Holguras Presupuestales: Un Problema de Comportamiento

Se define la holgura presupuestal como la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios para mantener la coalición organizacional responsable por dicha holgura.

A continuación, se listan algunas opiniones típicas que ayudan a explicar por qué existe el acolchonamiento (u holguras) en el presupuesto:

1. Las estimaciones del presupuesto de ventas están subexpresadas “para protegernos y, ciertamente, no puede criticársenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventas”.
2. Sobreestimar los gastos “para que así tengamos mucho dinero y el gastar menos de lo presupuestado sea bien visto por la administración”.
3. Solicitar más efectivo del que se necesita “con el fin de que no tengamos que pedir más y, si devolvemos algo, se verá bien”.

Argumentos en Pro y en Contra de la Planificación y Control de Utilidades (PCU)

Argumentos en Contra de la PCU

1. En nuestra compañía, es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista.
2. Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema estrictamente informal es mejor y funciona bien.
3. No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, políticas y directrices a todos los supervisores.
4. La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra administración, especialmente para estar modificando constantemente los presupuestos. Se requiere demasiado papeleo.
5. Resta flexibilidad a la administración del negocio.
6. Crea toda clase de problemas de comportamiento.
7. Impone una camisa de fuerza a la administración.
8. Añade un nivel de complejidad que no es necesario.
9. Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración.
10. Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.

Argumentos en Pro de la PCU

1. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
2. Exige una estructura de organización adecuada y sana; esto es, debe haber una asignación clara de responsabilidad para cada función de la empresa.
3. Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de planes y metas.
4. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto.
5. Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño satisfactorio.
6. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.
7. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del capital.
8. Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia.
9. Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores.
10. Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Por lo tanto, permite que los ejecutivos tengan más tiempo para la planificación y la reflexión creativas.
11. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la empresa.
12. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.
13. Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de los problemas de sus compañeros de trabajo.
14. Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las condiciones generales de los negocios.
15. Obliga a hacer un autoanálisis de la compañía.
16. Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una proyección de las operaciones futuras y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantía.
17. Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa.
18. Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las recompensas).
19. Premia al desempeño sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable.
20. Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.

Consideraciones Adicionales sobre la PCU

1. El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de un programa de planificación y control de utilidades dependen, en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas. Por ejemplo, las estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, así como en el sano juicio de los directivos.
2. Un programa de planificación y control de utilidades debe modificarse continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa integral de presupuestos. Las técnicas de planificación y control de utilidades deben ajustarse constantemente, no sólo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa.
3. La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamente. Los planes de utilidades serán efectivos únicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuamente esfuerzos agresivos hacia su cumplimiento. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad deben aceptar la responsabilidad de alcanzar, o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades. Todos los niveles de la administración deben entender bien el programa, deben convencerse de su relevancia para su función, y deben, asimismo, participar en su implantación en una forma apropiada.
4. El plan de utilidades no es sustituto de la administración. La planificación de utilidades no puede reemplazar a la administración bien informada y experimentada.

Pronósticos Financieros

Los pronósticos permiten prever la situación de la organización en distintas circunstancias. Los pronósticos financieros son predicciones de futuro del comportamiento de las empresas, normalmente a nivel de ingresos por ventas o ganancias (rentabilidad).

¿Para qué Sirven?

Para llevar un control de las finanzas de tu negocio o empresa. Son predicciones, no hechos ciertos, pero son una forma muy efectiva de preparar a la empresa ante determinadas contingencias e imprevistos.

Se utiliza en empresas y en propios negocios.

Flujo de Caja

:es un informe financiero que
presenta un detalle de los flujos de ingresos y egresos de dinero que
tiene una empresa en un período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los
ingresos por venta, el cobro de deudas, alquileres, el cobro de préstamos, intereses,
etc.