INTRODUCCIÓN
A LA ESTRATEGIA BLUE OCEAN

RECONSTRUIR
LAS FRONTERAS DEL MERCADO:

DESCUBRIR CREAR Océanos AZULES: no es predecir tendencias
Por adivinación, no es ejercicio de prueba-error de nuevas ideas de los
Directivos, Es metodología de exploración por 5 vías.

Explorar
Sectores alternativos:

analizar qué factores hacen que los consumidores
Elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente
Nuevo. Con el objeto de expandir nuestras posibilidades dejar de mirarse el ombligo
Y ver que se hace en las industrias alternativas a la nuestra. –

Explorar
Las distintas estrategias en el interior de cada sector:

en la mayoría
De los sectores de actividad las diferencias estratégicas entre empresas se
Limitan por lo general a dos dimensiones precio rendimiento. Sin embargo, al
Igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias
Totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de
Un mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman
Parte de él. La clave está en entender los factores que influyen en las
Decisiones de los clientes para optar por uno u otro grupo. –

Explorar la
Cadena de compradores:

En un sector determinado en general los
Departamentos de ventas están pensados para relacionarse con un solo tipo de
Compradores. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para este enfoque,
Pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie
Se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opción general acerca del grupo o
Compradores al que hay que dirigirse puede llevar al descubrimiento de un nuevo
océano azul–

Explorar productos y servicios complementarios:

son
Muy escasos los productos o servicios que se utilizan con total independencia
De otros. Imaginemos a una pareja que se disponga a acudir a un teatro no solo
Tienen que valorar los que se va a representar en el escenario o el precio de
Las entradas quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de un canguro
Quizá el único medio de transporte sea el automóvil con los inconvenientes tráfico
Y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en que es
Lo que ocurre antes durante o después de utilizar un producto o servicio, pero
Se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una
estrategia de océano azul. –

Explorar el atractivo funcional o emocional
Para los compradores:

es curioso observar que el atractivo de la mayoría
De los productos tal vez es intrínsecamente uno u otro sino que generalmente es
Consecuencia de la manera en que las empresas han competido en el pasado lo
Cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores no
Es sorprendente que los estudios de mercado rara vez revelen nuevas
Percepciones respecto a lo que atrae a la gente las propias empresas han
Habituado a los clientes a esperar determinadas cosas. Por ello cuando las
Empresas cuestionan la orientación funcional o emocional de lo que ofrecen a
Menudo encuentran un nuevo espacio de mercado. En los sectores orientados
Emocionalmente que ofrecen carácterísticas adicionales que elevan el precio sin
Mejorar la funcionalidad del producto servicio cuando se deshacen de estos
Extras y crean un modelo de negocio más simple y de menor precio pueden atraer
A más clientes. A la inversa de los sectores orientados funcionalmente se puede
Crear más demanda si a los productos genéricos se les agrega una dosis de
Emoción.

ENFOQUE
EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO DE LAS CIFRAS: Océano ROJO:

carácterísticas: la
Planificación estratégica se basa en como competir en los mercados actuales.
Foco: se concentra en los números no en la globalidad. Instrumento: documento
Formal. Resultado: movimientos tácticos que globalmente no son innovadores.

Océano
AZUL:

carácterísticas:
La planificación estratégica se basa en crear un nuevo mercado alejándose lo
Más posible de la competencia. Foco: se concentra en la globalidad no en los números.
Instrumentos: dibujar sobre un lienzo. Resultado: Diseño estrategia global
Innovadora.

ELABORACIÓN
DE UN LIENZO Estratégico: Despertar visual:

se dibuja el lienzo
Comparando nuestra empresa con los competidores. Se denomina despertar visual
Porque sirve para forzar el análisis de la situación actual. Todavía no hemos
Plasmado en el lienzo los posibles océanos azules susceptibles de alcanzarse.
Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar donde
Pensamos apriori que nuestra estrategia puede cambiar.

Exploración
Visual:

entramos a fondo a plantearnos uno por uno las 5 vías de
Exploración que podemos recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado.
En esta fase incluiremos en nuestro lienzo aquellas variables competitivas que
Podemos modificar eliminar o crear. Una empresa no deberá delegar jamás sus
Ojos. El trabajo de campo puede cambiar clarísimamente muchas de las
Conclusiones a las que hayan llegado los directivos en su primer paso del
Proceso de creación de la estrategia.

Feedback:

después del trabajo de
Campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es necesario contrastar el
Boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no clientes, los
Clientes de los competidores, algunos de los clientes más exigentes de la
Propia empresa. Es probable que durante esta fase alguna de las variables
Competitiva que se hayan considerado fundamentales de hecho tengan escaso valor
Para los clientes o no clientes. También puede suceder que alguna variable
Resulte que no estaba bien expresado o bien se hubiera pasado por alto durante
La fase del despertar visual.

Comunicación visual:

el lienzo estratégico
Está terminado en él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable
Por contraposición al lienzo de la competencia comunicación= promoción cultura innovación.

Elaboración de un lienzo estratégico:

es posible elaborar lienzos
Estratégicos para cada una de las líneas de negocio de una empresa. Y este está
Compuesto por: Pioneros: aquellas líneas de negocio en las que hemos
Identificado un posible océano azul. Colonos: líneas de negocio que tienen como
Lienzo estratégico idéntico al de la competencia. Migrantes: que estarían
Situados en algún punto intermedio.

EXPLORACIÓN
MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA EXISTENTE: Rompiendo esquemas:

1ninguna empresa
Quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrase nadando
En un ridículo charco de agua. 2 para poder alcanzar un océano azul las
Empresas deben corregir dos prácticas estratégicas convencionales como no
Centrarse únicamente en resolver as necesidades de los clientes actuales y no
Centrarse en una segmentación excesiva de los mercados. 3Cuando más interesa es
La competencia entre las empresas más fuertes es el intento de personalización
De la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que se corre el
Riesgo de crear mercados objetivos demasiado pequeños. 4 para maximizar el
Tamaño de los océanos azules las empresas el lugar de concentrarse en los
Clientes tienen que dirigir su mirada hacia los clientes y en vez de extremar
Su atención a las diferencias entre los propios clientes deben potenciar los
Elementos comunes que todos ellos valoran.

Tipos
De no clientes:

ubicados
En la orilla/borde de su mercado, Son aquellos que consumen en cantidades mínimas
Los productos y servicios ofrecidos por las que operan en un mismo sector en
Cuanto encuentran una opción mejor abandonan impacientes el barco. A medida que
Aumenta su número los mercados se estancan y tienen un problema de crecimiento.
Sin embargo, dentro de este grupo de no clientes de primer nivel se encentra
Encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que abran las
Compuertas. TIPO 2 NO CLIENTE: ubicados más allá de los límites de su mercado,
Lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o
Servicios de una industria inaceptable o como más a la de sus posibilidades económicas.
Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Acercarse a
Este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo.

La
Innovación: el camino hacia el océano azul:

la innovación es la piedra angular de
La estrategia océano azul. La innovación implica dar un salto en valor para crear
Y capturar una nueva demanda.

Formula
De la innovación:

PERSONAS
INNOVADORAS PI: están orientadas a la acción: aplican un enfoque de
Actuar para aprender de manera interdisciplinaria frente la resolución de
Problemas toman en cuenta diversos intereses y capacidades por medio de
Experiencias cognitivas practicas aplicadas entre los diferentes miembros de un
Grupo. Están a gusto con el cambio: son disruptivas y provocadoras por
Naturaleza porque fomentan nuevas maneras de abordar los problemas las personas
Innovadoras se salen de los roles convencionales y huyen de los dogmas
Existentes para analizar nuevas metodologías para resolver problemas. Son antropocéntricas:
Siempre se centran en las necesidades de cliente o del usuario final
Incluyendo las inexpresadas insatisfechas y desconocidas para ello emplean
Diversas técnicas de investigación basadas en la observación y la escucha para
Informarse sistemáticamente sobre las necesidades tareas pasos e hitos del
Proceso. Integran la previsión: imaginan de forma anticipada y
Disciplinada el futuro con previsión afrontan el futuro con incógnitas y
Esperan afrontar una información insuficiente durante el proceso de descubrir y
Crear un resultado tangible. Utilizan un proceso constructivo dinámico:
Exigen una definición redefinición representación evaluación y visualización
Constante participan de una experiencia cognoscitiva constante que surge de la
Necesidad de obtener y aplicar nuevas percepciones a los objetos cambiantes por
Este motivo la definición de prototipos la creación de artefactos tangibles y
Compatibles se convierte en un elemento importante del conjunto de instrumentos
De las personas innovadoras. Fomentan la empatía: colocan al usuario en
El centro de todo con el objeto de comprender mejor sus conductas expectativas
Valores motivaciones y las necesidades que les impulsan y que mejoran sus
Vidas. Reducen los riesgos: tanto si se trata del desarrollo y el
Lanzamiento de un nuevo producto como de un servicio aprenden de los pequeños
Fracasos inteligentes para crear futuros beneficios reducen los riegos al tener
En cuenta todos los factores presentes en el ecosistema de desarrollo
Incluyendo la tecnología el mercado la competencia los clientes y la cadena de
Proveedores. Pueden crear significado: las personas innovadoras captan y
Expresan la información necesaria para formar y socializar el significado
Mediante diversos medios de comunicación. Pueden llevar la creatividad
Empresarial al siguiente nivel: fomentan una cultura que valora los
Cuestionamientos inspiran la reflexión frecuente mientras se actúa celebran la
Creatividad aceptan la ambigüedad y crean significado visual por medio de
Interacciones con visualizaciones objetos físicos y personas. Representan la
Nueva lógica competitiva de la estrategia empresarial: permiten a las
Compañías crear nuevos productos experiencias procesos y modelos de negocio que
Trascienden lo que meramente funciona los convierten en productos deseables lo
Cual constituye una ventaja competitiva realmente sostenible por medio de la
Innovación.

ENTORNO
INNOVADOR: Motivación definida: cuando una empresa inicia o refuerza su
Apuesta por la innovación lo que está haciendo no es otra cosa que generar
Cambios por lo tanto antes que nada la empresa debe tener claro cuál es la
Razón que la impulsa a innovar las motivaciones para innovar pueden ser varias.
Objetivos definidos: tienen que estar al servicio del plan de desarrollo
Estratégico de la empresa hacen referencia al conjunto de metas que una empresa
Se propone obtener a partir de los esfuerzos destinados a innovar. Definición
Interna: es construir un lenguaje común en la empresa en torno al concepto
Innovación dicha definición deberá ser personalizada clara concreta compartida
Por toda la empresa. Directrices innovación: establecimiento de una
Serie de requisitos que tienen que cumplir los proyectos de innovación actúan
Como restricciones y delimitan por lo tanto el espacio de innovación de la
Empresa. Retos de la innovación: las oportunidades y amenazas son la
Fuente de la innovación un DAFO es importante definir donde innovara la
Empresa. Vectores de la innovación: la innovación requiere un alto grado
De enfoque dicho enfoque son los vectores de innovación los cuales están
Formados por distintos retos relacionados que pueden ser del tipo por segmentos
De clientes por tecnologías por productos y servicios por capacidades y
Recursos por geografías o por modelos de ingresos. Niveles y riesgos:
Los entornos innovadores buscan u equilibrio entre proyectos con distintos
Niveles de innovación y en consecuencia distintos grados de riesgo de
Innovación y al mismo tiempo satisfacer los objetivos de ventas a c/p sin poner
En peligro el crecimiento futuro para sostenibilidad de la empresa. Oportunidades
Del entorno: en el que se focaliza ya sea por criterios de oportunidad de
Sostenibilidad medioambiental oportunidad demográfica oportunidad tecnológica.

PROCESOS
PRODUCTIVOS INNOVADORES: Detectores de innovación: algunas de las
Herramientas y metodologías de los detectores de innovación las cuales son
Complementarias entre si son: Identificar y clasificar tendencias:
Cambios sociales demográficos o tecnológicos acostumbran a crear oportunidades
De innovación. Explorar múltiples futuros. Equipo de exploradores: crear
Un equipo de personas que sea responsable de identificar nuevas oportunidades. Trabajar
Con usuarios activos: descubrir soluciones que en el futuro puedan
Satisfacer a un número mayor de usuarios. Inmersión profunda: utilizar
Técnicas como la etnografía para comprender el comportamiento de los clientes y
Lo que desean en lugar de preguntarles que hacen y que quieren. Experimentar
Aprender: pasar a la acción para aprender de primera mano a través de la
Construcción de prototipos de baja resolución en el lugar de dedicar demasiado
Tiempo a analizar y planificar. Concursos de ideas: participación activa
De los miembros de la organización a partir de la convocatoria de concursos en
Los que se pidan ideas o áreas de oportunidad. Movilizar actores externos:
Organizar talleres con personas externas a la empresa. Conectar sectores:
Desarrollar mecanismos adaptar elementos de otros sectores al sector en el que
Opera la empresa. Talleres de generación de oportunidades: Utilizar
Técnicas creativas para generar nuevas oportunidades de crecimiento.
Intraemprendedores: hasta que se decida si es conveniente que se
Transformen en proyectos formales de Innovación (Start-ups, Spinoff,…). Diversidad:
Establecer políticas de contratación basadas en buscar la máxima diversidad, de
Modo que se disponga de puntos de vista muy distintos dentro de la propia
Empresa. Innovación abierta: incorporar estrategias de Innovación
Abierta en la fase de identificación de oportunidades, un ejemplo sería
Cooperar con start-ups, escuelas de negocio o universidades. Importar
Innovación: Importar y adaptar innovaciones lanzadas por empresas pequeñas
En mercados lejanos a aquellos en los que está presente la empresa. Para
Hacerlo es conveniente establecer mecanismos de inteligencia competitiva. Utilizar
Las redes sociales: Crear comunidades online de personas que compartan
Intereses relacionados con las diferentes áreas que la empresa desea explorar.

Métodos
DE Innovación: metodología de procesos productivos innovadores contempla 8
Pasos: Paso 1: Establecimiento de la visión de negocio. Paso 2: Establecimiento
De políticas y valores. Paso 3: Identificación de objetivos. Paso 4: Selección
De procesos para innovar. Paso 5: Identificación de agentes de cambio. Paso 6:
Desarrollo de una visión de proceso. Paso 7: Entendimiento de los procesos
Existentes. Paso 8: Desarrollo e implantación de los nuevos procesos.

FUENTES
DE Innovación Técnica: comprenden los nuevos productos y procesos y los cambios
Significativos, desde el punto de vista tecnológico, en productos y procesos,
Que permiten ejecutar los Procesos Productivos Innovadores en el Siglo XXI y
Que sin las mismas no se concibe hoy en día la Innovación empresarial.

FUENTES
DE RRHH: es el activo intangible de toda empresa que crea innovación a través
De la gestión del talento.

CREACIÓN
DE LA SECUENCIA Estratégica CONCRETA:

ASEGURAR LA VIAVILIDAD COMERCIAL DEL
Océano AZUL: una vez maximizado el tamaño del océano azul que estamos ideando +
Hay que validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial= reducir el
Riesgo de implantación de la estrategia de océano azul.

FASE
1 Método Túnel DEL PRECIO: -Debemos Identificar los Precios de los
Productos/Servicios que más se asemejan a nuestro Océano Azul. 2.-Debemos
Identificar los Precios de los Productos/Servicio que, teniendo una forma
Distinta a la nuestra, realizan la misma función (ej: motocicleta/automóvil)
3.-Debemos Identificar los Precios de los Productos/Servicios que con distinta
Forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo.

FASE
2 Método MATRIZ RICE

¿Cuando
Fijamos precios altos de nuestra oferta de valor? Cuanto más difícil sea de
Imitar por los competidores (porque exista protección legal a través de
Patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación),
Mayor será el precio que pueda establecerse.

¿Cuando
Fijamos precios medio bajos de nuestra oferta de valor? La oferta de valor
Tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal.
–>Ej: Microsoft; donde producir la primera copia del sistema operativo
Windows tiene un altísimo coste, pero cada copia adicional supone un coste
Ridículo en comparación con la primera.

Fijación
Precios medio bajos de nuestra oferta de valor: El atractivo de la oferta
Depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. →Ej: eBay; la
Utilidad de servicios de sus subastas depende de que existan muchos usuarios
Inscritos en el sistema. 3.-El océano azul se puede imitar fácilmente. → Ej:
Ryanair; en el caso de las compañías de bajo coste su servicio no puede ser
Patentado ni depende de activos exclusivos que puedan bloquear la imitación.
4.-La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia
De las economías de escala y alcance. → Ej: Amazon / Zara; el volumen trae consigo
Significativas ventajas de coste, lo que hace que fijar el precio para obtener
El máximo volumen sea todavía más importante.

FASE
3 COMO FIJO UN PRECIO PARA UN Océano AZUL IMITABLE: -Introducir innovaciones
Que racionalicen la cadena de suministro desde la fabricación hasta la
Distribución.

Racionalizar
Los costes asociándose con terceros. Intentar transformar el modelo de precios
Establecido en la industria.

EJECUTAR
LA ESTRATEGIA:

las
Cuatro barreras organizacionales para la ejecución de la estrategia de océano
Azul según sus autores. Barrera de percepción una empresa cada con statu quo.
Barrera política oposición de los poderoso intereses creados. Barreras de la
Motivación personal desmotivado. Barrera de los recursos: Recursos limitados.

BARRERAS
ORGANIZACIONALES: -Un Instrumento de Gestión Empresarial integral para la
Innovación 2.-Un Instrumento que permita Actualizar y Alinear la definición del
Talento para la Innovación de los trabajadores con las competencias que
Necesita la empresa para el desarrollo de su Estrategia Blue Ocean.

Metodología
Business model of talent:

Medidor del talento:

define cuánto Talento hay
En plantilla. Permite conocer qué competencias hay que reforzar por Empleado y
Departamento.Herramientas: Rueda del
Talento + Curva del Talento.

RUEDA
DEL TALENTO: Define qué tipo y cuánto de Talento hay en plantilla. Analiza las
Capacidades y aptitudes que tiene un trabajador, con el objetivo de conocer las
Actividades potenciales que puede desarrollar de manera óptima mediante el uso
De sus habilidades singulares. Define el perfil cognitivo y emocional del
Trabajador sobre el análisis de su grado y tipo de Inteligencia Múltiple,
Inteligencia Emocional, Actitud, Vocación, Creatividad, Pensamiento
Computacional, Liderazgo y Engagement respecto a la empresa y a la
Responsabilidad que desempeña. CURVA DEL TALENTO: Define, a partir de la Rueda
Del Talento, qué competencias deben reforzarse por persona y perfil en cada uno
De los departamentos claves de una empresa: Dirección, Recursos Humanos, Finanzas,
Marketing, Ventas, Internacional, e Innovación

Business
Model of talent

Define el modelo de gestión empresarial para la competitividad desde la gestión
Del Talento para la Innovación. Permite alinear estrategia Innovación de la
Empresa con competencias de Talento necesarias Herramientas: Business Model
Of Talent

1.-Describe la lógica de
Cómo una empresa crea, entrega y captura valor de capital humano. 2.-Presenta
Los diferentes elementos y las interconexiones que componen el Talento de la
Empresa para la Innovación en una sola hoja, ofreciendo una visión global
(helicopter view). 3.-Muestra las interconexiones entre los diferentes
Elementos que componen el Talento de la empresa para la Innovación 4.-Permite
Observar de manera clara y ágil los puntos débiles del conjunto del diagrama
Para poder realizar las acciones correctoras necesarias en la búsqueda de la
Competitividad empresarial. 5.-Presenta un modelo organizativo horizontal e
Interrelacionado entre empresa y trabajador, que rentabiliza la inteligencia
Colectiva alrededor del activo del Talento para la Innovación. 6.-Sintetiza
Tanto la dimensión de la naturaleza del Talento, como los factores claves de la
Gestión del Talento y su nomenclatura como herramienta de estrategia
Empresarial, en una visión interrelacionada y codependiente en la relación
Entre empresa-trabajador. 7.-Es un instrumento de gestión empresarial clave
Para la competitividad, para aplicar de manera fácil, práctica e inmediata en
Una empresa, con Indicadores de Medición de Resultados