Gestión Empresarial

Gestionar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar (Henry Fayol).

• Usamos frecuentemente el término “organización” como sinónimo de “gestión”.
• Una empresa como una organización puede entenderse como un conjunto de personas que interactúan entre ellos, de acuerdo a un proceso estructurado para alcanzar ciertos objetivos.
• La principal razón de una organización es que ayuda a un individuo a superar sus limitaciones, ya que obtiene beneficio del esfuerzo y capacidades del resto de personas de la organización.
• El reto principal de un director es resolver los problemas creativamente.
• Los principios de gestión son actividades que “planean, organizan, y controlan las operaciones de los elementos básicos de gente, materiales, máquinas, métodos, dinero y mercados, proporcionando dirección y coordinación, y dando liderazgo a los esfuerzos humanos, con el fin de alcanzar los objetivos buscados de la empresa” à P-O-L-C: planning, organizing, leading and control.

Conceptos de Propiedad, Dirección y Gobierno Corporativo

La propiedad de una empresa corresponde a los individuos que poseen la empresa.

• Las contribuciones pueden ser hechas en diferentes maneras, mediante:
  • Dinero necesario para constituir y lanzar una empresa.
  • Activos.
  • Las dos cosas.

La dirección de una empresa puede hacerse por el dueño o por gente empleada.

• El tamaño de la empresa y su volumen de transacciones son factores que determinan el tipo de dirección de una empresa.
• Los objetivos son:
  • Fijar los objetivos y tomar decisiones adecuadas para alcanzar los objetivos.
  • Dirigir y coordinar el trabajo de otras personas.

Los gerentes adoptan decisiones relacionadas con la actividad de la empresa, ambas estratégicas y operativas.

• No todos los gerentes están en el mismo nivel, a pesar de que todos tienen subordinados.
• Los gerentes son últimamente responsables de las acciones de sus subordinados.
• El empresario no es el único dueño de la empresa, pero también es un líder y gerente de la empresa.
• El inversor es el dueño, pero no el gerente, por lo que delega las tareas de dirección en una o más personas.
• En corporaciones grandes los accionistas poseen alguna parte de la propiedad de la empresa que corresponde al número de acciones que tienen.
• Con el fin de ser capaz de tomar decisiones rápidas y eficientes, debe haber un número reducido de gente en la Junta Directiva.

La gobernanza de la empresa es un conjunto de mecanismos implantados con el objetivo de asegurar un comportamiento justo y honesto de los gerentes para favorecer a los dueños y el resto de accionistas.

• Incluye gente que se encarga de asegurar la supervivencia de la empresa durante un periodo fijo.

El Empresario

• Es una persona que decide y planea la actividad económica de la empresa, ya que proporciona soluciones a las cuestiones básicas que plantean en cualquier negocio: qué, cómo, cuánto y dónde producir.
• Los empresarios son uno de los factores básicos en el desarrollo de la economía à riqueza y generación de trabajos.
• La característica principal que define a un empresario es la asunción de riesgo; relacionado con el beneficio como recompensa por asumir el riesgo.
• Un empresario es el agente que reenvía los pagos al resto de factores de producción antes de saber los resultados de la actividad del negocio.

Funciones Administrativas

Nivel Operativo

Incluye miembros de la organización que llevan a cabo tareas directamente relacionadas con los procesos básicos de transformación de entradas en productos y servicios que caracterizan la actividad y el propósito fundamental de la organización.

Las tareas principales del núcleo de la organización son:

• Garantía de los factores de producción (compras, stock, inventario, gestión, etc.).
• Transformación de inputs en productos y servicios.
• Las ventas y distribución de los productos fabricados y de los servicios proporcionados.
• Apoyo a las actividades directas para el proceso de transformación (mantenimiento de inventario y equipo).

Alta Dirección

Este grupo incluye gerentes del nivel más alto de la jerarquía de la organización.

Sus funciones básicas son:

• Supervisión de la organización para asegurar un funcionamiento integrado.
• Establecimiento de relaciones con el entorno.
• Análisis del entorno, definición de la misión, establecimiento de metas y formulación de estrategias adecuadas.

Línea Intermedia o Mandos Medios

Está integrado por los gerentes que jerárquicamente se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Su meta principal es servir de unión entre ambos grupos.

Entre sus funciones principales se encuentran:

• Directriz de canal desde la alta dirección al nivel operativo.
• Transferir información a la alta dirección sobre la actividad de la empresa que pueda ser útil para la toma de decisiones.
• Resolver problemas y proporcionar apoyo a los empleados que dependen de su área de responsabilidad.

Tecnoestructura

Este grupo solo aparece de manera diferenciada en la organización de cierto tamaño y complejidad.

• Son técnicos y analistas que planean, diseñan y mejoran el proceso de trabajo para que el resto de los miembros de la organización puedan llevar a cabo su trabajo eficientemente.
• Se sitúa a lo largo de toda la línea jerárquica.
• Su principal trabajo es información.
• Para el desempeño de las funciones múltiples relaciones con todos los miembros y grupos de la organización deben ser establecidas.

Personal de Apoyo

Está integrado por unidades especializadas en proporcionar servicios de apoyo, que van más allá de los límites del proceso de trabajo que forman el nivel operativo (servicios tales como consulta legal, seguridad, limpieza, cafetería, agencias de viaje, etc.).

• En organizaciones grandes estas unidades pueden constituir una “organización dentro de otra organización”, con todos sus elementos estructurales y administrativos.

Planificación

Proceso que consiste en varias fases.

• La primera de ellas es el diagnóstico de la situación inicial.
• Los objetivos deben coincidir con las siguientes características:
  • Asequible.
  • Jerarquizado: debe estar establecido quién es el responsable para cada objetivo.
  • Cuantificable: debemos saber los datos numéricos para cuantificar si los objetivos son alcanzados.
  • Conocido por todos.
• Establecer suposiciones sobre el entorno en el que los planes serán llevados a cabo.
• Cuando se determinan las líneas de acción, debemos especificar las tareas a completar.
• Evaluar las líneas de acción establecidas significa analizar los puntos fuertes y débiles de cada manera considerada, las dificultades a superar, los riesgos de cada una de las alternativas, etc.
• La más propia es aceptar cual es convertido en una línea de acción.

El plan de acción está preparado para llevarse a cabo, pero fijando en las siguientes preguntas:

• La preparación de los planes derivados que permiten sostener un plan básico y tareas de disciplina parciales.
• Presupuesto: una tarea orientada a la planificación concluirá cuando los planes establecidos sean cuantificados para permitir no sólo un seguimiento inmediato de los logros parciales, sino también la detección de desvíos que puedan ocurrir entre una cosa planeada y una cosa realmente ocurrida.

Organización

Diseñar una estructura organizacional propia para alcanzar los objetivos definidos en la fase de planificación.

• Asignar tareas a la gente para determinar qué personas están a cargo de llevarlas a cabo.
• Organizar significa que las tareas de unos y otros están coordinadas en cualquier manera que permita alcanzar los objetivos planeados.

Funciones de Liderazgo

Papeles Interpersonales

• Cabeza visible: los directivos son el símbolo de la organización que dirigen y la representan en todas las actividades de tipo legal, protocolo, social o de estímulo.
• Líder: persona capaz de influir en el comportamiento de otros.
• Enlace: los directivos mantienen muchas relaciones con individuos y grupos externos ajenos a su organización.

Papeles Informativos

• Monitor: los directivos buscan y reciben información para mejorar sus conocimientos sobre su organización y el entorno que la rodea.
• Difusor: los directivos diseminan la información que recogen dentro de la empresa entre sus subordinados.
• Portavoz: los directivos tienen el papel de transmitir información hacia abajo, pero también hacia arriba y hacia afuera para mantener informados a sus superiores y a los grupos externos a la organización.

Papeles Decisorios

• Empresario: los directivos actúan como iniciadores y estimuladores de los cambios que haya que realizar en la organización.
• Gestor de anomalías: los directivos deben encargarse de resolver los problemas imprevistos que surjan.
• Asignador de recursos: los directivos deben asignar el uso de los recursos de todo tipo de la organización.
• Negociador: los directivos representan a la organización en toda negociación importante que tenga lugar.

Gestión Estratégica

• Conjunto de decisiones y acciones que determinan la rentabilidad a largo plazo de una compañía.
• Estado de futuro deseado que una compañía trata de alcanzar.
• No es el final, porque representa aspiraciones explícitas.
• Puede dividirse en tres componentes: formulación, implementación y control.
• La formulación debe especificar: los objetivos de la compañía (qué alcanzar), la industria en la que se desarrolla la actividad (dónde competir) y el lanzamiento de recursos llevados a cabo para apostar con sus rivales (cómo competir).

El proceso de gestión estratégica es un proceso por el que la empresa gestiona la formulación e implementación de su estrategia.

• Los medios coordinados por los cuales la organización alcanza sus objetivos y metas.

La compañía implementa los recursos disponibles más allá de las necesidades actuales para orientarse hacia un futuro deseado.

• Esta implementación o asignación de recursos tiene tres características que lo hace extremadamente importante:
  • Condiciona el futuro de la compañía.
  • Compromete una gran cantidad de fondos.
  • Es irreversible a corto plazo.

La estrategia corporativa considera una organización ser una cartera de negocios, recursos, capacidades, o actividades.

La estrategia empresarial se enfoca en cómo una determinada empresa necesita competir para ser efectiva.

Factores que Condicionan la Estrategia

• La historia de la empresa.
• Las relaciones con grupos de interés (stakeholders).
• Personalidad, valores y ambiciones de los gerentes.
• Cultura corporativa.

Componentes Estratégicos

• Alcance: el alcance estratégico define el tamaño de la línea de productos por una empresa y también la extensión de los mercados donde vende la compañía.
• Despliegue de recursos: se refiere al despliegue de los recursos para obtener una fuerza competitiva superior a los competidores.
  • La empresa debe estar al tanto de su base de recursos para definir la estrategia.
• Ventaja competitiva: todo lo que la empresa hace específicamente bien en comparación con sus competidores cuando se crea valor para los consumidores.
  • Un valor superior es obtenido cuando la empresa tiene menos costes de producción o cuando los productos son diferenciados, ya que de esta manera es posible vender a precios más altos que sus competidores.
  • La ventaja competitiva es sostenible cuando los competidores no pueden imitarlo o reemplazar los recursos empleados por la empresa.
• Sinergia: la sinergia es obtenida cuando las líneas de la empresa y/o los recursos gestionados por una y la misma empresa están complementados y reforzados recíprocamente.

Modelos de Desarrollo

Desarrollo Interno

Formas

• Asignación de nuevas plantas.
• Incrementando la capacidad de las plantas actuales para fabricar los productos con los que la empresa compite en el mercado.
• Desarrollando internamente nuevos productos.

Una oportunidad para la empresa de capturar el valor creado por sí misma innovando actividades.

• La experimentación constituye la herramienta más poderosa para desencadenar la innovación. Dos tipos de comportamientos estratégicos favorecen la experimentación:
  • Comportamiento inducido: forma parte de la gestión estratégica que promueve la creación interna de innovaciones en aquellos departamentos diseñados especialmente.
  • Comportamiento autónomo: facilita la innovación en cualquier lugar de la organización, y después, lo incluye en la gestión estratégica.

Fusiones y Adquisiciones

• Fusiones: operación legal que afecta dos o más organizaciones a través de las cuales todos o ninguno de ellos desaparecen y sus socios y activos están integrados en una existente o nueva organización creada.
• Adquisiciones: implica el control total sobre otra empresa por una compra directa parcial o totalmente de su capital social ofreciendo flujo de caja, acciones u otros títulos emitidos por el comprador.

Las fusiones y adquisiciones proporcionan un beneficio económico si valen la pena las empresas conjuntamente que cada uno de ellas por separado. Hay tres tipos de fusiones y adquisiciones:

• Horizontal: entre dos o más empresas que venden la misma línea de productos (competidores).
• Vertical: relaciona las empresas que desarrollan actividades secuenciales en una misma cadena de valor.
• Conglomerado: afecta las empresas con diferentes líneas de negocio (sin relación).

Razones para Llevar a Cabo Fusiones y Adquisiciones

• Incremento del poder mercantil.
• Incremento de las acciones de mercado.
• Rapidez para alcanzar el mercado.
• Lograr economías de escala y alcance.
• Capacidad de industria.
• Entrar en mercados extranjeros.
• Lograr sinergias.
• Minimizar los costes y riesgos del desarrollo de nuevos productos.
• Uso de fondos inactivos.

Cartera de Negocios

El análisis de la cartera de negocios recae en el concepto de una estrategia de negocio unitaria: combinación de menor independencia de un producto/mercado para desarrollar una nueva estrategia.

El análisis de la cartera de negocios consiste en una estrategia de caracterización de posiciones de cada negocio en relación con dos dimensiones independientes, de tal manera que adopta una forma de matriz.

El objetivo de la cartera de negocios consiste en proporcionar ayuda a la empresa para asignar los recursos escasos entre diferentes líneas de negocio para determinar las propiedades de la inversión.

El resultado deseado es tener una cartera de negocios equilibrada: negocios con rentabilidad, crecimiento y generación de liquidez, que complementa con cada uno de ellos y son convertibles hacia una acción corporativa global satisfactoria.

Estrategia Competitiva

Liderazgo en Costes

Se refiere a la estrategia en la que la ventaja competitiva de la empresa está basada en la apuesta de que puede desarrollar, fabricar y distribuir productos más eficientemente que sus competidores. Esta estrategia requiere un grupo de acciones interrelacionadas, como las siguientes:

• Producción de un producto homogéneo.
• Alcanzar economías de escala.
• Acumular experiencia.
• Introducir nuevos procesos de producción.
• Eliminar gastos.
• Cooperar con proveedores.
• Aumentar la lealtad de los consumidores.
• Alcanzar la lealtad de los empleados.
• Impulsar una mejor integración vertical.
• Tener una junta directiva adecuada.

Riesgos

• La obsesión por la reducción de los costes resulta en una oferta de producto espartano, causando rechazo por los consumidores.
• Esta estrategia es fácil de imitar por las empresas que tienen abundantes recursos económicos.
• La paradoja de la productividad consiste en que la necesidad de recudir costes es un conflicto directo con la necesidad de introducir nuevos productos.

Diferenciación

Se refiere a la estrategia donde la ventaja competitiva está basada en productos o servicios superiores.

• Estrategia tangible: se refiere a las características observables de un producto o servicio relevante para las preferencias y la elección de procesos de los consumidores.
• Estrategia intangible: la oportunidad crece desde el hecho de que el valor percibido por los consumidores de un producto o servicio no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.

Ventajas

• Nuevo producto.
• Customización del producto.
• Producto de alto rendimiento.
• Atención al cliente.

Riesgos

• Diferenciar algo que el consumidor no valora.
• Diferenciar demasiado un producto que el precio es muy elevado.
• Insuficiente diferenciación por el precio del producto.
• Diferenciación fácil de imitar.
• Percepción de diferenciación puede variar entre los vendedores y los compradores.
• Diferenciación tardía.

Función Organizacional

Organización: conjunto de personas que actúan de manera coordinada para alcanzar un objetivo.

Cuestiones a Resolver

• Problemas técnicos relacionados con los siguientes aspectos:
  • Hacer posible la implementación de estrategia.
  • Facilitar los flujos de trabajo y la agregación de valor.
  • Permitir un control eficiente por la junta directiva.
  • Crear trabajos reales y medibles.
• Problemas sociales.
  • Incluyen todos los aspectos con respecto a las relaciones entre diversos grupos que integran la organización y los patrones de comportamiento adoptados por los individuos.
  • Empodera las relaciones.
  • Implica las relaciones entre grupos.
  • Maneja el grado de compatibilidad entre las creencias y valores de los individuos y predominantes de la organización.
  • Se refiere al clima de trabajo y cultura en la organización.

Elementos de una Organización

• Trabajo: actividad básica desarrollada dentro de la organización para los objetivos que tratan de alcanzar.
• Gente: incluye conocimiento, actitudes, necesidades y preferencias de cada individuo.
• Organización formal: asignación espacial y jerárquica de los medios de producción, información y los derechos de decisión.
• Organización informal: incluye relaciones espontáneas que son producidas entre la gente que integra la organización en la que no están definidas previa y conscientemente.

Diseño Organizativo

Conjunto de procesos a través de los cuales los gerentes construyen, evalúan y modifican la organización formal, con el propósito de facilitar una realización eficiente de las tareas o actividades necesarias para alcanzar las metas establecidas.

Clasificación

• Por funciones, territorios, productos, procesos, consumidores y distribución de canales.

Difusión de Información

• Vertical: su uso no es limitado para las órdenes de trabajo y el flujo de instrucciones; también puede usarse para comunicar el propósito de la organización y fomentar un sentido compartido de la misión.
• Horizontal: su función es comunicar a los diferentes departamentos y unidades que integran la empresa: departamentos funcionales, unidades estratégicas de negocio o la sede central.
• Transversal: ocurren entre los individuos que pertenecen a unidades diferentes.

Los Tipos de Estructura Organizacional Principales

• Lineal: basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, y, por tanto, cada trabajador es responsable ante un solo jefe.
  • Ventajas: claridad en la definición de áreas de autoridad y responsabilidad, y la comunicación y órdenes son directas.
  • Desventajas: cada directivo es responsable de una gran variedad de actividades y no puede ser experto en todas ellas.
• Staff: trata de combinar las relaciones de autoridad directa, con las de consulta y asesoramiento a los técnicos especialistas o staff.
• Comité: supone que las decisiones y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas.
• Matricial: combina la departamentalización por funciones y por proyectos (o productos, mercados, o clientes) adoptando una estructura en forma de matriz de doble entrada.

Función Directiva

Jerarquía de Necesidades de Maslow

Para Maslow la motivación depende de cómo estén satisfechos los cinco tipos de necesidades que tienen las personas. Estas necesidades están jerarquizadas en función de su capacidad para motivar.

• Fisiológicas: el individuo estará motivado por sus necesidades primarias.
• De seguridad: una vez satisfechas las necesidades básicas (alimentación, vestido) comenzará a sentirse motivado por la seguridad en el empleo.
• Sociales: la persona buscará afecto y la integración en el grupo.
• De estima: el individuo necesita sentirse apreciado, reconocido y valorado por los demás.
• De autorrealización: pasará a buscar la realización de sí mismo y el desarrollo de todo su potencial.

Teoría de Herzberg Sobre la Motivación

• Factores que pueden generar insatisfacción, también llamados de higiene, son el salario, la seguridad en el puesto de trabajo, las condiciones de trabajo, los procedimientos de la empresa, la calidad de supervisión técnica y la calidad de relaciones interpersonales. Suponen requisitos mínimos para que no se produzca insatisfacción en los trabajadores.
• Factores motivadores, incluyen el logro, reconocimiento, contenido del propio trabajo, la responsabilidad, el progreso y el crecimiento personal.

Las Teorías X e Y Sobre el Comportamiento Humano

McGregor plantea dos concepciones externas de las personas en relación a su motivación laboral.

Según la teoría X, las personas:

• Consideran el trabajo como algo impuesto que tratan de evitar si pueden.
• Solo se consigue su esfuerzo en el trabajo si se las controla y amenaza.
• Tratan de eludir las responsabilidades.
• Tienen poca ambición.
• Se resisten a los cambios y se preocupan de su propia seguridad e interés.

Según la teoría Y, las personas:

• Consideran que el trabajo puede ser fuente de satisfacción.
• Pueden autocontrolarse para conseguir los objetivos que se les confía.
• Pueden aprender a asumir responsabilidades.
• Tienen capacidad de imaginación, creatividad e ingenio.
• Desean perfeccionarse y se motivan por desarrollar su potencial.

Teoría Z

Ouchi plantea cómo debe ser una organización para que sus participantes se sientan motivados.

• Espíritu de consenso y grupo.
• Lealtad y confianza.
• Responsabilidad colectiva.
• Aprender de la experiencia.

Liderazgo

• El poder es entendido como la capacidad de un grupo o un individuo de influenciar en el comportamiento o resultado de una organización.
• Mintzberg define el poder como una capacidad que afecta el comportamiento de otras personas.
• La autoridad es una clase especial de poder.

5 Bases de Poder

• Basado en recompensas.
• Poder coercivo.
• Poder legítimo.
• Poder de referencia.
• Poder experto.

Tipos de Liderazgo

• Líderes autocráticos: adoptan decisiones sin consultar a sus subordinados.
• Líderes democráticos: involucran a sus subordinados en la toma de decisiones.
• “Laissez faire”: proporcionan a sus subordinados pequeña o ninguna orientación, dejándoles decidir por sí mismos.

Función de Control

• Proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el alcance de los objetivos de la organización.
• Es siempre necesario tener un control ya que los gerentes deben supervisar que los planes propuestos se completan.
• Los resultados del proceso de control contribuyen a mejorar el proceso de planificación organizacional, lo que ayuda a los gerentes a adaptarse mejor a los cambios en el entorno de la organización.

Fases

• Establecimiento de estándares.
• Medición del rendimiento real.
• ¿Alcanzado?
• Medidas correctoras.
• No hacer nada o reforzar.

Características y Componentes

• Transparencia y simplicidad: comprensión de lo que se intenta con el control.
• Adaptabilidad: regulación de mecanismos capaces de adaptarse a cambios que se puedan producir.
• Eficiencia y efectividad: generación de las advertencias relevantes en el momento oportuno.
• Continuidad: ejecutar un proceso de control a corto plazo puede no ser significativo dependiendo de la actividad de la empresa.