Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones.

Objetivos

• Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial
• Evaluar la empresa en función a los objetivos planteados por la dirección
• Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones
• Examinar el sistema de información para la toma de decisiones

Ideas Rectoras

• Análisis de la Cadena de Valor
• Análisis de Posicionamiento Estratégico
• Análisis de Causales de Costos

Cadena de Valor

Enfoque Global Externo a la Empresa: Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una parte. Conceptualmente es un conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de las materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor.

Enfoque de la Cadena de Valores: Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor. Una administración eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa. Desde la consecución de fuentes de materia prima (proveedores) hasta la entrega en manos del consumidor.

Desde una Perspectiva Estratégica: Cuatro Áreas de Mejoramiento de la Utilidad

• Vínculo con proveedores
• Vínculo de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad de negocios
• Vínculo a través de la cadena de valor de las unidades del negocio dentro de la firma
• Vínculo con clientes

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una empresa como un todo. La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades discretas que desempeña una empresa. Cada actividad contribuye a la posición de costo relativo y crea una base para la diferenciación.

Fuentes para la Ventaja en Costos

• Sistema de distribución físico
• Proceso de gestión administrativa
• Uso de la fuerza de ventas superior

Factores para la Diferenciación

• Abastecimiento de materias primas
• Sistema responsable de atención a clientes
• Diseño de un producto superior

La Cadena de Valor

Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúa. Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

La Cadena de Valor dentro del Sistema de Valor en un Sector Industrial

Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino cómo encaja en el sistema de valor general. Proveedores primarios, cadena de valor de proveedores, cadena de valor de la empresa, cadena de valor del canal, cadena de valor del cliente.

Aplicaciones de la Cadena de Valor

A) Identificar qué actividades contribuyen a crear valor

B) Gestionar relaciones entre actividades:

• De la cadena de valor propia:
  • Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeño.
  • Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
• Con proveedores y clientes

C) Identificar qué actividades se hacen y cuáles se compran

D) Determinar qué actividades se comparten entre varias líneas de negocios

E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico

Posicionamiento Estratégico

Estrategia: Misión o metas; forma de competir para alcanzar las metas

Análisis del Posicionamiento Estratégico

Estudio de la relación existente entre los objetivos planteados y la ubicación de la empresa en función a esos objetivos. Desarrollo e implementación de estrategias en función a los objetivos. Información de costos en función a las estrategias. Se puede competir en dos aspectos: liderazgo en costos y diferenciación del producto.

Ventaja Competitiva

Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el tiempo:

• Bajo costo: Lograr un bajo costo con relación a sus competidores
• Diferenciación: Diferenciar el producto que ofrece, creando algo que los clientes perciban como exclusivo.

Análisis del Posicionamiento Estratégico

Objetivos: Analizar la posición estratégica de la empresa; analizar las estrategias y sus efectos sobre los costos.

Múltiples Papeles de la Estrategia

• Como soporte para la toma de decisiones: es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización
• Como medio de coordinación y comunicación: coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos.
• Como meta: define dónde desea la empresa estar en el futuro. El escenario objetivo sirve para establecer una dirección y la formulación de la estrategia.

Análisis del Posicionamiento Estratégico

Análisis externo de la empresa: análisis estructural de los sectores; análisis interno de la empresa: análisis de la cartera de productos (matriz B.C.G)

La elección de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes: el atractivo de los sectores y los factores que lo determinan.

Análisis Estructural de los Sectores Industriales

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de la industria de Michael Porter

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de la industria: considera que: “La rentabilidad del sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva”. “Establece la rentabilidad media del sector”

Cinco Fuerzas Competitivas

• Cantidad de competidores en el sector
• Competidores potenciales: amenaza de nuevos competidores
• Sustitutos potenciales: amenaza de nuevos productos
• Cantidad de proveedores (poder de negociación)
• Cantidad de compradores (poder de negociación)

Cantidad de Competidores en el Sector Industrial (Rivalidad entre los Competidores Establecidos)

Factores que Determinan la Rivalidad

Ej.: Telefonía celular vs. telefonía doméstica.

1. Concentración del número de competidores y tamaño del mercado
2. Diversidad de competidores (similitudes, origen, objetivos, costos, estrategias)
3. Diferenciación del producto (¿solo se diferencian por precios?)
4. Exceso de capacidad y barreras de salida

Grandes estructuras – Exceso de capacidad – Baja rentabilidad

Demanda > Oferta – Alta utilidad

Barreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad

5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con la que luchan por su cuota)

Competidores Potenciales: Amenaza de Nuevos Competidores

Si el rendimiento del capital invertido es alto, actúa como un imán, excepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas.

Las barreras a la entrada:

1. Inversión necesaria: ¿cuál es el costo del capital inicial?
2. Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)
3. Ventaja absoluta en costos por más tiempo en el sector (bajo costo de materias primas y economías de aprendizaje)
4. Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidad de los consumidores)
5. Acceso limitado a los canales de distribución
6. Barreras administrativas y legales

Causales de Costo

Los costos son causados o impulsados por diversos factores, que son interrelacionados en forma compleja. Entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo.

Examinar el sistema de información para la toma de decisiones: el sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos planteados por la dirección

• Los elementos de la gerencia estratégica de costos requieren, para su aplicación, cambios sustanciales en la forma de generar información sobre costos
• Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del producto. En función a la posición establecida, deberá realizarse el análisis de la información de costos
• En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del producto
• El costo es una función de las selecciones estratégicas en función del análisis de los causales de costos.

Causales de Costos

Estructurales: Relacionadas con la estructura económica, causan posición de costos para un grupo determinado. Escala, extensión, experiencia, tecnología, complejidad.

De ejecución: Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el éxito. Compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad, eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, aprovechamiento de lazos a través de la cadena de valor.

Causales de Costo

Ideas Claves

• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos
• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas y de las habilidades de ejecución
• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo
• El análisis de costo de calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que minimicen el costo de calidad total.