CONCEPTO Las organizaciones al igual que las personas, obedecen a un proceso de nacimiento, desarrollo y muerte, por tanto sus estructuras tienen un periodo de vida útil, el cual es determinado por varios factores, que provocan su obsolescencia o su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas.REORGANIZAR significa el acto o proceso de organizar de nuevo; es decir, volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización, con el fin de establecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura Organizacional y las necesidades de una empresa” (José Rafael Aguilera Aguilera) la nueva tendencia es formar estructuras más descentralizadas, desconcentradas, aplanadas, ligeras, flexibles y sumamente competitivas. MARCO Teórico CONCEPTO DE Organización Proceso que parte de la especialización y división del trabajo para agrupar y asignar funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía con el fin de contribuir al logro de los objetivos comunes de un grupo de personas. Cuando se cambia una organización se afecta de forma directa toda su composición, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical del organigrama. Para dimensionar y estructurar un proceso de reorganización es necesario disponer de elementos de decisión idóneos. Con base en esta perspectiva, se presenta un recuento de los principios, criterios y  técnicas más importantes que orientan y ordenan la estructura y forma de operar de las organizaciones. Para facilitar su comprensión y darles contexto, se han dividido con dos partes: la primera contiene los aspectos considerados como la visión clásica, la segunda, los de más reciente acuñación como un enfoque alterno. Visión Clásica;PRINCIPIOS DE ORGANIZACÓN; 1)DEPARTAMENTALIZACIÓN este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar, producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del personal, las operaciones y sus actividades en grupos o unidades relacionadas entre sí. Elementos principales de la departamentalización son: a)Operación. Cada una de las acciones, pasos o etapas físicas o mentales necesarias para llevar a cabo una o varias tareas. División mínima del trabajo. B)Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr una finalidad establecida.C)Función. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una organización. 2)Jerarquización jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los distintos niveles organizacionales y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo superior inmediato. La estructura de una organización puede integrarse con diversos niveles relacionados entre sí; es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en  una escala que permita su atención, control y supervisión, ya que a la función asignada corresponde una autoridad y responsabilidad determinadas: a mayor contacto con el público o con los bienes y servicios producidos, más baja será su ubicación en la escala, y a mayor número de tareas de planeación, coordinación y control, más alta será. 3)Línea DE MANDO estas líneas se relacionan estrechamente con la jerarquización porque simbolizan el enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los organigramas ya que representan gráficamente la delegación de autoridad mediante niveles jerárquicos. 4)UNIDAD DE MANDO es conveniente que una unidad administrativa no tenga más que un solo titular, lo que evita la duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad. 5)AUTORIDAD Es la probabilidad de que una orden sea obedecida. “En las organizaciones, la autoridad se relaciona directamente con el cargo y nada tiene que ver con la persona. Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad”.6)RESPONSABILIDAD Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las  acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad correspondiente. 7)AUTORIDAD FUNCIONAL Por lo general, este tipo de autoridad, que se basa en el conocimiento experto, se asigna a unidades que tienen a su cargo funciones de apoyo o asesoría, aunque también puede recaer en unidades de línea.8)TRAMO DE CONTROL es el número de unidades administrativas y/o subalternos sujetos a supervisión por parte de un órgano superior. Ej.: El nivel ejecutivo está en posibilidad de supervisar de 1 a 8 y el operativo de 1 a 15 empleados, ya que los ejecutivos dedican un 80% de su tiempo a actividades intelectuales y el 20% para supervisión; en cambio el operativo dispone del 80% de su tiempo para supervisión y el 20% para las intelectuales.9)COMUNICACIÒN Es un proceso recíproco en que las unidades y las personas intercambian información con un propósito determinado. CARÁCTERÍSTICAS DE LOS NIVELES ADMINISTRATIVOS 1)DEL NIVEL DIRECTIVO Definir el marco de actuación de la organización. Formular las estrategias corporativas y de negocio de la organización. Establecer políticas para la toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Definir las prioridades de la organización a corto, mediano y largo plazos. Manejar la imagen de la organización. Interrelacionar las acciones de las unidades de la organización. Prever el financiamiento de la organización. Fomentar el espíritu de equipo y el respeto a los valores de la organización.Mantener el rumbo de la organización de acuerdo con los objetivos y prioridades establecidas2)DEL NIVEL SUPERVISOR Definir las estrategias funcionales de la organización. Coadyuvar en la puesta en marcha de las estrategias corporativas y de negocios. Elaborar y ejecutar programas, y establecer objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos. Coordinar la implementación de las funciones sustantivas y de apoyo. Establecer sistemas de control, supervisión y evaluación de las acciones. Interpretar y aplicar las políticas y estrategias establecidas. Asumir el desarrollo de sistemas, procesos, funciones, procedimientos, programas o proyectos. Orientar y aplicar los recursos necesarios en el cumplimiento de los objetivos de la organización.3)DEL NIVEL OPERATIVO Alcanzar las metas de trabajo en sus áreas.Organizar, coordinar y dirigir el desarrollo de las actividades bajo su responsabilidad. Aplicar los sistemas, procesos, funciones, procedimientos, programas, proyectos mediante métodos específicos de trabajo.Atender el desarrollo del trabajo según los criterios establecidos. Impulsar la productividad y promover la calidad en el trabajo. Proponer medidas y ajustes a sus actividades e informar a los mandos superiores.4)DEL NIVEL OPERATIVO Alcanzar las metas de trabajo en sus áreas. Organizar, coordinar y dirigir el desarrollo de las actividades bajo  su responsabilidad. Aplicar los sistemas, procesos, funciones, procedimientos, programas, proyectos mediante métodos específicos de trabajo. Atender el desarrollo del trabajo según los criterios establecidos. Impulsar la productividad y promover la calidad en el trabajo. Proponer medidas y ajustes a sus actividades e informar a los mandos superiores.ESTIMACIONES DE COSTOS Las propuestas de cambios afectan los presupuestos y programas operativos autorizados por la organización, puesto que modifican el número de unidades administrativas incluidas en el organigrama, con la consecuente reducción o ampliación del número de puestos y plazas destinados a cada área. Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribución de funciones y cargas de trabajo y, por lo tanto, en los resultados organizacionales, cuyas unidades de medida son el número, calidad y oportunidad de los productos y servicios generados; por ello es básico que la cuantificación del proceso de reorganización considere los factores siguientes:1)COSTO TOTAL Reorganizar cualquier   nivel jerárquico representa gastos no sólo en plantillas de personal, sino además en aspectos administrativos tales como la contabilidad, administración, transportes, oficina, mobiliario, equipo, etc.2)COSTO ADMINISTRATIVO Los movimientos en la estructura orgánica representan variaciones que también pueden incidir en el costo de operación, por ejemplo, los sistemas de producción, información y comunicación, que se vinculan directamente con el proceso de toma de decisiones.3)COSTO BENEFICIO Los ajustes a la estructura y forma de operar representan un costo que se refleja en el consumo de recursos, por lo que deben justificarse con resultados específicos.Delegación, Descentralización Y Desconcentración Delegación DE AUTORIDAD se define como el acto de facultar y responsabilizar a un subordinado para que tome decisiones, emita instrucciones y haga que se cumplan. Este concepto implica: a)Determinar los resultados esperados de un puesto; b)Asignar funciones al puesto; c)Conferir autoridad para cumplir estas funciones d)Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto del cumplimiento de las funciones.Descentralización Transferencia definitiva de funciones, atribuciones, responsabilidades y recursos de los titulares de las entidades públicas hacia los gobiernos seccionales a efectos de distribuir los recursos y servicios a sus ciudadanos en sus circunscripciones territoriales.Opera de dos maneras:a)Delegación de autoridad en mayor o menor medida, b)La acción de crear o transferir facultades a organismos con personalidad  jurídica y patrimonio propio. GAD´s a)provinciales b)municipales c)parroquiales Desconcentración Mecanismo mediante el cual los niveles superiores de un organismo público o privado, delegan en forma permanente el ejercicio de una o más de sus atribuciones, a sus propias oficinas o dependencias, para brindar su servicio en forma local o nacional, para lo cual entregan los recursos necesarios para su cumplimiento. BANCO NACIONAL DE FOMENTO SUCURSALES a)REGIONALES b)GRANDES c)MEDIANAS d)PEQUEÑAS. ENFOQUES ALTERNOS; Gestión DEL CAMBIO La organización debe desarrollar su capacidad de autocrítica, para que su atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que  en problemas particulares. De esta manera, el cambio se integra a la cultura organizacional y la autocrítica pasa a formar parte de un estilo natural de administrar.El tipo de cambio depende del tiempo de respuesta de la organización, el cual por lo común es: REACTIVO. Ocurre cuando una organización se ve obligada a adaptarse o a innovar como respuesta a un hecho ocurrido en el entorno externo o en el interno PROACTIVO cuando los administradores hacen modificaciones en la organización basándose en proyecciones de hechos que ocurrirán al principio del ciclo de una nueva tendencia el grado del cambio en la forma de operar de la organización según la reacción de la organización puede ser: RADICAL. El cambio radical ocurre cuando las organizaciones hacen innovaciones mayores en su manera de desempeñar  sus actividades. Algunos ejemplos de un cambio radical son adoptar un nuevo diseño organizacional, fusionarse o aliarse con otra. INCREMENTAL. El cambio incremental es un proceso permanente de evolución, es decir, a lo largo del tiempo se implementan muchos pequeños ajustes de forma rutinaria. BENCHMARKING Este proceso consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en nuestra organización. VENTAJAS a)es una forma eficaz para introducir mejoras. Para que las organizaciones se inserten   en un proceso de cambio b)Disminuye el tiempo para producir cambios eficaces. Reduciendo el tiempo requerido para el diseño, implementación y obtención de resultados c)permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Ya que disminuye el margen de riesgo cuando se asume la decisión de aplicarlo y atenúa los costos en que se incurriría por la falta de experiencia.

d)contribuye a un mejoramiento continuo de la organización. Mediante la captación y adaptación de las mejores prácticas del entorno que permite el mejoramiento continuo  de su desempeño e)Orienta a la organización hacia grandes desafíos. Planteándose retos de alto nivel para trascender de su visión institucional hacia una más abierta y competitiva. EMPOWERMENT Mecanismo que permite a los empleados tomar decisiones en forma autónoma para resolver los problemas que afectan el normal desenvolvimiento de la institución. Su aplicación implica actuar sobre los siguientes criterios:a)Cambiar los modelos mentales la base o cimiento sobre el que descansa el empowerment es el cambio radical de la visión de la organización, caso contrario sus posibilidades de éxito son prácticamente nulas b)Generar un compromiso por parte del empleado. Lograr una actitud del empleado a actuar como si el éxito de la organización fuera el suyo propio c)Rediseñar las funciones de dirección conseguir que la dirección asuma funciones centradas en la integración y orientación estratégica de la empresa; y, en definir “las fronteras”, dentro de las cuales los equipos autodirigidos se movilizarán con libertad y autonomía d)Diseñar una política de empleo “con garantías”. Propiciar un clima de tranquilidad y seguridad en el empleo e)Política de compensación. Establecer un sistema de compensación que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeño con el éxito de la organización f)Nuevo enfoque de la administración de la información para que los equipos de trabajo autónomos tomen las decisiones adecuadas. Así mismo la información general de la empresa, entre ella la financiera, debe estar administrada con criterios de apertura y participación g)Crear células o equipos autodirigidos su diseño, la definición de su ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus miembros son elementos fundamentales para el éxito del cambio h)Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante el periodo de gestación e implementación de los cambios EMPOWERMENT ACTITUD DE LOS EMPLEADOS;SIN EMPOWERMENT ,esperar órdenes,hacer las cosas correctamente,castigar el error,pensamiento reactivo,contenido solamente,cantidad,jefe responsable,buscar culpables CON EMPOWERMENT tomar iniciativas,hacer lo que corresponde,aprender del error,pensamiento creativo,proceso mas contenido,calidad mas que cantidad,todos responsables,resolver problemas OUTSOURCING Es una estrategia que facilita la reorganización mediante la desincorporación, de su estructura, de unidades administrativas o servicios que pueden ser reemplazadas por instancias o empresas externas, ej.: Contabilidad, Seguridad, Mantenimiento, etc. Es común que para el empleo de recursos de esta naturaleza, la empresa siga  un proceso, el cual consta de los siguientes pasos a)Análisis estratégico.B)Selección del proveedor c)Transición de las operaciones. D)Administración de la relación OUTPLACEMENT o “desvinculación programada”, es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona que egresará o será transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares o superiores a las de su anterior ocupación en el menor tiempo posible existen dos tipos de outplacement: INDIVIDUAL: Es el servicio que se presta a un profesional o directivo que ha negociado su despido por causas disciplinarias. DE GRUPO: Asesoría que se presta a un colectivo de personas que se han visto afectadas por una reorganización PROCESO PARA EL OUTPLACEMENT a)el balance. Consiste en identificar las capacidades, habilidades y conocimientos del candidato b)el proyecto profesional. Valoran los resultados para dar coherencia al perfil profesional del candidato y, en función de la relación oferta-demanda, desarrollar sus potenciales. El proyecto integra los siguientes aspectos continuidad, cambio, ruptura, emprendedor c)el plan de acción. En función del proyecto se desarrolla un plan de carrera y estrategias de búsqueda; se preparan las herramientas de comunicación; se entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo y sobre la forma de responder preguntas incómodas para afrontar con éxito la búsqueda del nuevo puesto de trabajo d)la campaña de búsqueda. Se eligen las vías de acceso para la búsqueda de ofertas de trabajo (agencias de colocación, creación de negocio, mailing, prensa y red de contactos), de acuerdo con el perfil del candidato e) el proceso de integración en esta fase se inicia la nueva actividad profesional, a la cual se da seguimiento por espacio de un año o hasta que el candidato se encuentre plenamente satisfecho e integrado a su nuevo puesto de trabajo. CAUSAS a)Empresas que se unen o se fusionan, así como la adquisición de organizaciones por  parte de otras firmas b)no es extraño que junto a este aumento del tamaño de la organización se produzca también una reducción c)la aparición y generalización del uso de las nuevas tecnologías y sistemas de la información.OBJETIVOS disminuir el período de cesantía del personal desvinculado,proporcionar respaldo técnico y profesional al desvinculado,convertirse en un proceso integrado a la vida organizacional,apoyar a los directivos que deban desvincular a otros,disminuir el efecto psicológico de la desvinculación,facilitar la reconversión laboral, la reinserción o el autoempleo REINGENIERÍA la reingeniería implica repensar de manera fundamental  los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con  el fin de obtener dramáticos avances del desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos,el cambio radical y la gran magnitud de los resultados que se esperan,flexibilidad o mejoramiento continuo PROCESO PARA LA REINGENIERÍA Como resultado del análisis  del pensamiento de varios tratadistas  de la Reingeniería,    se concluye que existen dos corrientes: a)Radical: “Volver a empezar arrancando de cero” b)Flexible: “Todo lo que funciona puede ser mejorado y lo que no, puede evitarse” Las fases para el diseño o rediseño de los procesos y procedimientos, son:identificación de los procesos actuales,análisis del proceso actual,rediseño del proceso,diseño social del cambio,ejecución y evaluación del proceso rediseñado.MEDIDAS DE RENDIMIENTO DEL PROCESO en un proceso de reingeniería se deben definir indicadores de rendimiento, los cuales servirán para medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el proceso rediseñado. Los indicadores más importantes son los siguientes:a)duración del proceso depende en gran medida del tipo de prestación de servicios o de la generación de productos b)costo del proceso. Formular un indicador que refleje con claridad el costo del proceso actual, situación que muchas veces es difícil porque la organización lleva registros contables que mezclan procesos c)calidad. Del producto o servicio es otro indicador importante cuando se trata de mejorar significativamente los defectos, errores u omisiones de un proceso. Reducción, AUMENTO Y TAMAÑO CORRECTO DE LA ESTRUCTURA DOWNSIZING: Se traduce en el recorte del número de empleados de una organización, derivada de fuertes cambios orientados a racionalizar recursos y lograr un mejor desempeño. También se lo conoce como “aplanamiento estructural” cuyo principal esquema es que se lo hace en forma vertical y horizontal. El primero elimina niveles jerárquicos y el segundo unidades administrativas El downsizing puede realizarse de acuerdo con diversos criterios: downsizing vertical y horizontal SMARTSIZING: Recorte de los empleados menos productivos y motivados BRIGHTSIZING: Recorte de los empleados más brillantes, generalmente de edad avanzada; evitando la carga financiera por jubilación patronal y poder incorporar, por el mismo sueldo del empleado saliente, a dos nuevos y jóvenes empleados EJEMPLO: La Jubilación Patronal procede cuando un empleado ha trabajado 25 años ininterrumpidos en la misma empresa. En este ejemplo, la empresa deberá pagar al jubilado $1000 mensuales por el resto de su vida. Si el empleado empezó ha trabajar a los 20 años, se jubila a los 45 y si la  probabilidad de vida en el Ecuador es de 70 años, se concluye que el empleado recibirá los $1000 dólares por el espacio de 25 años. (CARGA FINANCIERA) antes de su jubilación, este empleado estuvo ganando $2000 mensuales. Por este mismo valor, la empresa podría contratar dos empleados de buen nivel.  CAPSIZING:despido de empleados hasta el punto en que la organización presente problemas de productividad DUMBSIZING: Recorte de empleados hasta el grado en que la organización se convierta en una entidad ineficiente y poco rentable. ESTRATEGIA en un proceso de reorganización administrativa se debe considerar el marco estratégico, que servirá de base para la acción y la ruta fundamental del empleo de recursos para conseguir el cambio de acuerdo con su nivel de aplicación, las estrategias son:a)corporativas. Existen  en  función  de  la  definición, implementación y control de estrategias b)funcionales. Se encuentran en relación con las funciones de las unidades administrativas c)de negocio corresponden a la conversión de  las estrategias corporativas en estrategias de negocio individuales d)Globales se refieren a la participación en un mercado global Metodología PARA LA Reorganización ADMINISTRATIVA esta metodología tiene como propósito servir como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases se conduzcan en forma programada y sistemática; unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis y la revisión de etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados 1)Planeación Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la organización. 2)Instrumentación consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables en función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo         cual deben considerarse las técnicas a emplear, la forma de integrar la información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas 3)Análisis DE LA Información examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación, interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la secuencia definidos para formular un diagnóstico administrativo y, posteriormente,  elaborarse el informe y girar las recomendaciones procedentes4)Implementación transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en práctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y la clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como del tipo de reportes con los que se informarán los avances SEGUIMIENTO Y Evaluación análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de información que comprueban y cuantifican  las condiciones de desempeño y la calidad  de los resultados. MECANISMOS DE ESTUDIO la decisión de emprender un proceso de reorganización debe recaer en un órgano colegiado, el cual no sólo debe ser responsable de su ejecución, sino que se constituye en su principal promotor.EN EL SECTOR PRIVADO Comité integrado por el Gerente General, Gerentes Divisionales o de Área, y responsables de departamento u oficina EN EL SECTOR PUBLICO en el ámbito central Subsecretario de planeación, oficial mayor, director jurídico y responsable de la función de organización En el ámbito paraestatal Director general, subdirector general, gerentes, directores y/o subdirectores de área y jefes de departamento En el ámbito de gobierno estatal Secretario estatal responsable de la administración, contralor y responsables de los programas de desarrollo prioritarios del Estado Formulación DEL Diagnóstico El diagnóstico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una organización analizar y sistematizar la información de su realidad, para determinar la naturaleza y magnitud de sus necesidades e identificar los elementos más trascendentes de su forma de operar. De la estructura deben considerarse los siguientes elementos:Contexto fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica,mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento,ámbito de actuación Infraestructura esquema de operación (procesos/funciones),estructura organizacional,programación institucional,nivel de desarrollo tecnológico Posición competitiva naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización,competencias centrales,capacidades distintivas,clientes, proveedores y competidores Desempeño resultados alcanzados, margen de eficacia Liderazgo cultura organizacional valores trabajo en equipo,calidad de vida de la organización.MODELO APLICADO Concepción DEL CAMBIO la reorganización demanda una acción coordinada y un criterio homogéneo para que, en forma armónica, todas las instancias que conforman su estructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de desempeño en su conjunto en este sentido, la iniciativa de un cambio planeado requiere la atención explícita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa una oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operación rentable ESTABLECIMIENTO DE MECANISMOS DE TRABAJO en este sentido, las tareas de reorganización deben considerar estos factores:a)instalación de un comité directivo para el cambio, el cual será responsable de dictar las normas para desarrollar un programa de ajuste organizacionalb)creación de un equipo o subcomité técnico operativo encargado de diseñar, implantar y evaluar las medidas de reorganizaciónc)preparación de un programa de acciones para el cambio d)validación del programa por parte de todas las esferas de decisión e)Celebración de reuniones para analizar el programa y determinar las acciones necesarias para realizarlo en el corto plazo f)formación de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios programados en todas las áreas. Definición DE UN MARCO DE TRABAJO con base en el diagnóstico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione procesos con funciones en forma coordinada y coherente para ello, los resultados particulares por área de estudio tienen que transformarse en: definición de procesos esenciales,optimización de funciones,simplificación de procedimientos, rediseño de procesos,mejor aprovechamiento de los recursos,elevación de la productividad,fortalecimiento de la coordinación laboral, tanto de cada unidad específica como con otras unidades u organizaciones. Análisis DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Las modificaciones que afecten la estructura se realizarán en función de las siguientes variables: Atención de las disposiciones normativas,Redefinición de los objetivos y las estrategias,Rediseño o reagrupación de unidades por proceso.Reducción de personal conforme a la siguiente secuencia: a)congelación de puestos o plazas vacantes b)liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo c)liquidación de personal de áreas sustantivas (en orden jerárquico ascendente) EFECTO PRESUPUESTARIO EN LA ESTRUCTURA los recursos de presupuesto representan otro de los aspectos fundamentales    de un cambio organizacional, ya que son la fuente de soporte para que éste opere en condiciones viables por lo tanto, establecer las bases del cambio requiere de que se ordenen y manejen la plantilla de personal, el sistema de percepciones y el presupuesto asignado a estructura conforme a la secuencia siguiente: Recopilación DE LA PLANTILLA DE:mandos superiores,mandos medios,nivel operativo,honorarios. Integración DE LA PLANTILLA POR Área, PARA IDENTIFICAR: puestos,número de plazas,percepciones, horarios Análisis DE LOS SISTEMAS DE PERCEPCIONES:recopilación y análisis de los tabuladores autorizados,recopilación y análisis de las prestaciones,definición de los salarios integrados anuales,costo de los servicios relacionados con las plantillas. ASPECTOS PRESUPUESTARIOS:análisis del presupuesto asignado por capítulo de gasto para preparar un cuadro con el análisis presupuestal integral que indique el ajuste por capítulo,análisis de la estructura administrativa por área para determinar el costo-beneficio por producto y funciones,cuadro de análisis del costo de la estructura actual (general y por área),relación funcional/salarios integrados,cuadros analíticos que describan la situación actual y la situación propuesta que indiquen los efectos presupuestarios correspondientes. CONDICIONES DE TRABAJO INTERNAS en esta etapa se deben estudiar las condiciones imperantes en la organización para crear una atmósfera de trabajo que permita lograr el compromiso de todos y cada uno de los integrantes y los niveles de desempeño necesarios para generar productos y servicios de calidad, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos: la participación productiva de todos sus niveles jerárquicos.,el aprovechamiento racional de recursos,la mejora de la calidad de vida,la motivación permanente del personal,la promoción del reconocimiento a méritos por desempeño en el trabajo,la eliminación de vicios o actitudes burocráticas,el aumento del nivel técnico y académico de la plantilla de personal,el logro de un compromiso real por parte del personal.EJERCICIO como resultado del estudio de Reorganización Administrativa, el equipo de trabajo ha presentado el correspondiente informe con las siguientes conclusiones y recomendaciones en la actual estructura se elimina la Unidad de Talento Humano que anualmente tiene un costo   de $80.000,oo; y, se recomienda que sus funciones sean tercerizadas a la Consultora “Servicios y Soluciones” con un costo semestral de $15.000,oo. Eliminar la Subgerencia General cuyo costo anual es de $60.000,oo, cuyas funciones    deberán ser asumidas por la Gerencia General. Crear y ubicar en el nivel asesor, la Unidad de TIC’s, con un costo mensual de $12.000,oo, para que brinde soporte a los procesos automatizados de Compras y Ventas. Tercerizar el servicio de mantenimiento para las nuevas maquinas instaladas en la Unidad de Producción con un valor semestral de $120.000,oo. Crear la Unidad de Marketing en el nivel auxiliar dependiente del nivel ejecutivo, con un costo anual de $45.000,oo. Realizar los cálculos y establecer el costo anual que implican los cambios en la empresa y rediseñar su estructura organizacional. REDISEÑO DE LOS PUESTOS El rediseño de los puestos implica modificar las responsabilidades y las tareas específicas de los puestos.LA Simplificación DEL PUESTO involucra el análisis de las tareas asignadas al empleado con objeto de descubrir procedimientos para producir la cantidad máxima de productos con el mínimo de insumos.EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO implica cambiar las especificaciones del puesto para ampliar y aumentar el desafío de las tareas requeridas e incrementar, a la vez, la productividad.Integración DEL PROYECTO DE Reorganización (INFORME) una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la reorganización, el comité directivo del cambio, apoyado por el equipo o subcomité técnico operativo, tiene que estructurar el proyecto, el cual debe contener la siguiente información: Exposición DE MOTIVOS: Presentación del proyecto, en el que se deben destacar sus contenidos, elementos del diagnóstico que lo fundamentan, forma y mecanismos de trabajo, objeto de los cambios propuestos y ventajas competitivas que se esperan lograr de él. Justificación: Demostración que evidencia la necesidad de realizar el proyecto en función de las circunstancias que contribuyeron a tomar la decisión de implementarlo. ANTECEDENTES: Revisión de los procedimientos para operar, resultados alcanzados, génesis de la estructura organizacional y recuento de estudios o proyectos previos.RESPONSABLES: Definición de la persona, equipo  o unidad administrativa que llevará a cabo el proyecto. Mecanismos de coordinación: Propuesta de la red o infraestructura que se requiere para               dar soporte al proyecto. OBJETIVOS: Logros que se pueden alcanzar para elevar el desempeño, así como en la calidad y oportunidad de productos y servicios. ESTRATEGIA: Determinación de la ruta fundamental para orientar los cursos de acción y asignación de recursos, tanto en circunstancias normales como en condiciones de contingencia. INDICADORES:formulación de los criterios necesarios para conocer el efecto, cobertura, eficiencia y calidad de las acciones, según su nivel de aplicación (estratégico, de gestión y de servicio). ACCIONES: Señalamiento de actividades necesarias   para la implementación del proyecto en orden de prioridad. RECURSOS: Relación de  los requerimientos humanos, materiales tecnológicos y financieros necesarios para poner en marcha el proyecto. ASPECTOS ORGANIZACIONALES: Adecuación de la estructura y el personal al cambio, a partir de un análisis comparativo entre las condiciones actuales y  las propuestas con base en los elementos siguientes: objetivos,estrategias,estructura orgánica, funciones,procedimientos,procesos,infraestructura tecnológica,equipo. Condiciones de trabajo,ambiente laboral,control,relaciones con el entorno,presupuesto asignados a la estructura,normas y políticas administrativas,instrumentos jurídico-administrativos.Ejecución: Asignación del tiempo estimado de implementación por unidad, área y, de manera general, de acuerdo con las acciones establecidas.RESULTADOS: Estimación de los beneficios esperados en términos de eficiencia (aprovechamiento de recursos), y de eficacia (objetivos alcanzados).CONCLUSIONES  Y  RECOMENDACIONES:  Explicación  de  los  hechos  e   inferenciassobresalientes que enmarcan las propuestas.Apéndices O ANEXOS: Exposición de las gráficas, cuadros, estadísticas y formatos que constituyen la base de información documental del proyecto.