Delimitación del Entorno Competitivo

El entorno competitivo es la parte del entorno más próxima a la actividad de la empresa. Un sector industrial es un conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro. Los competidores son todas las empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos entre sí. Las características de sustituibilidad pueden aproximarse a través de dos criterios:

• Criterio para diferenciar sectores:
  • Criterio tecnológico: Se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares. La clave es el grado de sustituibilidad.
  • Criterio de mercado: Se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutivos próximos unos de otros.

El entorno se puede definir a través de tres dimensiones: grupo de clientes, funciones, tecnología empleada.

Dimensiones para la diferenciación del entorno competitivo:

• Industria: Todas las empresas que utilizan la tecnología para cubrir a los clientes y sus funciones básicas.
• Negocio: Es la selección que hace una empresa de un grupo de clientes a las cuales satisface en función, bajo una tecnología determinada.
• Mercado: Es cubrir una función a un grupo de clientes desde distintas tecnologías o sectores.

El concepto de mercado es el más próximo al entorno competitivo. A la definición del mercado se incorpora a los proveedores, obteniéndose el entorno competitivo que la empresa debe analizar. Otro elemento es la identificación de los competidores, pudiendo determinarse los límites del entorno competitivo que se va a analizar. Los competidores más fáciles de identificar son aquellos que están en la misma industria y definen su negocio de forma similar.

Concepto de Entorno Competitivo: mercado + proveedores + competencia potencial.

1. Una empresa que produce para competir en distintos segmentos de una misma industria o en varias industrias necesita delimitar los competidores de cada una de sus actividades, que pueden ser muy distintas entre sí.
2. Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores cambian a lo largo del tiempo, bien sea por el cambio en las necesidades de los clientes o por cambios tecnológicos.
3. Aunque muchas empresas puedan ser competidoras, no todas son igualmente rivales. Existe una graduación en la rivalidad. Los competidores más directos son aquellos que forman parte de la misma industria y definen su negocio de forma similar.

El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su capacidad potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la industria. En las industrias en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores. El modelo de las 5 fuerzas constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. El grado de atractivo de la industria viene determinado por la acción de 5 fuerzas competitivas que en su conjunto definen la posibilidad de obtención de las rentas.

Intensidad de la Competencia Actual

Hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. Se estudian las características básicas de la industria. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por lo tanto, el atractivo de la industria disminuye.

Factores estructurales: número de competidores y equilibrio entre ellos, ritmo de crecimiento de la industria, barreras de movilidad, barreras de salida.

Entrada de Competidores Potenciales

Nuevas empresas que quieren entrar en una industria. Cuanto más atractiva sea una industria, más competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales.

Depende de dos factores:

1. Barreras de entrada: Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas en la industria. Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas en la industria, frena la aparición de nuevos competidores, tienen unas rentabilidades medias superiores y la presencia de estas barreras es una condición para que mantengan su atractivo.

Hay barreras de entrada:

• Absolutas: Son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales (cadenas de televisión).
• Relativas: Pueden ser superables de acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa.

Las principales barreras de entrada son:

• Economías de escala o alcance: Frenan el ingreso de nuevos competidores al obligarles a producir a gran escala o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas de costes. Podrían también facilitar la entrada de nuevos competidores.
• Efecto red: Desde el lado de la demanda surge cuando los compradores valoran que otros usuarios utilicen el mismo producto o sistema, ya que mejora el valor del producto.
• Desventajas en costes diferentes de las economías de escala.
• Diferenciación del producto: Cuando las empresas establecidas tienen patentes.
• Necesidad de capital.

2. Reacción de los competidores establecidos: Si un potencial entrante consigue superar las barreras de entrada, se puede encontrar con una dificultad adicional: que los competidores establecidos maniobren para disuadirle de que permanezca por mucho tiempo.

Amenaza de Productos Sustitutivos

Aquellos que satisfacen la misma necesidad de los clientes que los que ofrece la industria, todos aquellos que desempeñan las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, aquellos productos o servicios que no se hayan incluido en el entorno competitivo delimitado como competidor directo. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tenderá a decrecer. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes. La aparición de productos sustitutivos afecta indirectamente a otras industrias.

La amenaza de los productos sustitutivos depende de factores como: el grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-precio para el cliente, y los costes de cambio si los productos alternativos son bajos.

Poder Negociador de los Proveedores y Clientes

Capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Estas condiciones pueden revestir muy diversas formas. Cuando los proveedores tienen alto poder de negociación, presionan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte del valor generado en la industria, haciendo disminuir su rentabilidad. A medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.

Factores: grado de concentración, volumen de transacciones realizadas, coste del cambio de proveedor, nivel de beneficios del cliente.

Limitaciones y Extensiones del Modelo de las 5 Fuerzas

Aunque es un modelo consistente, es susceptible de ser mejorado o ampliado. Hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la industria. Existen algunas limitaciones y extensiones:

Importancia Relativa de la Estructura de la Industria

Se da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa. Las empresas de éxito serían aquellas que han acertado en la elección de la industria y que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos. Cuanto más atractiva sea la industria, más difícil es entrar en ella. Para tener éxito implica esforzarse por hacer las industrias en las que se está más atractivas, bien sea modificando las fuerzas competitivas para reducir las amenazas.

Agente Frontera

No tiene en cuenta la existencia de otros agentes que pueden influir en la industria y en su atractivo. Los agentes con sus actuaciones pueden llegar a favorecer o limitar el atractivo de la industria, agentes como las administraciones públicas, las organizaciones… Las empresas de una industria pueden unirse para presionar a los gobiernos para que establezcan normas que impidan a otros competidores extranjeros añadir a un mercado nacional. Las administraciones públicas pueden diseñar un sistema impositivo elevado para una determinada industria que haga decaer considerablemente su grado de atractivo, como en los combustibles.

Productos Complementarios

El modelo no tiene en cuenta la existencia de productos complementarios. Existen productos complementarios que, utilizados conjuntamente con los de la industria, pueden aumentar el valor percibido por el cliente. Un producto es complementario de otro cuando el cliente valora más este si se vende o utiliza acompañado del complementario que si se vende solo. Propusieron añadir una sexta fuerza al modelo de Porter para analizar el papel de los complementarios. La presencia de productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria, ya que se incrementa el valor del producto. Un producto complementario puede ser una amenaza cuando la empresa que lo provee puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria, sustituyéndola y acaparando todo el valor creado.

Dinámica de la Industria

El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia, no considera los posibles cambios que puedan producirse y que establezcan nuevas condiciones. Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores externos a los competidores, como internos. Estos cambios van a afectar a algunas o todas las fuerzas competitivas y a las oportunidades y amenazas de la industria y a su atractivo. El método de los escenarios se adapta adecuadamente a la observación dinámica de una industria, el análisis dinámico de una industria. El análisis dinámico en relación con los factores externos implica tres pasos:

1. Identificar los impulsores del cambio.
2. Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio tienen en la industria.
3. Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva.

El factor más importante que influye en el cambio: la estrategia de las propias empresas establecidas que con sus actuaciones transforman la estructura competitiva.

Industrias Hipercompetitivas

El ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más intenso, la industria cada vez más compleja y dinámica, con lo que la incertidumbre asociada al entorno competitivo crece exponencialmente y la industria evoluciona de manera inestable e impredecible. La clave para considerar a una industria hipercompetitiva es la velocidad del cambio. El problema es que su estructura está en continuo cambio, las bases de la competencia están en continua evolución y esta se produce de manera impredecible. La utilidad del modelo de las 5 fuerzas queda reducida. Oportunidades para el éxito:

• Flexibilidad: Aquellas empresas que sean más flexibles podrán adaptarse rápidamente con mayor eficiencia a los numerosos cambios.
• Adelantarse a la competencia: Para innovar modificando así las reglas de la competencia.

Segmentación de la Industria: Grupos Estratégicos

Este proceso consiste en identificar segmentos mediante lo que se denomina segmentación, que consiste en elegir un criterio de clasificación. Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. El análisis consiste en identificar tres etapas:

Identificación de las Dimensiones Estratégicas Más Relevantes:

1. Las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que está considerada para que el análisis sea más significativo y enriquecedor.
2. Las dimensiones tienen que discriminar a las empresas de la industria.

Elaboración del Mapa de los Grupos Estratégicos:

Identificar y representar gráficamente los grupos estratégicos, lo que se denomina mapa estratégico. Es importante que las dos dimensiones no estén muy correlacionadas, ya que de ser así los grupos aparecerían representados en torno a la diagonal principal.

Análisis de los Competidores

La empresa debe recoger cómo van a actuar sus competidores. El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de una empresa para identificar cuál es la estrategia que está siguiendo. El análisis implica recoger información, analizar su comportamiento y prever su comportamiento futuro. La idea clave es intentar comprender a los competidores, ser capaces de ponerse en su lugar con el objetivo de poder predecir sus estrategias. Aspectos sobre el comportamiento futuro: identificación de la estrategia actual, identificación de los recursos y capacidades, identificación de los objetivos estratégicos, supuestos del competidor sobre las industrias, predicciones sobre la respuesta del competidor.