El proceso básico de diseño e integración

1. INTRODUCCIÓN

DEFINICIÓN DE PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

“Ordenación específica de las tareas y actividades que se desarrollan en el seno de la organización y respecto a su entorno, a través de un conjunto de procesos, tal que permita configurar una estructura en la que se relacionan individuos y recursos para lograr el cumplimiento de determinados objetivos”.

PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Combinación de dos factores:

• Reparto ordenado de tareas entre los individuos de la organización.
• Coordinación de esfuerzos.

Objetivos:

• Desarrollar una estructura formal e informal en la que se relacionan los individuos y se transfieren recursos con el fin de alcanzar objetivos.

2. CONCEPTO DE AJUSTE EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

El **ajuste** o **congruencia** en el diseño organizativo es el grado en el que los componentes de un sistema encajan entre sí de forma coherente o consistente y es una de las cuestiones clave en el diseño organizativo.

El concepto de ajuste se puede aplicar en tres ámbitos:

• ÁMBITO DE LA ESTRATEGIA: el ajuste en este ámbito se produce cuando la estrategia elegida es consistente con el entorno existente, con la situación interna y con la misión y objetivos definidos.

• ÁMBITO DEL DISEÑO ORGANIZATIVO: consiste en que el ajuste de los elementos de la organización sean coherentes entre sí y a su vez que ésta coherencia sea compatible con el entorno o contexto en el que nos movemos. Este será precisamente el ámbito sobre el que centraremos nuestra atención y estrategia.
• ÁMBITO GLOBAL: implica la coherencia de la organización como un todo y se consigue cuando se dan los dos ajustes anteriores. Es decir, cuando seleccionamos una estrategia adecuada (ajuste estratégico) y a su vez ponemos en marcha una organización coherente y compatible con esta estrategia (ajuste organizativo).

ESQUEMA DEL DISEÑO ORGANIZATIVO DE GALBRAITH Y KAZANJIAN

                                                         ESTRATEGIA

                                                                              RESULTADOS

Dentro del estudio del ámbito organizativo podemos distinguir distintos niveles de ajuste:

• Primer nivel: ajuste entre los componentes de la organización considerados dos a dos.
  • Segundo nivel: ajuste entre los componentes de la organización considerados como un todo.     

Si nos centramos en el primer nivel, el siguiente cuadro recoge el ajuste entre los distintos componentes y un ejemplo que aclara el concepto:

PRIMER NIVEL

AJUSTE	EJEMPLO
Individuo/Organización formal	¿Existe una convergencia de los objetivos de los individuos  y los de la organización? Ej: La empresa debe ocuparse de los objetivos de los individuos en la organización.
Individuo/Tarea	¿Tienen los individuos las técnicas y habilidades para conseguir las demandas de las tareas? Ej: Los individuos realizan tareas y debemos asegurarnos si son las que mejor pueden desempeñar o pueden desempeñar otras mejor. Hay que asignar siempre a las personas correctas a cada tarea.
Individuo/Organización informal	¿Cómo se consiguen las necesidades de los individuos por la organización informal? Ej: : La organización tiene que tratar que, aunque el individuo tiene su margen de maniobra y puede tener malas relaciones con otros , las relaciones sean las más favorables para la misma. Los departamentos que tienen más relación tienen más conflictos.
Tarea/Organización formal	¿Son adecuados los acuerdos organizativos para conseguir las demandas de la tarea? Ej: La empresa dice a cada uno como tiene q relacionarse con el siguiente para que la empresa fluya de manera correcta. Esta tiene que ver con que las órdenes sean perfectas y no haya lagunas.
Tarea/Organización informal	¿Facilita la estructura de la organización informal la ejecución de las tareas? Ej: Conflictos entre trabajadores y en muchos casos con los jefes son cosas que la organización no controla.
Organización formal/Organización informal	¿Son las metas y estructuras de la organización informal consistentes con la organización formal? Ej: Los objetivos nunca coinciden. Cada uno mira por sus intereses.

No existe una forma única de conseguir el ajuste de un diseño organizativo, de modo que varias combinaciones de variables de diseño pueden conducir a los mismos resultados en términos de eficacia organizativa.

No es algo estático que se plantea una única vez, se trata de un proceso dinámico que debe considerar los cambios en el entorno, la estrategia o las condiciones internas en la organización.

3. EL PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN: NECESIDADES Y CAPACIDADES

El diseño organizativo debe permitir la generación y transmisión de información entre las personas que ejecutan y dirigen las tareas de la organización.

Partiendo de esta definición, el modelo presenta los siguientes principios de transmisión de información:

• Diferentes tareas plantean diferentes necesidades de procesamiento de información: a mayor incertidumbre mayor cantidad de información debe ser procesada entre los decisores para su correcta ejecución.
• Factores que afectan a las necesidades de procesamiento de información:

Condiciones del entorno. Si éste es estable, la organización tiene conocimiento del mismo a través de su experiencia pasada; pero si es complejo, la incertidumbre será un elemento vinculado a su evolución.

Naturaleza de la tarea. La necesidad de información vendrá determinada por la diversidad de los objetivos perseguidos (por ejemplo, líneas de productos distintos que se fabrican), la interdependencia existente entre las subtareas y la impredecibilidad de la tarea (por ejemplo, tarea rutinaria o no rutinaria).

Nivel de rendimiento exigido para realizar la tarea. Cuanto mayor sea, mayor número de alternativas hay que considerar a la hora de tomar una decisión (repercusión e importancia de la tarea que yo hago).

• Diferentes diseños organizativos proporcionan diferentes capacidades de procesamiento de información:
  • Los principales mecanismos que permiten general capacidad de procesamiento de información:

Diferenciación de actividades, por ejemplo la departamentalización permite agrupar personas separándolas del resto lo que condiciona los flujos de información existente dentro de la empresa. 

Los mecanismos de coordinación: jerarquías, reglas, procedimientos, comités… facilitan el trasvase de la información de unas unidades a otras.

Los procesos directivos, como los sistemas de planificación y control, los sistemas de información para la dirección o los sistemas de incentivos.

      3.     El ajuste organizativo entre la tarea y el diseño organizativo se producirá cuando las necesidades de procesamiento de información de la tarea coincidan con la capacidad de procesamiento de información del diseño organizativo.

Se produce un “desajuste” cuando:

• Las necesidades de procesamiento de información son superiores a la capacidad del diseño organizativo. El diseño no es capaz de gestionar la tarea, por ejemplo, puede haber una falta de coordinación, una ausencia de control, una saturación de la línea de autoridad que no permite resolver los problemas previstos…
  • Las necesidades de procesamiento de información son inferiores a la capacidad del diseño organizativo. En este caso, la organización está funcionando con un coste excesivo y aunque la tarea se está ejecutando al nivel de rendimiento exigido, la eficiencia del diseño se resiente.

4. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZATIVO

Diseñan la estructura bajo 3 perspectivas:

1. VERTICAL: especificando la línea jerárquica o de autoridad.

2.HORIZONTAL: especificando la menor o mayor división de trabajo y especialización de tareas. A medida que la empresa crece es necesario la especialización en tareas. Estas van requiriendo más personas y así sucesivamente.

3. BÚSQUEDA DEL EQUILIBRIO INTERNO: Al haber una línea jerárquica de autoridad, se provocan vacíos y con esto se intentan cubrirse ya que si no se cubren no hay conexión entre unos departamentos y otros.

PRINCIPIOS DE DISEÑO VERTICAL

BÁSICOS Autoridad: Poder legítimo que da derecho a mandar sobre un grupos de personas, es un poder reconocido. Jerarquía: Creación de diferentes niveles donde se desarrolla el principio de autoridad y la responsabilidad y el control

DERIVADOS Unidad de dirección: existencia en la empresa de una dirección única (función empresarial que establece unos objetivos  y planes comunes) Unidad de mando: un subordinado solamente depende de un supervisor. Tiene que haber una persona que sea su principal supervisor, aunque siga habiendo más personas por encima de esta última. Ángulo de autoridad o de control: número de personas que deben depender de un superior garantizando eficacia y eficiencia del control. Especialización en vertical: separación de la ejecución del trabajo de la administración del mismo, el trabajador se limita a la realización de la tarea Delegación: asignación de autoridad y responsabilidad a otra persona para realizar tareas específicas. Puede ser temporal, definitiva… Descentralización: distribución de la autoridad en distintos niveles de la estructura organizativa. Es más definitivo y formal que la delegación.

PRINCIPIOS DE DISEÑO HORIZONTAL

BÁSICOS División del trabajo: reparto de las tareas en que se puede descomponer una actividad entre los miembros que la integran con el fin de reducir esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados. Especialización: asignación permanente a cada persona de una tarea específica de forma que se haga experta en una sola función. Así se logra mayor destreza, ahorro de tiempo y coste y creación de nuevos puestos de trabajo.

DERIVADOS Agrupación: formas de agrupar tareas y puestos en unidades organizativas teniendo en cuenta el ángulo de autoridad deseado y aplicando criterios específicos. Funcionalización: especialización de los elementos a los objetivos de la organización, a través de la definición de las funciones diferenciadas básicas que desarrollan la actividad económica de la empresa. Departamentalización: agrupación de tareas y elementos en áreas orgánicas o departamentos que tienen una actividad (producto, proceso, mercado, cliente o función) bajo una unidad de mando. Divisionalización: agrupación de tareas y elementos en divisiones o unidades autónomas con poder y objetivos propios. Está por encima del departamento. Funcionan como si fuesen empresas independientes autónomas. Coordinación: ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa. Normalización: reglas universales o procesos programados de aplicación a las tareas repetitivas.

PRINCIPIOS DE DISEÑO DEL EQUILIBRIO

BÁSICOS Motivación: impulso y esfuerzo para satisfacer una meta. Rdo= motivación x habilidades. Participación: grado de contribución y compromiso en las tareas a desarrollar en la organización.

DERIVADOS Información: flujo de datos hacia un usuario, básico para tomar decisiones o realizar actividades. Comunicación: relación informativa entre dos elementos de la organización. Dirección por objetivos: orientación de las personas y unidades organizativas hacia los objetivos. Se plantean objetivos y si no se cumplen no se dan incentivos a los trabajadores. Trabajo en grupo: forma de desempeñar el trabajo actuando en equipo. Estandarización de procesos y resultados: orientación de las personas a asumir la responsabilidad del producto final. Se apoya en la filosofía de la calidad total y en el ejercicio del control sobre la tarea por el propio trabajador.

7. CARACTERÍSTICAS DE UN DISEÑO EFICAZ

Podemos afirmar que no existe un único diseño adecuado que sea el mejor para todas las organizaciones.

Los determinantes principales son las condiciones del entorno, la tecnología de la organización, las metas y objetivos, ciclo de vida en que se encuentre (edad) y su cultura.

                VARIABLES DE CONTEXTO (CONTINGENCIAS)

Las características de un diseño eficaz son:

• EFICIENCIA, es decir, hacer bien las cosas. A finales de la década de los 80 y principios de los 90, empresas como IBM o General Motors se enfrentaron a situaciones difíciles implantando nuevos diseños. Cambiando las configuraciones de diseño se puede conseguir eliminar la duplicidad, mejorar la capacidad de respuesta o alcanzar economías de escala.

Es decir, tenemos que conseguir diseños eficientes y cumplir los objetivos con los recursos adecuados.

                Ej: una organización será ineficiente cuando haya más personas de las adecuadas, es decir, haya puestos                                 que no sean necesarios y para evitar esta ineficiencia la organización no  tiene porqué despedir sino que       puede recolocar a esos trabajadores en otra actividad que sea eficiente para la empresa.

                Otra posible ineficiencia, son los trámites burocráticos, ya que pueden ser inútiles y llevan consigo            procesos lentos y complejos, por lo que deberían disminuirlos pues no son necesarios.

• INNOVACIÓN. Incluso las organizaciones que operan en entornos simples y estáticos necesitan algún grado de innovación y el diseño debería promoverla mediante la provisión de los recursos y la comunicación necesaria. Y si el entorno es complejo y dinámico, la innovación es imprescindible. En este caso los diseños que mantienen a la organización en estrecho contacto con los elementos del entorno son críticos para la supervivencia de la empresa.

En conclusión, las organizaciones tienen que innovar el diseño organizativo, no el producto, ya que o se innova o la empresa puede que desaparezca.

Ej. en las telecomunicaciones:

TELEFÓNICA, debe reorganizar funciones nuevas para evitar la fuga de clientes debido a la gran competencia en la actualidad. Para ello crean departamentos nuevos que te llaman en caso de que te quieras ir de esa compañía ofreciéndote de nuevo sus productos y así evitar esa fuga.

Otro ejemplo, es BIMBO. A todas las empresas les afecta la crisis, sin embargo, hay algunas como Bimbo que les afecta menos debido a que la gente se priva más de actividades como el gimnasio que de productos alimenticios.

A pesar de esto, Bimbo también tendrá que innovar en otros aspectos quizás, como especializando a sus trabajadores para evitar la monotonía y así aumentar la productividad.

• FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD. No sólo es necesario innovar, la habilidad para cambiar y responder a las condiciones del entorno es crítica para sobrevivir. Se debe conseguir además un equilibrio con el mantenimiento de un cierto grado de consistencia y predictibilidad. La empresa tiene que ser capaz de poder adaptarse a las amenazas y preverlas sean más flexibles.

Ej: estufas exteriores. Debido a la nueva Ley Anti-tabaco las empresas de estufas deberían haberse adelantado a la demanda de estufas exteriores para los bares, ya que se deben ajustar a las nuevas situaciones y así aumentar sus clientes, ventas, etc.

• FACILITACIÓN DEL RENDIMIENTO Y EL DESARROLLO INDIVIDUAL. Sea cual sea el diseño, debe permitir a los individuos rendir a su mayor nivel de capacidad posible y estimularles para que desarrollen el aprendizaje de nuevas actividades y para que acepten nuevas responsabilidades. Igualmente debería proporcionar una trayectoria profesional clara. Muchas veces, en vez de contribuir a estas actividades, las bloquean y ahogan el factor humano. Por ejemplo, los diseños funcionales pueden encasillar a los individuos en tareas funcionales estrechamente definidas.

Es decir, hay que facilitar el rendimiento ya que si un trabajador se siente realizado serás más productivo y también la empresa tendrá que facilitar el desarrollo profesional del trabajador para que ésta pueda sacar el máximo de sus trabajadores.

Ej: Departamentos de RRHH de empresas grandes contratan a personal cualificado para motivar a los trabajadores.

FACILITACIÓN DE LA COORDINACIÓN Y LA COMUNICACIÓN. Aunque no es condición suficiente, el diseño adecuado facilitará la coordinación y la comunicación allí donde sea más necesario. O sea, facilitar la comunicación dentro de la empresa a través de una organización formal (normas y tareas de lo que tiene que hacer los empleados y las organizaciones).

Debido al diseño vertical puede existir falta de comunicación, la solución sería establecer una estructura formal que facilita la coordinación y comunicación entre los trabajadores de una empresa.

• FACILITACIÓN DE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. La relación estrategia-diseño ha sido objeto de múltiples investigaciones dentro del campo de la organización de empresas. A medida que las organizaciones crecen y adoptan nuevas estrategias puede ser que necesiten modificar sus diseños. Y al mismo tiempo, las distintas configuraciones de diseño pueden hacer disponibles diferentes recursos e información que pueden tener como resultado nuevas estrategias.

Es decir, que cualquier empresa si quiere crecer en el mercado tiene que invertir, pues tendrá que crean departamentos nuevos, ampliar departamentos como el financiero, ventas, para que de esta manera tenga más clientes y crezca la empresa.