La Organización del Futuro: El Modelo del Trébol

Introducción

Si consideramos a la empresa como un sistema, ésta tiene que anticiparse o adaptarse a los cambios que se producen desde el entorno. El entorno actual se caracteriza por la velocidad con la que se producen los cambios.

Frente a esto, las empresas buscan la competitividad o, en el peor de los casos, la supervivencia. Para ello, llevan a cabo constantes reestructuraciones empresariales, fundamentalmente basadas en drásticas reducciones de plantillas, cuya finalidad principal es la reducción de costes fijos. En términos generales, los gastos de personal representan hoy en día la partida más elevada de gastos que tiene una empresa. De aquí la tendencia actual a la deslocalización, o lo que es lo mismo, a llevarse la producción a otros países donde los costes laborales son muy inferiores a los del país de origen. Este hecho se produce incluso en empresas cuya cuenta de resultados da importantes beneficios.

Además, las empresas tienen que acometer nuevas estrategias organizativas, orientadas al cliente, a procesos (y no a funciones), y a sistemas organizativos mucho más flexibles y dinámicos que los modelos de estructuras funcionales, divisionales o matriciales, muy burocratizadas y difíciles de adaptar a los continuos procesos de cambio.

El Modelo del Trébol de Charles Handy

El profesor Charles Handy reflexiona sobre cuál puede ser la organización del futuro, partiendo del análisis de los cambios que se están produciendo en nuestra época. En su libro The age of unreason (Handy, C., 1993), plantea que el futuro de la organización será la estructura de trébol, por la semejanza que esta presenta con la hoja de trébol irlandés. Esta estructura poseerá los siguientes elementos:

• Núcleo de trabajadores:

  Son la organización, se comprometen con ella. Quieren ser consultados, promocionados y ser reconocidos como socios.

• Subcontratas:

  Lo forman tanto individuos como organizaciones. Los individuos proceden generalmente de la misma empresa. Se les paga en honorarios, no en sueldo; por resultados, no por tiempo.

• Trabajo flexible:

  Son gente que quiere trabajar por temporadas o solo parte del tiempo. No son necesariamente personas que quieren entrar en el núcleo. Deben ser tratados como parte de la organización.

Descripción del Modelo del Trébol

Charles Handy considera que cada vez es más frecuente que las empresas adopten una forma de trébol (trébol de tres hojas irlandés), donde cada una de estas hojas representa:

• Personal esencial: directivos, técnicos y mano de obra especializada que son esenciales para la empresa, es decir, los que realmente generan el valor añadido a la misma.
• Periferia contratada: acumula la mayor parte del trabajo, pero no tiene sentido conceder a este personal ni retribuciones altas ni las condiciones de privilegio del personal esencial. Este tipo de actividades se pueden externalizar (conductores, limpiadoras, personal de seguridad, informática, nuevas tecnologías de la información y la comunicación).
• Personal flexible: trabajadores que se contratan para afrontar puntas de producción o tener número suficiente de trabajadores para poder hacer frente a alguno de estos períodos. La actual legislación laboral española permite esta flexibilidad organizativa o flexibilidad numérica a través de determinados tipos de contratación como pueden ser los contratos temporales, a tiempo parcial, por obra o servicio determinado, etc.

Gestión del Modelo del Trébol

Cada hoja del trébol es diferente y debe ser controlada de manera distinta:

• La periferia se controla mediante una cuidadosa vigilancia de los resultados: que el producto o servicio tenga la calidad adecuada, se cumplan los plazos establecidos y cueste el precio acordado.
• El personal flexible debe ser tratado como personas, no como mano de obra barata, retribuido acorde a la legislación, y se le debe hacer respetar las normas, cultura y valores de la organización, para lo cual habrá que dárselas a conocer.
• El personal esencial es cada vez más escaso. No son fáciles de sustituir porque llevan consigo el saber hacer o el conocimiento tácito de la empresa; realmente son la organización, aunque ésta no sea de su propiedad. La empresa debe vincularlos a la misma y retribuirlos bien, y al ser los más costosos son los menos.