Gestión de la Cadena de Suministro

El concepto de cadena de suministro (en inglés, supply chain) hace referencia al sistema que comprende el conjunto de organizaciones interconectadas (que denominaremos ‘nodos’ o ‘eslabones’) que participan en el proceso de satisfacción de las necesidades del consumidor en cuanto a un/os producto/s determinado/s.

• Proveedores: Abastecen de las materias primas y componentes necesarios a los fabricantes.
• Fabricantes: Se dedican a la elaboración del producto (final).
• Detallistas: Venden el producto al consumidor final.
• Distribuidores: Transportan y almacenan el producto entre las distintas instalaciones de la cadena de suministro.

Las distintas organizaciones de la cadena de suministro están altamente interconectadas, y las operaciones de todas ellas atienden al mismo objetivo común: satisfacer las necesidades del consumidor final. Ninguna de ellas genera valor para el consumidor por sí sola.

Flujos Clave en la Cadena de Suministro

Flujo de Materiales

Se relaciona con el envío de materias primas, productos semielaborados y productos terminados a lo largo de la cadena de suministro. Se puede entender como el flujo principal, ya que define las relaciones entre las distintas organizaciones de la cadena.

Generalmente ocurre aguas abajo; es decir, desde el proveedor hacia el consumidor, pero hay excepciones, p.ej.:

• Devolución de productos no utilizados
• Actividades de reparación y mantenimiento
• Reciclaje y reutilización de productos

Flujo Financiero

Está relacionado con el trasvase de fondos a lo largo de la cadena de suministro, principalmente en compensación por el flujo de materiales. Idea importante: en toda la cadena de suministro hay múltiples fuentes de gasto (en cada nivel); sin embargo, desde la perspectiva operacional, solo entra dinero a través del consumidor.

Típicamente, el flujo financiero transcurre aguas arriba; no obstante, también puede haber excepciones, p.ej.:

• Devoluciones de dinero
• Pago por devolución de envases / entrega de coches…

Flujo de Información

Se refiere al envío de información, tanto cuantitativa como cualitativa, a lo largo de la cadena de suministro. Abarca información de distinta naturaleza, p.ej.:

• Información sobre las necesidades cuantitativas y cualitativas del consumidor, aguas arriba, p.ej. a través del envío de órdenes de compra.
• Información sobre la satisfacción del cliente, aguas arriba, p.ej. a través de cuestionarios.
• Información sobre los precios asociados al flujo de materiales, aguas abajo.
• Información sobre los envíos de material (cuándo llegará, si se podrá satisfacer toda la orden de compra, etc.), aguas abajo.
• Información sobre las interrupciones en los procesos (p.ej., producción, o transporte), típicamente aguas arriba.

Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)

La gestión de la cadena de suministro (en inglés, supply chain management, SCM) hace referencia al diseño, planificación, ejecución, monitorización y control de los flujos de materiales, financiero y de información a lo largo de la cadena de suministro y por parte de las distintas organizaciones participantes con el objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor de forma eficaz y eficiente.

El objetivo de la GCS es satisfacer las necesidades del consumidor de forma:

• Eficaz (“Capacidad de lograr el efecto que se desea” Se han de satisfacer los requisitos del consumidor de forma apropiada (calidad, coste, plazo de entrega, sostenibilidad, servicio post-venta…)
• Eficiente (“Capacidad de lograr ese efecto con la menor cantidad de recursos posible” Se han de satisfacer los requisitos del consumidor utilizando una cantidad razonable de recursos).

Niveles de Decisión

• Estratégicas (Largo Plazo): Decisiones que determinan la estructura de la cadena de suministro y definen las relaciones entre las distintas organizaciones que la forman.
• Tácticas (Medio Plazo): Decisiones orientadas a ajustar la oferta y la demanda en el periodo considerado; incluyendo cuatro áreas principales: aprovisionamiento, distribución, inventarios y logística inversa.
• Operativas (Corto Plazo): Ejecución de las operaciones de acuerdo con lo planificado anteriormente. Monitorización de las operaciones, observando el estado de la cadena de suministro de forma continua (tiempo real) o periódica. Control de las operaciones, que permite la toma de las decisiones más adecuadas, realizando ajustes según sean necesarios.

Aproximaciones a la GCS

• Reduccionista: La GCS emerge a partir de las decisiones individuales tomadas por sus miembros con el objetivo de maximizar indicadores propios (locales) de rendimiento. (Competencia)
• Sistémica: Existe una GCS estratégica que resulta de las decisiones conjuntas tomadas por sus miembros con el objetivo de maximizar indicadores globales de rendimiento. (Colaboración)

Diferencia entre GCS y Dirección de Operaciones (DO)

La dirección de operaciones es la función empresarial orientada a diseñar, planificar, ejecutar, monitorizar y controlar los procesos de producción de bienes y servicios de la organización.

• Ambas disciplinas están altamente relacionadas, ya que ambas gestionan procesos de forma integrada, con un enfoque orientado hacia la eficacia y la eficiencia.
• El foco, sin embargo, es diferente: la DO tiene el foco en la organización (foco interno), abarcando principalmente los procesos de producción; y la GCS pone el foco en la cadena de suministro (foco externo), ocupándose de la coordinación de actividades más allá de las fronteras de cada empresa.

Red Logística y Logística

Red logística: Conjunto de actores, instalaciones y elementos que conectan los puntos de abastecimiento y/o producción de la empresa con los puntos de venta y/o entrega de los productos a los clientes.

Logística: Gestión (diseño, planificación, ejecución, monitorización y control) de los flujos de materiales, financiero y de información a lo largo de la red logística de una empresa con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente de forma eficaz y eficiente.

Matiz del horizonte: La logística no necesariamente abarca todo el largo y ancho de la cadena de suministro.

Foco: Logística (una empresa); CS (conjunto de empresas y en sus relaciones), enfatizando la necesidad de cooperar y coordinar los procesos para obtener ventajas competitivas.

Tiempo: “Logística” (clásico), GCS (moderno), la necesidad de adoptar una visión estratégica y sistémica sobre el problema de gestión.

Gestión de Aprovisionamiento, Distribución, Inventarios y Logística Inversa

Gestión de aprovisionamiento: Adquirir los bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades requeridas en términos de tiempo, calidad y precio.

Gestión de distribución: Decisiones relacionadas con la estructura de la red logística, incluyendo: ¿cuántos niveles intermedios utilizar? ¿dónde colocar las instalaciones intermedias? En términos de planificación, abarca principalmente: selección del modo de transporte y planificación de rutas de transporte.

Gestión de inventarios: Control del flujo de materiales a lo largo de la cadena de suministro a través de la determinación de qué materias primas, productos semielaborados y productos terminados hay que enviar en cada momento y en qué cantidades entre las distintas instalaciones que la forman.

Logística inversa: Gestión del flujo de materiales en sentido inverso al habitual (es decir, aguas arriba), y de los flujos financiero y de información asociados, al objeto de recapturar o crear valor o de su adecuada eliminación.

Redes Logísticas: Diseño

El diseño de redes logísticas hace referencia a un conjunto de decisiones altamente interrelacionadas que determinan la estructura de la red logística y definen las relaciones entre las diferentes organizaciones que la forman.

Diseño estratégico

Decisiones sobre:

1. Las actividades de la cadena de suministro a realizar por la empresa
2. La localización de los centros de producción y puntos de venta
3. La elección de los socios principales en la cadena de suministro

Se trata de decisiones con enormes implicaciones en la estructura de la red logística pero que generalmente se toman a nivel directivo.

Diseño operacional

Decisiones sobre:

1. La cantidad de instalaciones intermedias y sus conexiones
2. La localización de las mismas
3. El resto de organizaciones participantes (proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas) y el grado de relación con las mismas

Se trata de decisiones que corresponden al área de logística / cadena de suministro de la empresa.

Eficiencia, Flexibilidad y Resiliencia en la Cadena de Suministro

Una cadena de suministro es eficiente cuando es capaz de satisfacer las necesidades del consumidor utilizando una cantidad razonable de recursos (mínimo coste posible). Se mide comparando el rendimiento de la cadena de suministro frente a los recursos utilizados… Por ejemplo: Porcentaje de demanda satisfecha vs. coste de inventarios; Plazo medio de entrega al cliente vs. coste de transporte.

Una cadena de suministro es flexible cuando es capaz de adaptarse de forma efectiva a cambios en los requisitos del consumidor en un periodo razonable de tiempo. ‘Cambiar de rumbo’. Principales cambios: cualitativos (variaciones en los gustos de los consumidores) y cuantitativos (incrementos/decrementos en la demanda), tanto previstos (p.ej. estacionales) como imprevistos (p.ej. nuevas modas), en las necesidades del consumidor. Flexibilidad de producto – capacidad de introducir nuevos productos o modificar rápidamente los existentes para satisfacer las preferencias cambiantes del cliente. Flexibilidad de volumen – capacidad de ajustar rápidamente los volúmenes de producción y/o los canales de distribución para satisfacer cambios en las condiciones del mercado.

Una cadena de suministro es resiliente cuando es capaz de recuperar la estabilidad de forma rápida y con un mínimo impacto ante eventos disruptivos que tienden a disminuir significativamente su rendimiento. Tiempo de recuperación y pérdida de rendimiento.

Diseño Estructural de la Red Logística

Se trata de determinar la cantidad de instalaciones intermedias (y, en un siguiente paso, su localización) y sus conexiones.

La topología de una red logística se refiere a la estructura o configuración física y lógica de las conexiones entre los diversos elementos (nodos) de una red logística.

• Diseño vertical: Número de niveles intermedios.
• Diseño horizontal: Número de nodos por cada nivel.

Orden de la Red

Orden de la red: Número de niveles intermedios (instalaciones de distinto tipo) entre el/los punto/s de origen (p.ej. fábrica) y el/los punto/s de destino.

• Orden 0: No hay niveles intermedios entre origen y destino. Envío directo simple: Desde cada punto de origen se envía un transporte a cada punto de destino, de tal forma que hay una ruta por cada destino. Envío directo con milk runs: Se agrupan puntos de destino en la misma ruta.
• Orden 1: 1 nivel intermedio, formado generalmente por un centro de distribución (o varios): infraestructuras logísticas en las que se consolidan y almacenan productos y se dan órdenes de salida para su distribución al comercio minorista.
• Orden 2: Combinan dos tipos de infraestructuras logísticas: uno o varios centros de distribución, con funciones principales de consolidación, y depósitos, con funciones de almacenamiento y servicio del comercio minorista.
• Orden 3: Solo ocurre en redes particularmente complejas (múltiples orígenes y destinos, y amplias distancias geográficas). Utilizan infraestructuras logísticas a distinta escala.

¿Cuántas instalaciones utilizar en cada nivel? Depende de: (i) el número y la dispersión geográfica de los puntos de destino; y (ii) del volumen de carga que hay que recoger y llevar a cada uno de ellos.

Estructura Centralizada vs. Descentralizada

Estructura centralizada: Las funciones logísticas clave, como el almacenamiento y la distribución, se gestionan desde un único lugar. Facilita el control y coordinación de la red logística, así como permite aprovechar las economías de escala.

Estructura descentralizada: Las funciones logísticas se distribuyen y gestionan en múltiples ubicaciones. Facilita una respuesta más rápida a las demandas locales, cambios en el mercado o posibles disrupciones.

Incrementar el número de niveles intermedios como el número de instalaciones por nivel:

• Reduce los costes de transporte
• Incrementa el nivel medio de inventario en la cadena de suministro, y, por lo tanto, incrementa los costes de inventarios
• Incrementa significativamente el coste de las instalaciones

Flexibilidad:

• Cuantitativos: Disponer de múltiples instalaciones intermedias permite responder rápido ante incrementos inesperados en la demanda de los clientes.
• Cualitativos: Incrementa la distancia temporal entre los puntos de fabricación y los puntos de venta, y por lo tanto disminuye la capacidad de reacción ante cambios en los requisitos del cliente.

Análisis de Resiliencia

Incrementar el número de niveles como el número de instalaciones por nivel:

• Ayuda a la cadena de suministro a mitigar el impacto de las disrupciones… pero, a la vez…
• Es más probable que tenga lugar un evento disruptivo en la cadena de suministro.

Efecto Ripple

Una disrupción es una interrupción brusca en las operaciones de uno de los elementos de la cadena de suministro (empresa, instalación, transporte…), provocando una rotura parcial o total de la cadena de suministro.

• Externas: Fuera del control de la cadena de suministro.
• Internas: Bajo el control, en mayor o menor medida, de la cadena de suministro.

Clasificación: Capacidad de anticipación (CA) y magnitud del impacto.

El Efecto Ripple hace referencia al fenómeno de naturaleza dinámica de propagación de las disrupciones aguas abajo en las cadenas de suministro (es decir, desde el nodo donde ocurre la disrupción hasta el cliente). Cuando ocurre el Efecto Ripple, la disrupción acaba teniendo un impacto significativo sobre el rendimiento de toda la cadena de suministro y, por lo tanto, de sus miembros.

• Por lo general, el Efecto Ripple tiende a decrementar el nivel de servicio del consumidor, con todos los problemas que ello conlleva tanto a corto como a largo plazo: reducción directa de ingresos, potencial pérdida de clientes en el futuro, mala imagen de la empresa, etc.
• Además, el Efecto Ripple tiende a generar distintas ineficiencias en la cadena de suministro que provocan un incremento significativo de los costes, como inventario destruido, productos estancados en la cadena de suministro, retrasos, producción con horas extra para compensar…

Reducir probabilidad y reducir el impacto mediante:

• Rediseño estructural (estructura horizontal)
• Habilitando buffers para disponer de más recursos de los que se necesita (buffers de inventario y de capacidad)
• Planes de continuidad

Gestión de Aprovisionamiento

La función de aprovisionamiento abarca el conjunto de actividades que desarrollan las empresas para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios externos que son necesarios para la realización de las actividades a un coste razonable. El producto ha de estar disponible cuando se necesita, en la cantidad oportuna, y con la calidad necesaria (eficacia). Los recursos utilizados en el proceso de aprovisionamiento han de ser razonables (eficiencia).

Fases del proceso de aprovisionamiento

1. Búsqueda de proveedores: Hace referencia al estudio del mercado con el objetivo de detectar empresas que puedan satisfacer las necesidades cualitativas y cuantitativas de la organización: on-line y/o off-line.
2. Análisis de proveedores: Incluye la definición de criterios que permitan evaluar los proveedores, y la recolección de información relevante sobre los mismos en torno a los criterios definidos. Para recolectar la información relevante, puede ser necesario solicitar una oferta o presupuesto a los distintos proveedores potenciales.
3. Selección de proveedores: Teniendo en cuenta los criterios definidos y las evaluaciones realizadas, se ha de escoger al proveedor más adecuado de acuerdo con las necesidades de la organización. En la práctica, se utilizan principalmente dos tipos de métodos: Métodos multicriterio, como el método de los factores ponderados y Métodos económicos, como el método de actualización de flujos.
4. Negociación del acuerdo: Tras seleccionar el proveedor, se ha de iniciar una negociación orientada a perfilar las condiciones del acuerdo en mayor detalle. Idealmente, la negociación no debe limitarse a precios y condiciones de entrega (negociación competitiva), sino que ha de explorar la inclusión de algún tipo de mecanismo colaborativo entre ambas organizaciones que beneficie a ambas (negociación cooperativa).
5. Compra: Una vez negociado el acuerdo, se procede a realizar órdenes de compra, formalizando el acuerdo entre ambas partes.

Impacto sobre la Cadena de Suministro

Dimensión vertical

La integración vertical ocurre cuando una empresa expande su negocio a actividades próximas de la cadena de suministro (aguas arriba o aguas abajo), generalmente buscando capturar un mayor margen unitario. Esto afecta de forma significativa al número de actores (número de niveles) distintos que hay en la cadena de suministro en su estructura vertical.

La localización de los proveedores determina la longitud de la cadena de suministro, afectando al número de instalaciones y/o actores intermedios. A menudo, las empresas han incrementado la longitud de las cadenas de suministro en busca de menores costes de producción. Sin embargo, gestionar cadenas de suministro globales es más complejo (mayor incertidumbre, mayores tiempos, mayores niveles de inventario, etc.).

Dimensión horizontal

Las cadenas de suministro pueden tener uno o varios proveedores suministrando el mismo producto. Esta decisión determina la amplitud de los niveles altos de la cadena de suministro. Por lo general, trabajar con un proveedor es más eficiente (principalmente, debido a las economías de escala); sin embargo, ello convierte a la cadena de suministro en más vulnerable a las disrupciones.

Matriz de Kraljic

Define cuatro tipos de productos para la empresa en función de la complejidad que la industria de proveedores supone para la empresa y su incidencia en los resultados, lo cual deriva en distintas estrategias para la gestión de compras.

Clasificación: Complejidad de la industria de proveedores e Incidencia en los resultados de la empresa:

• Productos apalancados: Ofertas competitivas, basada en buscar oportunidades de forma continua para tratar de reducir el coste de adquisición, analizando distintos proveedores, negociando frecuentemente con ellos.
• Productos estratégicos: Alianzas con el proveedor, basada en garantizar el suministro continuo del producto a un precio razonable.
• Productos rutinarios: Sistema estandarizado de contratación, con el objetivo de minimizar el tiempo consumido en el proceso de compras.
• Productos cuello de botella: Asegurar suministro.