Análisis Estratégico

1. Análisis Estratégico: Objetivo y Ámbito

• Propósito: Identificar amenazas y oportunidades provenientes del entorno externo, así como las fortalezas y debilidades internas, con el objetivo de maximizar las oportunidades y mitigar los riesgos mediante estrategias empresariales adecuadas.
• Componentes clave:
  • Entorno General (Macroentorno): Fuerzas indirectas e incontrolables, como cambios en la economía global, avances tecnológicos o modificaciones legales. Estas variables afectan de manera amplia a todas las industrias.
  • Entorno Específico (Microentorno): Factores directos y controlables, como competidores, clientes y proveedores, que tienen una influencia inmediata sobre el desempeño de una empresa en su sector específico.

2. Análisis Externo: Entorno General

• Concepto: Analiza factores externos ajenos a la organización que influyen significativamente en su estrategia. Estas variables, incontrolables por la empresa, crean tanto oportunidades como amenazas.
• Características del entorno: Según Mintzberg, el entorno puede clasificarse según:
  • Estabilidad: Velocidad y predictibilidad de los cambios.
  • Complejidad: Nivel de comprensión requerido para manejar los factores del entorno.
  • Hostilidad: Grado de dificultad para responder a impactos externos.
  • Diversidad: Variedad de segmentos de clientes, productos y mercados.
• Factores clave del macroentorno:
  • Económicos: Crecimiento económico, inflación, tipos de interés, tasas de cambio, empleo, políticas fiscales y monetarias.
  • Socioculturales: Cambios demográficos, estilos de vida, valores sociales y preferencias de consumo.
  • Tecnológicos: Innovaciones, tasa de adopción tecnológica, desarrollo de patentes e inversiones en I+D.
  • Políticos y legales: Estabilidad política, legislación vigente, derechos de propiedad intelectual.
  • Medioambientales: Restricciones en el uso de recursos, sostenibilidad y cambios en regulaciones ambientales.
  • Internacionales: Tratados de comercio, globalización, diversidad cultural y tecnología compartida.
• Métodos de análisis:
  • Método de escenarios: Proyecciones basadas en posibles futuros.
  • Método Delphi: Opiniones de expertos para predecir cambios clave.
  • Impactos cruzados: Interacciones entre variables del entorno.
• Repercusión en las empresas:
  • Creciente globalización e interconectividad.
  • Acceso a nuevos mercados mediante internet.
  • Necesidad de adaptarse rápidamente a los cambios tecnológicos y sociales.

3. Análisis Externo: Entorno Específico

• Definición: Se centra en las dinámicas competitivas del sector o industria donde opera la empresa, identificando las fuerzas que afectan directamente su desempeño.
• Fases del perfil estratégico: lista de factores clave, valorar el comportamiento de cada clave (1-5) y comprobar los picos (izq->Oportunidades, drcha->Amenazas).
• Modelo de Porter (Cinco fuerzas competitivas):
  • Rivalidad entre competidores actuales: Influenciada por la cantidad de competidores, barreras de salida y diferenciación de productos.
  • Amenaza de nuevos entrantes: Impactada por barreras de entrada como economías de escala, diferenciación de productos y necesidades de capital.
  • Poder de negociación de proveedores: Determinado por el grado de concentración, costos de cambio y la importancia del insumo.
  • Poder de negociación de clientes: Influido por el volumen de compras y la disponibilidad de alternativas.
  • Amenaza de productos sustitutivos: Dependiente de la capacidad de cubrir necesidades similares a menor costo.
• Segmentación de mercados:
  • Demanda: Identificación de segmentos según características del producto y perfil del cliente (geografía, tamaño, canales de distribución).
  • Oferta: Clasificación de empresas según estrategias comunes, formando grupos estratégicos dentro del sector.

4. Análisis Interno

• Enfoque: Evalúa recursos, capacidades y estructura interna de la empresa para identificar fortalezas y debilidades que influyen en la estrategia.
• Técnicas de análisis:
  • Cadena de valor: Descomposición de las actividades clave para identificar áreas donde se genera valor o se producen ineficiencias.
  • Benchmarking: Comparación con empresas líderes para aprender y mejorar procesos.
  • Análisis funcional: Evaluación de áreas como finanzas, recursos humanos, tecnología y producción.
• Recursos y capacidades:
  • Tangibles: Activos físicos y financieros, como maquinaria o disponibilidad de crédito.
  • Intangibles: Recursos humanos (habilidades, conocimientos), patentes, reputación y marcas.
  • Capacidades: Habilidades colectivas para realizar actividades específicas (innovar, responder al cambio).
• Criterios para evaluar recursos y capacidades:
  • Escasez: Disponibilidad limitada en el mercado.
  • Relevancia: Impacto significativo en la competitividad.
  • Durabilidad: Capacidad de mantener ventajas en el tiempo.
  • Inimitabilidad: Dificultad para ser replicados por competidores.

5. Análisis DAFO

• Propósito: Resumir de forma integrada el análisis interno y externo mediante cuatro categorías:
  • Fortalezas: Capacidades internas que otorgan ventaja.
  • Debilidades: Áreas donde la empresa está en desventaja.
  • Oportunidades: Condiciones externas favorables.
  • Amenazas: Riesgos derivados del entorno.

6. Ejemplo Práctico

• Fortalezas: Innovación, liderazgo en el mercado, recursos financieros sólidos.
• Debilidades: Infraestructura obsoleta, limitada capacidad de financiación.
• Oportunidades: Expansión a nuevos mercados, eliminación de barreras comerciales.
• Amenazas: Entrada de competidores, cambios regulatorios.
• Misión de la UBU: Proveer educación de calidad e investigación multidisciplinar, fomentando el progreso social y cultural.
• Visión de la UBU: Consolidarse como una institución moderna, eficiente y comprometida con la excelencia académica y la responsabilidad social.

Campo de Actividad y Estrategias Competitivas

1. Campo de Actividad de la Empresa

• Definición: El conjunto de productos y mercados donde la empresa desea competir, definiendo así su dirección estratégica.
• Dimensiones del campo de actividad:
  • Funciones de los clientes: Productos que satisfacen necesidades específicas.
  • Grupos de clientes: Segmentos de mercado atendidos.
  • Tecnologías utilizadas: Innovaciones aplicadas en los productos.
• Estrategias según el campo de actividad:
  • Enfoque (especialización): Mercado estrecho, diferenciación alta.
  • Indiferenciada (estandarización): Mercado amplio, sin diferenciación.
  • Diferenciada: Mercado amplio, alta diferenciación entre segmentos y competidores.

2. Estrategias Competitivas Genéricas

• Ventaja competitiva: Característica que posiciona a la empresa por encima de sus competidores, permitiéndole obtener mayores rendimientos.
• Tipos (Porter):
  • Liderazgo en costes: Ofrecer productos similares a menor costo.
  • Diferenciación: Proveer productos o servicios únicos que justifican un mayor precio.
  • Segmentación: Focalizarse en un nicho específico del mercado.

3. Estrategias Defensivas y Ofensivas

• Defensivas: Proteger la ventaja competitiva mediante acciones como impedir acciones de competidores (acuerdos exclusivos, precios competitivos) o responder con contraofensivas (campañas publicitarias, nuevas marcas).
• Ofensivas: Aprovechar la posición ventajosa mediante ataques a puntos fuertes (productos competitivos a mejor precio) o puntos débiles (segmentos desatendidos, debilidades visibles).

4. Estrategias Básicas de Desarrollo

• Expansión: Incrementar ventas con productos actuales, innovar productos o explorar nuevos mercados.
• Diversificación: Introducir nuevos productos en nuevos mercados.
• Tipos (Ansoff):
  • Diversificación horizontal: Nuevos productos en mercados similares.
  • Diversificación vertical: Control de la cadena de suministro o distribución.
  • Diversificación concéntrica: Nuevos productos relacionados tecnológicamente.
  • Diversificación conglomerada: Productos y mercados no relacionados.
• Desinversión/Reestructuración: Abandonar negocios poco rentables o sanear operaciones para recuperar rentabilidad.

5. Métodos de Desarrollo

• Crecimiento interno: Inversiones en factores de producción dentro de la empresa.
• Crecimiento externo: Adquisiciones, fusiones o asociaciones con empresas existentes.
• Desarrollo cooperativo: Alianzas entre empresas para compartir recursos.
• Internacionalización: Expansión a mercados extranjeros por reducción de costos, acceso a recursos o demanda global.

6. Evaluación y Elección Estratégica

• Objetivo: Optar por una estrategia adecuada para implementar y desarrollar el futuro empresarial.
• Fases:
  1. Identificar objetivos, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
  2. Analizar alternativas estratégicas
  3. Evaluar según criterios de oportunidad (compatibilidad con objetivos y contexto), aceptabilidad (impacto en stakeholders y riesgos) y factibilidad (disponibilidad de recursos y capacidades).
  4. Seleccionar la estrategia optima:

• Seleccionar la estrategia óptima: La oportunidad es una primera selección de estrategias basada en criterios de racionalidad, rechazando aquellas inconsistentes con el análisis estratégico.
• Aspectos a considerar: Cómo resuelve dificultades, explota fortalezas y oportunidades exteriores, y se adecúa a la misión y objetivos.
• Técnicas de valoración: Métodos de puntuación, árboles de decisión y método de los escenarios.
• Aceptabilidad: Mide las consecuencias para los grupos participantes en términos de riesgo y resultados, evaluándose en función de la rentabilidad, el riesgo y las reacciones de los stakeholders.
• Factibilidad: Determina si la organización dispone de los recursos y competencias necesarios para implementar la estrategia.
• Técnicas de análisis de factibilidad: Análisis del flujo de fondos, análisis del umbral de rentabilidad y análisis del despliegue de recursos.
• Técnicas generales de evaluación: Métodos de puntuación, árboles de decisión y análisis cuantitativo de los recursos disponibles.

Estructura Organizativa, Liderazgo y Cultura

1. Relación entre Estrategia y Estructura Organizativa

• Definición: La estructura organizativa es el sistema estable de relaciones que define actividades, roles y flujos de comunicación entre los miembros de la empresa, sirviendo como marco para la toma de decisiones. Incluye tanto normas formales como relaciones informales.
• Dimensiones de la estructura organizativa:
  1. Internas:
     • Variables anatómicas:
       • Especialización: División del trabajo en tareas específicas, tanto vertical como horizontal.
       • Estandarización: Rutinas organizativas para procesos, resultados y habilidades.
       • Formalización: Procedimientos escritos para transmisión de conocimiento.
       • Centralización: Grado de concentración en la toma de decisiones.
     • Configuración estructural: Jerarquía y agrupación ordenada de unidades especializadas.
     • Variables de proceso:
       • Planificación: Define líneas de acción para lograr objetivos.
       • Control: Asegura el uso eficiente de recursos mediante control personal y de resultados.
       • Dispositivos de enlace: Mecanismos para coordinar tareas diferenciadas.
     • Variables de individuo:
       • Selección: Identificación del personal adecuado para las actividades organizativas.
       • Formación: Desarrollo continuo de capacidades y conocimientos.
       • Recompensas e incentivos: Fomentan comportamientos alineados con los objetivos.
  2. Externas:
     • Tamaño: Recursos, número de personas y capacidad física de la organización.
     • Tecnología: Procesos utilizados para transformar insumos en productos.
     • Entorno: Factores externos políticos, económicos, sociales y culturales que influyen en la empresa.
     • Estrategia: Define los mercados, objetivos y cómo competir en ellos.
• Modalidades de estructura organizativa:
  1. Estructura primaria: Define las unidades organizativas principales, respondiendo a estrategias como diversificación, cooperación o internacionalización.
     • Simple: Empresas pequeñas, alta centralización, supervisión directa.
     • Funcional: Alta especialización, economías de escala, jerarquías claras.
     • Divisional: Separación entre funciones estratégicas y operativas.
     • Matricial: Combina departamentos funcionales y divisiones con alta flexibilidad.
     • En red: Relación interna y externa basada en comunicación y colaboración.
  2. Estructura operativa: Diseñada para tareas específicas:
     • Burocrática: Alta formalización, adecuada para entornos estables y mercados maduros.
     • Adhocrática: Baja formalización y gran flexibilidad, ideal para entornos dinámicos e innovadores.

2. Sistemas de Dirección y Liderazgo de los Recursos Humanos

• Definición: Integrar y coordinar los esfuerzos de los individuos hacia los objetivos estratégicos de la empresa mediante dirección y liderazgo.
• Diferencia entre dirección y liderazgo:
  • Dirección: Gestiona la complejidad, establece planes y coordina recursos.
  • Liderazgo: Responde al cambio, inspira y motiva a los empleados.
• Estilos de dirección y liderazgo:
  • McGregor (Teoría X y Y): Autoritario vs. participativo.
  • Ibrahim y Kelly: Perfiles como emprendedor, profesional, solucionador de problemas y visionario.
  • Goleman: Identifica estilos visionario, de entrenamiento, afiliativo, democrático, de marca pasos y de comandante.
• Actividades vinculadas al liderazgo:
  • Participación activa en la formulación e implementación de estrategias.
  • Fomentar una cultura de excelencia y ética.
  • Gestionar presiones políticas y alinear los esfuerzos hacia los objetivos.

3. Cultura Organizativa y Estrategia Empresarial

• Definición: Conjunto de normas, valores y comportamientos que caracterizan el funcionamiento interno y la imagen externa de la empresa.
• Características:
  • Implícita, invisible e informal, pero influye profundamente en los resultados.
  • Expresa qué comportamientos son aceptados o rechazados, homogenizando conductas.
• Factores que moldean la cultura:
  • Externos: Cultura nacional, regulaciones y competencia.
  • Internos: Comportamiento de la alta dirección, estructura organizativa y estrategia.
  • Históricos: Fundadores, crisis empresariales y modelos organizativos.
• Gestión de la cultura y estrategia:
  • Alternativas ante incompatibilidades:
    • Ignorar la cultura (inaceptable).
    • Cambiar la cultura para alinearla con la estrategia.
    • Ajustar la estrategia para adaptarla a la cultura.
    • Bordear obstáculos culturales modificando el plan de implantación.
  • Factores que facilitan o dificultan el cambio cultural:
    • Crisis dramáticas.
    • Cambio de liderazgo.
    • Transición entre etapas del ciclo de vida empresarial.
    • Juventud de la organización.
    • Tamaño reducido de la empresa.
    • Fortaleza cultural débil.
    • Ausencia de subculturas.

Planificación y Control Estratégico

1. La Planificación Estratégica

• Definición: Proceso formalizado que define el futuro deseado de la empresa, especificando tareas, recursos y responsables para alcanzar los objetivos estratégicos. Se basa en el análisis de información pasada y presente junto con previsiones futuras.
• Tipos:
  • Planificación estratégica: Abarca toda la organización, enfoca el largo plazo y define el «Plan Estratégico».
  • Planificación táctica: Subordinada a la planificación estratégica, detalla medios y objetivos a corto plazo en áreas funcionales.
• Objetivo: Formalizar el proceso de dirección estratégica a través de planes que definen tareas, responsables, tiempo y recursos.
• Marco conceptual:
  • Nivel corporativo: Define la misión, el propósito estratégico y realiza el análisis estratégico.
  • Nivel de negocio: Determina el posicionamiento competitivo de cada negocio y su ventaja competitiva sostenible.
  • Nivel funcional: Identifica las necesidades específicas de las áreas operativas para implementar estrategias corporativas y de negocio, contribuyendo a las competencias distintivas de la empresa.
• Ciclos:
  • Formulación de la estrategia: Identificación de problemas estratégicos clave con la participación secuencial de los niveles corporativo, de negocio y funcional.
  • Presupuestación estratégica y operativa: Definición de presupuestos para negocios y áreas funcionales, aceptados a nivel corporativo. Cada unidad tiene objetivos y planes específicos para desarrollar su actividad.
• Ventajas:
  • Unifica la visión estratégica mediante análisis, formulación e implementación.
  • Balance entre centralización corporativa y descentralización funcional.
  • Promueve reflexión y negociación estratégica a todos los niveles.
• Limitaciones:
  • Exceso de burocratización.
  • Dificultad en predicciones del entorno y comportamiento de competidores.
  • Desconexión entre planificadores y ejecutores, causando falta de compromiso.

2. Estrategias Funcionales

• Definición: Estrategias específicas para áreas operativas clave como producción, financiación, tecnología, comercialización y compras.
• Tipos:
  • Producción: Optimización de medios productivos, tecnología, calidad e infraestructura.
  • Financiación: Gestión de presupuesto, fusiones, deuda y riesgos financieros.
  • Tecnología: Creación o mejora de productos o procesos, con foco en protección legal y recursos complementarios.
  • Comercialización: Diseño de políticas de mercado, canales de distribución y promoción.
  • Compras: Suministro eficiente de recursos con calidad y costo óptimos.

3. El Control Estratégico

• Definición: El control estratégico es un proceso de evaluación y ajuste continuo que asegura el cumplimiento de los planes estratégicos. Se centra en la medición de resultados, determinando si los objetivos establecidos son apropiados, se están alcanzando correctamente y si el proceso de dirección estratégica se está desarrollando adecuadamente.
• Tipos de control:
  • Control previo: Identifica posibles riesgos antes de ejecutar los planes.
  • Control presente: Ajusta los resultados durante la ejecución de las actividades.
  • Control a posteriori: Analiza los resultados una vez finalizada la actividad para ver si se cumplieron los objetivos.
• Etapas del control a posteriori:
  • Establecimiento de objetivos y estándares.
  • Medición de los resultados.
  • Comparación entre los resultados obtenidos y los objetivos planteados.
  • Análisis de las desviaciones encontradas.
  • Aplicación de acciones correctivas para alinear los resultados con los objetivos.
• Subtipos:
  • Control de implantación: Asegura que las acciones, planes o presupuestos diseñados se implementen correctamente y que los resultados esperados se estén produciendo.
  • Control de estrategia: Revisión continua de la estrategia formulada para asegurarse de que sigue siendo válida, considerando los cambios en el entorno que pueden modificar las hipótesis originales.
• Auditoría Estratégica (AE): La AE se centra en la medición de los resultados y el diagnóstico de las causas de las desviaciones entre los resultados esperados y los reales. Existen dos tipos de medidas:
  • Cualitativas: Valoraciones organizativas subjetivas basadas en preguntas críticas sobre la coherencia interna de la estrategia, sus recursos y riesgos.
  • Cuantitativas: Indicadores financieros y de mercado (como ROA, ROI, EVA) para medir el rendimiento de la estrategia de manera objetiva.
• Cuadro de Mando Integral (CMI): El CMI es un sistema que integra tanto indicadores financieros tradicionales como indicadores no financieros para obtener una visión global del funcionamiento de la empresa. Este modelo mide el valor creado por las áreas clave: finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento. Proporciona una visión equilibrada de la estrategia y sus resultados a través de diversos indicadores de rendimiento.
• Mapas Estratégicos (ME): El ME es una herramienta visual que ayuda a comunicar la estrategia de forma clara a todos los niveles de la empresa.
  • Conecta las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje) y facilita el análisis de relaciones causa-efecto en la toma de decisiones estratégicas. El ME responde a preguntas clave como:
    • ¿Cómo la empresa planea tener éxito?
    • ¿Cómo se puede reconocer que la empresa ha alcanzado o está alcanzando el éxito?
• Propósitos del ME:
  • Facilitar discusiones sobre las relaciones causa-efecto al tomar decisiones estratégicas.
  • Ayudar a seleccionar y controlar actividades estratégicas clave.
  • Comunicar claramente la estrategia y las acciones necesarias para alcanzarla.

4. El Control de las Unidades Organizativas

• Modelos de control interno:
  • Centros de costes: Responsables de minimizar costos.
  • Centros de ingresos: Enfocados en maximizar ventas.
  • Centros de beneficios: Responsable de ingresos y costos, buscando maximizar beneficios.
  • Centros de inversión: Gestionan ingresos, costos e inversiones para rentabilizar activos.
  • Centros de gasto discrecional: Unidades de servicio interno con presupuesto fijo.

5. La Dirección Participativa por Objetivos

• Definición: Modelo que motiva a los empleados mediante su participación en la formulación de estrategias y objetivos.
• Características: Los objetivos deben ser precisos, cuantificables, pocos pero relevantes, medibles y retadores. Permite evaluar la contribución individual al logro de objetivos superiores.
• Beneficios: Alinea los esfuerzos individuales con la estrategia global.
• Riesgos: Puede fomentar el individualismo y una orientación excesiva al corto plazo si no se implementa correctamente.