3.1. La planificación de la empresa

Son las acciones que se pretende realizar para alcanzar los objetivos fijados por la empresa, y proporciona los instrumentos necesarios para determinar quiénes, cuándo y cómo deben realizarse las actividades destinadas a cumplir los objetivos. También sirve como guía para los individuos que van a realizar estas acciones.

3.2. Tipos de planes

-Temporalidad:

• Corto plazo: marco temporal inferior a un año.
• Largo plazo: más de un año y su dimensión oscila en función del grado de incertidumbre o del tiempo necesario para ejecutarlos.

-Nivel (ETO):

• Estratégicos: Son tarea de la alta dirección, son a largo plazo y consideran a la empresa como un todo. Se indican las líneas de acción, el tiempo, la coordinación, las responsabilidades, presupuestos…
• Tácticos: corresponden a los aspectos parciales de las áreas funcionales de la empresa y están sujetos a los planes estratégicos, y los sitúan en su ámbito y  su marco temporal.
• Operativos: son desarrollados por los operarios, son a corto plazo y recogen la programación del trabajo individual

-Frecuencia de uso:

• Un uso: elaborados para las necesidades de una determinada situación excepcional
• Continuos: guía para la realización de actividades que se hacen de forma continua en la empresa

3.3. El control en la empresa

El proceso de control consiste en medir comparar y corregir las actividades de la empresa con el fin de que se cumplan los objetivos establecidos y que se desarrollen correctamente los planes establecidos para su consecución.

Etapas:

• Medir los resultados de las actividades mediante distintas técnicas (observación, informes…), y recopilar la información útil con las variables esenciales para la dirección.

• Comparar: definir estándares específicos del resultado que se quiere alcanzar y determinar si ha habido alguna desviación respecto al resultado obtenido. Desestimar desviaciones aceptables.
• Corregir: tomar las medidas oportunas para subsanar las desviaciones significativas dependiendo de cuál es el origen de dicha desviación.

3.4. Tipos de control.

• Control a priori: se trata de un control de resultados basado en la retroalimentación. Es a corto plazo, es el más extendido entre las empresas y el directivo recibe la información cuando el daño ya está hecho. Orientado hacia resultados financieros.
• Control a posteriori: se observa la realidad y se deduce la existencia de perturbaciones que puedan alterar el resultado establecido, y se toman medidas al respecto para anticiparse a ello.
• Control pre a posteriori: combina los dos anteriores y se aplica sobre la totalidad se aplica sobre la totalidad de un sistema en el que hay al mismo tiempo actividades en proceso, terminadas, o todavía sin empezar.

3.5. Sistemas de planificación y control.

Son sistemas  que abarcan tanto la planificación como el control y usan determinados mecanismos para interrelacionarlos. Ejemplos: CMI, PBC, PPBS y la DPO.

1. CMI (cuadro de mando integral)
2. Se trata de un método para acordar el camino que debe seguir la empresa y no salirse de él.
3. Pretende unir el control operativo a cp con la misión  y la estrategia a lp de la empresa.
4. Guía de resultados esperados y herramienta para cambiar tanto la cultura como los resultados a cp y lp de cualquier entidad.

Premisas

• La capacidad de adaptación es un reto en un entorno cambiante y competitivo.
• El valor de una empresa está en sus recursos intangibles y en su capital intelectual.
• Para tomar las decisiones adecuadas se tiene que encontrar un equilibrio entre el cp y el lp.

La empresa desde cuatro perspectivas

• Perspectiva financiera: se refiere a la rentabilidad, crecimiento, riesgos financieros,

• Perspectiva del cliente: segmentos de clientes, creación de valor, cómo y porque se satisface la demanda, y fidelidad del cliente.
• Perspectiva del proceso interno: todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente, hasta el servicio postventa, eliminando las actividades que no crean valor.
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: es la capacidad de renovación y adaptación de la empresa a lp.

Pasos del proceso de creación del CMI

1. Definir el sector, su desarrollo y el papel de la empresa
2. Establecer o confirmar la misión de la empresa
3. Establecer las perspectivas
4. Desglosar la misión y formular metas estratégicas generales
5. Identificar los factores críticos de éxito
6. Desarrollar indicadores estándares, identificar causas y efectos y establecer un equilibrio.
7. Establecer el cuadro de mando al más alto nivel
8. Desglosar el cuadro de mando en indicadores por unidad organizativa
9. Formular objetivos para cada indicador, especificar responsabilidades y medir resultados
10. Desarrollar un plan de acción

VENTAJAS

• Mejora la capacidad de análisis
• Sustituye la jerga contable tradicional
• Permite alinear objetivos y comportamientos con las iniciativas estratégicas
• Facilita la vinculación de los objetivos estratégicos con los puntos anuales y las metas a LP.
• Facilita la transformación del LP en acciones a CP
• Motiva a los trabajadores

INCONVENIENTES

• Dificultad de implicar a la propia organización en el proyecto
• Efecto no deseado: control detallado y una supervisión estricta de la dirección

PBC (presupuesto de base cero):Técnica de ayuda en la toma de decisiones de carácter económico o elaboración de presupuestos. Se parte de la premisa de no considerar como buenos, sin más, los presupuestos de años anteriores. Todas las actividades se someten a un análisis coste-beneficio, como si fueran nuevas actividades.

Desglosa las actividades de una empresa en dos tipos:

• Productivas: son aquellas que que forman directamente el proceso de producción, como materias primas, mano de obra…
• De apoyo: son todas las demás actividades, como las comerciales, I+D, RRHH…

Proceso del PBC:

• Definición de las unidades de decisión: proyectos, departamentos… a los que se les va a asignar un presupuesto.
• Elaboración de los paquetes de decisión: documento que elabora cada directivo responsable de una unidad de decisión en la que justifica sus necesidades presupuestarias y  especifica cuál va a ser su rentabilidad.
• Ordenación de los paquetes de decisión: se ordenan los paquetes de decisión en orden descendente en relación con la utilidad que aportan a la empresa.
• Consolidación de los paquetes de decisión: se seleccionan los paquetes que son compatibles con el gasto fijado para dicho nivel y se agruparán.
• Decisión previa y final: en la previa se analizan los paquetes que hayan llegado y , o se aceptan los paquetes, o se exige modificarlos. En la final se aceptan sin posibilidad de modificación y se elaboran los presupuestos.

VENTAJAS:

• Mejora la asignación de recursos
• Mejora el conocimiento del por qué y dónde se produce el gasto
• Sistema de amplio nivel participativo, motivador y homogeneizador del proceso presupuestario
• Evita el crecimiento injustificado
• Fomenta el análisis y comparación de alternativas atendiendo a su coste y a su contribución
• Reduce costes (coste mínimo de funcionamiento para cada actividad)

INCONVENIENTES:

• Deterioro del clima de la organización
• Importante coste en tiempo y esfuerzo, en algunos casos superior a la mejora en eficiencia

PPBS (sistema de planes, programas y presupuestos) Elementos

• Planes: en los planes se definen los objetivos generales y se evalúan las acciones que se han de llevar a cabo para alcanzarlos. Su ámbito de actuación es toda la empresa y son a lp.
• Programas: define en términos de resultados el conjunto de actividades a realizar para lograr un objetivo. En cada programa solo se persigue un objetivo, por lo que se definirán tantos como objetivos haya. Son a mp, y deben poder ser sometidos a una revisión y comparación (coste-beneficio)
• Presupuestos: son la traducción en términos monetarios de los programas. Son a cp, y en él se especifica quién lo va a llevar a cabo y con qué medios.
• Control (a posteriori): verificar si los resultados se ajustan a lo esperado y en caso contrario tomar medidas correctoras reorientándolo hacia la consecución del objetivo.

VENTAJAS:

• Conecta con rigurosidad y de manera continua los objetivos y la estrategia con los presupuestos
• Elimina el carácter incrementalista del ppto. tradicional
• Permite una gestión más eficiente (información sobre costes y fines)
• Introduce un lenguaje común para toda la organización

INCONVENIENTES

• Descomponer las actividades complejas e interrelacionadas en programas autónomos
• Mantener al tiempo una planificación por programas con responsabilidades por funciones

1. DPO (dirección por objetivos)

Se trata de una filosofía de dirección en la cual los miembros de una organización establecen sus objetivos de manera conjunta.

Se basa en dos principios básicos:

• Orientación de resultados: todos los recursos están orientados a lograr los objetivos

• Comportamiento y motivación humanos: los empleados motivados ejercitan un mejor autocontrol, buscan responsabilidades, son creativos, y en general, contribuyen mejor a la consecución de objetivos. La DPO proporciona una estructura en la que empleado y directivo participan conjuntamente en la toma de decisiones que afectan al trabajo de dicho empleado.

• Componentes básicos:
• La definición de objetivos: identificar y definir las áreas de responsabilidad consideradas clave para el éxito a lp de la empresa. Determinar cómo van a medirse dichas áreas. Y fijar objetivos que sirvan como guías para la acción, que deben formular loque se pretende conseguir pero no como hacerlo.
• El desarrollo de planes de acción: se establecen una secuencia de etapas, se estiman los recursos necesarios y las fechas de inicio y finalización de cada etapa.
• La realización de revisiones periódicas:  establecer un sistema de controles que supervise las acciones y determine si conducirán a la consecución de los objetivos propuestos.
• La evaluación anual de los resultados: revisar y evaluar lo que se ha hecho y empezar a prepararse para el año siguiente permitiendo que cada responsable aprenda de sus errores

VENTAJAS:

• Permite una planificación más efectiva (objetivos y subobjetivos claros y medibles) que facilita el control
• Estimula la creatividad entre los empleados
• Fuente de motivación y de iniciativa para los empleados

INCONVENIENTES:

• Fomenta el individualismo y la falta de cooperación
• Se preocupa por obtener los resultados económicos y cuantificados, centrándose en el CP.

3.6. Sistemas de información y apoyo a la dirección

Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning): sistema de gestión de la información y de planificación de los recursos empresariales (conecta todas las áreas funcionales de la empresa y permite transportar la información a cualquier parte de la organización)

Infraestructura ideal para sostener un sistema de gestión de conocimiento (mejora de los procesos de aprendizaje organizativos, reduce los costes y tiempos de gestión de los procesos, mejora la comunicación, mejora la productividad y permite un control en tiempo real más eficaz)