GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:

Enfoque de competencias

Es en los años ochenta y noventa, cuando el enfoque utilizado hasta entonces, en las clásicas Direcciones o Jefaturas de Personal, comienza a dejar paso a un nuevo planteamiento, cambio que, entre otros aspectos, lleva implícito un cambio de denominación, pasándose a hablar de Dirección de Recursos

Humanos

Enfoque de Personal versus enfoque de Recursos Humanos

1. Cambio de un enfoque reactivo a un planteamiento proactivo en las acciones que se llevan a cabo. Así, mientras en el enfoque de Personal, los problemas se abordan cuando ya están planteados, en el de Recursos Humanos se intentan prever las distintas situaciones posibles y llevar

2. Se pasa de trabajar con funciones aisladas a una gestión integrada. Históricamente, en el enfoque de Personal cada Función del área surge a medida que los problemas que se encuentra la empresa la van haciendo necesaria (enfoque reactivo)

3. Cambio de nivel funcional a nivel estratégico. Las direcciones de Personal se han situado, tradicionalmente, en un nivel funcional dentro del organigrama de la empresa, por lo que su función se limitaba a responder a las peticiones de las áreas consideradas “verdaderamente estratégicas” de la organización. Por el contrario, la Dirección de Recursos Humanos se sitúa en un nivel estratégico dentro del organigrama empresarial

4. Evolución del enfoque del rasgo, al enfoque de competencias.
Dado que este tema es el que estamos tratando aquí, lo desarrollaremos con mayor amplitud y profundidad que los anteriores, función de Recursos Humanos es añadir valor a los empleados y a las empresas mediante la aplicación de técnicas, prácticas interpersonales, profesionales y de gestión en las áreas de contacto humanas y empresariales.

El enfoque denominado del “Rasgo”:

en el perfil de exigencias del puesto, se indicarán los rasgos psicométricos que deberá reunir el ocupante del mismo para poder responder con éxito a dichas exigencias.

Este enfoque, aún siendo útil y valioso, plantea una serie de problemas:

– Se parte de la idea de que las personas tienen unas carácterísticas subyacentes fijas (rasgos) que difícilmente podrán modificar.

– Concluyen que los tradicionales tests de aptitudes o de personalidad, así como los títulos y méritos académicos, no son los mejores predictores del rendimiento laboral o del éxito en la vida.

La mayoría de las actuaciones dentro de la Gestión de Recursos Humanos:

Tienen como objetivo conocer qué personas tendrán un rendimiento más eficaz, eficiente y seguro en sus puestos de trabajo, es preciso disponer de un sistema que permita hacerlo de forma más precisa

Las conductas de las personas que realizan su trabajo con eficacia:

Se define el perfil de exigencias del puesto en función de las mismas. De esta forma, lo que conforma dicho perfil, es un conjunto de comportamientos observables.

En la definición que hemos planteado de competencias, se aprecian las dos carácterísticas principales de las mismas:

– Cada una de ellas se define en función de un conjunto de comportamientos observables, que son los que permiten el desempeño eficaz y eficiente de una actividad laboral concreta.

– Las competencias siempre están ligadas a una estructura organizativa, a una estrategia y a una cultura dadas, y a un trabajo concreto.

En una organización, la competencia Orientación a la Productividad:

Hacer las cosas y conseguir que otros las hagan de modo eficiente, estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo.

La Competencia Orientación a la Productividad, tendrá una serie de comportamientos asociados que, por ejemplo, podrían ser:

– Demostrar preocupación por la calidad del trabajo

– Calcular rápidamente la relación coste/beneficio

– Encontrar, habitualmente, mejores formas de hacer las cosas

– Subrayar la necesidad de eficiencia en todos los asuntos

– Mejorar el anterior procedimiento de realizar una tarea

– Buscar procedimientos que reduzcan gastos y/o aumenten los ingresos

Para que una persona pueda llevar a cabo un determinado comportamiento, es preciso que se den una serie de componentes:

Saber

Formado por el conjunto de conocimientos que permitan a la persona llevar a cabo los comportamientos que conforman la competencia.

Saber hacer

Ser capaz de aplicar los conocimientos que se poseen a la solución de los distintos problemas concretos que plantea el trabajo. En realidad, en este caso, nos estamos refiriendo a las habilidades y destrezas de las personas.

Saber estar

No es suficiente con que una persona sea eficaz y eficiente en las tareas incluidas en el trabajo; es necesario, también, que adopte un comportamiento adecuado a las normas, reglas y cultura de la organización.

Querer hacer

Para poner en juego los saberes anteriores, es necesario que la persona “quiera hacerlo”; es decir, que muestre el interés y la motivación precisos.

Poder hacer

Es un aspecto que muchas veces se olvida, ya que no se refiere a las personas, sino a la organización, y que, sin embargo, es importante a la hora de trabajar dentro del enfoque de competencias.

El empuje y alta aceptación que ha tenido el enfoque de competencias en nuestro país, puede explicarse al analizar las ventajas que aporta su adopción a las empresas:

– Se utiliza un lenguaje común, al hablar todos de comportamientos observables y evaluables, en lugar de referirnos a constructor e interpretaciones más o menos intangibles.

– Se utiliza, como preeditor del comportamiento futuro de la persona, su comportamiento pasado, entendiendo esta afirmación en el sentido de que una persona que ha sido capaz de actuar de una manera determinada en una situación concreta, será capaz de repetir dicho comportamiento.

– Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los resultados, pudiéndose analizar los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas y, como consecuencia, desarrollar adecuados programas de mejora tanto personal como profesional.

– Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de la persona,

– Facilita el necesario enfoque integrador de la Gestión de Recursos Humanos, ya que las competencias se convierten en la base de todas las actuaciones de selección, formación, retribución, planes de carrera,

– Facilita la evaluación de las actuaciones en Recursos Humanos en la misma línea que la de las restantes áreas de la empresa, permitiendo conocer el valor añadido que proporcionan a la organización y superando una de las limitaciones tradicionales del área

La gestión del conocimiento

En el mundo empresarial actual, se descentralizan la mayor parte de las actuaciones, por lo que los empleados deberán actuar cada vez con más autonomía y asumir las responsabilidades que les correspondan por las decisiones y acciones que llevan a cabo.

El empleo del enfoque de competencias:

nos permitirá disponer de personas que tengan los conocimientos que exige su trabajo y que sepan y quieran ponerlos en práctica en la resolución de los problemas diarios que éste les plantea.

Una de las carácterísticas de las actuales organizaciones competitivas:

Es que, en ellas, se ha producido un cambio en la pirámide organizacional, de forma que ésta ya no suele ser la estructura piramidal clásica

El cliente tiene un problema:

se lo plantea al trabajador que está en contacto con él y que, por lo general, ocupa un nivel operativo en la pirámide organizacional, por lo que, en muchas ocasiones, no tiene la autoridad ni la autonomía suficientes para tomar la decisión oportuna.

Pirámide organizacional invertida

Clientes

Nivel operativo

Nivel funcional

Nivel estratégico

La concepción de las estructuras organizacionales ha sufrido un profundo cambio:

Ha sido necesario que se produzca un cambio significativo en la forma de pensar, de forma que, al invertir la pirámide, el cliente quede como centro de todas las actividades que se llevan a cabo en la organización.

La Gestión de Recursos Humanos:

que se lleva a cabo en la organización.

Así, nos encontramos con la necesidad de disponer de estructuras jerárquicas más planas y  flexibles, en las que los empleados actúan con mucha mayor autonomía.

El empowerment:

partiendo del principio de que los trabajadores ya tienen el poder a través de sus conocimientos y su motivación, trata de conseguir que este poder se proyecte hacia fuera a través de un sistema que se apoya en tres principios:

– Compartir la información con todos

– Proporcionar autonomía a través de los límites de la estructura organizativa

– Sustituir la jerarquía por equipos

En la empresa existan otras personas que ya hayan llevado a cabo algún trabajo igual o similar; esto es, personas que tengan los conocimientos:

(El saber), las habilidades y destrezas

(El saber hacer)

y las actitudes y valores

(El saber estar)

que exige el trabajo.

Conocimientos = poder, vamos a acopiarlos

Conocimientos = poder, vamos a compartirlos para que se multipliquen

Gestión por Competencias:

esto es, preocupación por lo que las personas saben, saben hacer y hacen, a la Gestión del Conocimiento, entendida como la gestión del aprendizaje, obtenido en  un momento y lugar determinados, para permitir trasladarlo y aplicarlo a otro lugar o momento, para obtener los resultados esperados en menos tiempo y con menos errores

Gestión del Conocimiento

Es la necesidad de planificar, organizar, poner en marcha y mantener un sistema que permita conseguir que los conocimientos inarticulados y tácitos, que existan en una organización, se conviertan en explícitos, de forma que puedan ser compartidos y renovados, para facilitar la innovación y el progreso continuo.

Gestión de Recursos Humanos por Competencias;
Cómo podemos gestionar más adecuadamente a las personas de una organización de forma que ésta mejore su competitividad; ahora bien, lo más importante son los conocimientos de dichas personas

Distintos autores llaman Inteligencia Empresarial o, desde otro punto de vista, Capital Intelectual

Donde ya se planteaba la necesidad de construir las organizaciones en base a la capacidad de aprender de los individuos que las conforman y, por tanto, en la de la propia organización.

La masiva aceptación del concepto de “competencia”: facilita el paso a la Gestión del Conocimiento, apoyándose, entre otros aspectos, en el rápido desarrollo de las tecnologías de la información.

Para implantar un sistema de Gestión del Conocimiento se necesitan, fundamentalmente, tres pilares:

– Un adecuado estilo de dirección. El sistema de Gestión del Conocimiento sólo puede funcionar adecuadamente en una estructura abierta al cambio, participativa, con una cultura que favorezca la toma de decisiones por parte de todos los empleados

El “boom” de los modelos de Gestión del Conocimiento:

Se ha producido, fundamentalmente, a partir del desarrollo de las redes informáticas, lo cual no es raro, si aceptamos, como afirman sus partidarios, que éstas constituyen el verdadero corazón de la revolución informática.

El desarrollo de Internet:

dio lugar a la aparición, entre otros productos, a causa de la expansión de los servidores de información, del protocolo HTTP y los tipos de documentos asociados al mismo (el entorno World Wide Web), lo que ha facilitado una explosión de los servicios de información basados en esta tecnología.

Intranet:

término utilizado para describir la implantación de las tecnologías de Internet dentro de una organización, más para la utilización interna que para la conexión externa.

La existencia de una Intranet facilita

La creación de bases de datos que incluyan las prácticas o proyectos ejemplares, de forma que todos los empleados de la organización puedan consultarlas y no empezar sus proyectos, constantemente, a partir de cero.

Estamos ante una nueva filosofía, ante una nueva cultura de la empresa:

Que defiende y preconiza la idea de que no se vuelva a inventar lo que ya está inventado, sino que sirva de punto de partida para mejorarlo y, como consecuencia, para aumentar su valor.

La Gestión del Conocimiento se refiere, principalmente:

a la distribución de conocimientos. Así, la circulación fluida de la información en todas direcciones es la principal aportación de la tecnología de las el papel de la Dirección de Recursos Humanos en la implantación de un sistema de gestión que supone un cambio tan radical de cultura en la organización y una modificación en la forma de trabajar de las personas.

El sistema de Gestión del Conocimiento es la Dirección de Recursos Humanos

Puede ayudar a vertebrar el sistema, tanto por la necesidad de información y formación que se va a producir como por las resistencias que, en un primer momento, pueden surgir ante un cambio tan drástico.

Diseño e implantación de una Intranet en la empresa:

Será el soporte tecnológico del sistema y su concepción, diseño implementación y mantenimiento adecuados serán un aspecto clave para el éxito del proceso.

Gestión del Conocimiento con Formación:

Ésta es fundamental, tanto durante el cambio que supone el inicio del proceso, como a lo largo del mismo, tanto por lo que respecta a la formación que será preciso impartir a los usuarios del sistema (técnica, actitudinal)

Conclusiones

Hemos analizado cómo la Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como consecuencia de la necesidad de mantener y mejorar la competitividad de las empresas en un entorno, cada vez más agresivo y rápidamente cambiante.

En esos momentos y, con la tecnología de que se dispónía, se pudo dar el salto del clásico enfoque del Rasgo al de Competencias, con lo que se conseguía responder, desde el área de Recursos Humanos a las nuevas exigencias que le planteaban las empresas.

En la que las evaluaciones basadas en los Rasgos facilitaban conocer las carácterísticas básicas y potenciales de las personas, pero no saber qué es lo que realmente sabían hacer o podían llegar a hacer, a otra situación, en la que las evaluaciones y decisiones basadas en las Competencias, permitía adoptar un enfoque integrador dentro de la Gestión de Recursos Humanos y trabajar dentro del marco de la polivalencia que las empresas necesitan de sus empleados.

El enfoque del Rasgo al de Competencias permite mejorar el rendimiento, la seguridad y la satisfacción de los empleados, y, como consecuencia, la eficacia, eficiencia y competitividad de la empresa. Con el desarrollo de las tecnologías de la información, se ha podido dar un nuevo salto, que se venía gestando desde hace tiempo.

El paso lógico siguiente a la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, ha sido llegar a la Gestión del Conocimiento. Sin embargo, los sistemas de Gestión del Conocimiento, en nuestro país, aún están empezando a aplicarse y ni siquiera han comenzado a tener su pleno desarrollo. No se puede olvidar, tampoco, que las tecnologías y los mercados cambian muy rápidamente, las actitudes lo hacen mucho más lentamente, y la implantación de estos sistemas implica un cambio cultural completo.