Diseño de la superestructura

A través del proceso de agrupar unidades se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía.

A partir de las necesidades totales de la organización, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas específicas. El próximo paso es construir la superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas específicas a la jerarquía total.

Esto sucede solo en teoría, ya que en la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural se inicia de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia arriba.

Agrupamientos de unidades

El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

Efectos de las agrupaciones:

• Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades.
• Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como presupuesto, instalaciones y equipos.
• Crea medidas comunes de desempeño.
• Alienta la coordinación de ajuste mutuo.

El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisión directa, y el ajuste mutuo formar la base de un tercero, la estandarización de producciones, al proporcionar medidas comunes.

El agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad, pero crea problemas de coordinación entre unidades. La comunicación es centrada dentro de la unidad, aislando así a los miembros de diferentes unidades.

Bases para el agrupamiento

• Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del mismo.
• Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función.
• Agrupamiento por Tiempo.
• Agrupamiento por Producción.
• Agrupamiento por Cliente.
• Agrupamiento por Lugar.

Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento de Mercado.

Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades

1. Interdependencia de la corriente de trabajo.
2. Interdependencia de proceso.
3. Interdependencias de escala.
4. Interdependencias sociales.

El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad social.

Agrupamiento por Función

Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales. Alentando también la especialización. Estas características también indican la debilidad de dicha estructura.

La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinación adicionales.

Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalización para lograr coordinación. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las más burocráticas. Su trabajo tiende a ser más formalizado.

Las estructuras burocráticas (con operarios no calificados) confían en las bases funcionales para el agrupamiento. Tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que el mercado servido.

Agrupamiento por Mercados

Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervisión directa la organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y así tiende a emerger como menos burocrática.

La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.

La estructura basada en mercado tiene más desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con más personal y equipo o sino perder la ventaja de la especialización.

La estructura de mercado, a causa de menor especialización funcional, no puede sacar ventaja de las economías de escala como puede la estructura funcional.

También, puede haber una competencia de derroche en la estructura de mercado (ej: los negocios de la misma cadena compiten por los mismos clientes). Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo.