valores pioneros a las nuevas realidades del entorno.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Diferenciadora: respecto de otras organizaciones

2. De identificación: de sus miembros. La cultura “agrupa” en el “somos”

3. De facilitación: respecto a la “convergencia” de intereses y estilos a escala individual mediante la adopción de valores comunes.

4. De mantenimiento: de un sistema social estable “clima” como resultado de experiencias compartidas

ESTUDIO Y DIAGNOSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Articulación de dos análisis, en el primero cuatro pasos:

1. Análisis del proceso de socialización: de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores (no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados).

2. Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este método se pueden identificar los periodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que se hizo, por qué se hizo y qué resulto.

3. Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura: Al entrevistar a las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización.

En el segundo nivel de análisis se trata de desvelar los supuestos básicos de las cinco dimensiones del “nivel profundo” ya descritas:

Después de los tres pasos anteriores se los debe discutir (prestando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización claramente interesada en la revelación de las premisas culturales.

La entrevista es descrita por el autor como “entrevista clínica interactiva” realizada entre el investigador e informantes motivados, que estén insertos en la cultura a descifrar.

1. Relación de la Organización con el ambiente externo

2. Naturaleza de la verdad y de la realidad

3. Visión de la naturaleza humana

4. La Naturaleza de la actividad humana

5. La Naturaleza de las relaciones humanas

Método propuesto por Fleury (1997) cuatro niveles de análisis:

1. El histórico de las organizaciones

2. El proceso de socialización de los nuevos miembros

3. Las políticas de los recursos humanos

4. El proceso de comunicación