– Los actuales entornos están caracterizados por:
• Globalización.
• Los clientes cada vez son más exigentes y con más INFO.
• Cambios tecnológicos continuos.
– Hipercompetencia, turbulencia, incertidumbre…
– La calidad surge como un instrumento con el que la organización puede obtener
ventajas en la competencia (ventaja competitiva).
5.1. Origen y Evolución.
La calidad mediante la inspección (años 20):
• Se trata de inspeccionar los procesos productivos para comprobar si los productos
cumplen con las especificaciones técnicas.
• Coincide con el paso de la producción artesanal a la producción en serie.
• El objetivo es detectar errores en el proceso productivo de acuerdo a las
especificaciones.
• Ventaja: permite detectar los productos defectuosos antes de su venta.
• Inconvenientes: Altos costes de personal; es un control a posteriori; puede suponer
una pérdida de tiempo.
Control estadístico de la calidad (años 30):
Las grandes aportaciones en esta etapa son:
• Se suelen usar técnicas estadísticas como los gráficos de control.
• Las técnicas de muestreo: se trata de inspeccionar una muestra del lote
productivo, en lugar de la totalidad del mismo y las conclusiones obtenidas se
extrapolan al 1º.
El aseguramiento de la calidad (años 50):
• Jurán (1.951) y los costes de la mala calidad.
• Feigenbaun y el Control Total de la Calidad;
En todos los dptos. de una empresa se
cometen fallos; por ello, la gestión de calidad hay que implantarla en todas las
áreas, no solo en Departamentos de Producción y Calidad.
El 0 defectos: Hay que enfocar la calidad como un proceso de mejora continua,
teniendo el 0 defectos.
La TQM (gestión de calidad total): La calidad como enfoque estratégico.
• A través de la Gestión de la calidad podemos incrementar la competitividad
(obtener VC-> ventaja competitiva).
• Podemos hacerlo vía liderazgo en costes (reduzco los costes de la mala calidad y
por tanto los costes en general).
• También vía estratégica de diferenciación (mejora de la imagen corporativa y de
marca).
• La calidad abarca a todos los integrantes de la empresa.
• Tenemos clientes externos e internos.
• Énfasis de la prevención y no en la corrección o detección.
5.2. Resultados económicos de la calidad.
– Un ahorro en los recursos utilizados:
• El cumplimiento con las especificaciones provocará un ,>º>
materiales y de empleados.
• Los costes de mejorar la calidad serán inferiores a los ahorros generados.
-Una mejora de la productividad: hacer las cosas bien a la 1ª y buscar la excelencia
provocará:
• Una reducción de los errores, lo que incrementará los outputs y la productividad.
• Se reducen los desechos y retrabajos, reduciendo las necesidades de inputs,
incrementando la productividad.
Provoca la motivación y satisfacción laboral, lo cual provoca un incremento de la
•
productividad de los trabajadores.
-Incremento de la rentabilidad y de la cuenta de resultados:
• Vía diferenciación: Mejora de calidad-> mejora de la imagen de marca.
– Si mantengo el precio: Incrementaré mi cuota de mercado-> mejora de los
resultados.
– Si incremento el precio: Incrementaré los ingresos-> mejora de los
resultados.
• Vía liderazgo en costes: Mejora de la calidad-> reducción de costes de mala calidad
-> caída de costes totales-> mejora de los resultados. (Ej.: Lidl).
-Otros efectos que provoca la implantación de un sistema de gestión de la calidad:
– Mejora de la imagen de marca y de la reputación corporativa.
Aumento de la lealtad y satisfacción de los clientes.
Mejora de la eficacia de los sistemas de producción.
Mejora de la competitividad.
Favorece la participación de los empleados.
Mejora la comunicación dentro de la organización.
Facilita el trabajo en equipo.
Mejora el clima laboral.
-Los costes de la no calidad oscilan entre el 20 – 30% del coste de las ventas.
El 86% de los empresarios desconocen el valor de los costes de la no calidad.
La gestión de la calidad incrementa los costes? NO
+ costes -> No calidad.
-costes calidad -> Prevención (formación, maquinaria).
Ganas más implantando calidad en tu empresa.
Antes es la Expectativa
1º Satisfacción cliente (opinión, valor que tiene el cliente).
2º Gestión de la calidad (aquí influyen los costes).
5.3. LOS GURUS DE LA CALIDAD.
WILLIAM EDWARDS DEMING
Gurú de los EEUU que viajó a Japón para impartir cursos de Gestión de la calidad para
ayudar a reconstruir el país.
La unión de ciencia e ingeniería japonesa creó el Premio Deming de Calidad.
Los 14 puntos Deming (el método Deming) para dirigir la calidad:
1. Crear constancia en el propósito de mejora del producto: la mejora de la calidad ha
de ser continua y estar inmersa en la cultura organizativa.
Adoptar una nueva filosofía: no defectos, no despilfarros, no baja productividad:
2.
¡Compromiso directivo! (cambio de filosofía- lo tiene que hacer el director).
Dejar de depender de la inspección para lograr calidad:
3.
• Es a posteriori: si hay un error, ya se ha cometido.
• Es muy costosa y a menudo ineficaz.
• Aburre y genera fatiga al inspector.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio: relaciones
duraderas con pocos proveedores, que me entreguen calidad y cumplan con los
plazos de entrega (por ej. Mercadona – de confianza).
5. Mejora continua del proceso de producción y de prestación del servicio:
• Por ej. Cada hotel construido de una cadena hotelera debería ser mejor que
el anterior.
• Lo es? Por qué no? Seguimos repitiendo las mismas equivocaciones? Hay
mejora continua?
6. Implantar la formación: formación continua.
recepción de materiales hasta la recepción del cliente.
• De empleados: deben saber que deben hacer, en cuanto tiempo, con qué fin…
de manera que utilicen adecuadamente sus habilidades.
7. Adopción e implementación del liderazgo: implementar un sistema de gestión de la
calidad requerida de un cambio cultural y el papel de los líderes será clave.
• De directivos: conocimiento del funcionamiento de la empresa, desde la
8. Hay que desechar el miedo: hay que favorecer la comunicación interna a todos los
niveles de manera que los trabajadores puedan aportar sugerencias de mejora de la
calidad.
Hay que eliminar las rivalidades entre departamentos, así como la optimización
9.
individual: trabajo en equipo!!
Hay que eliminar los eslóganes, metas y discursos carentes de medios ante los
10.
trabajadores.
Hay que eliminar los cupos u objetivos numéricos para los trabajadores (ya que si
11.
son demasiado altos pueden desembocar en la aparición de productos defectuosos)
y para la alta dirección (cuando pueden deteriorar la calidad).
12. Hay que eliminar las barreras que impiden a los trabajadores estar orgullosos de su
trabajo (por ej. Cuando se prima la producción y no la calidad).
H
13. ay que estimular la educación y la automejora de todos los miembros de la
organización.
14. Hay que hacer trabajar a todo el personal para lograr la transformación.
Nació en Rumania y emigró a EEUU en 1.912.
Junto con Deming impartió cursos de Gestión de la calidad en las empresas japonesas.
Murió a los 103 años.
La trilogía de la calidad: Planificación, control y mejora de la calidad.
• Planificación de la calidad
– Identificar a los clientes.
– Optimizar el diseño del producto: satisfacer de forma simultánea las
Determinar las necesidades de los clientes.
Trasladar las necesidades de los clientes al lenguaje de la empresa.
Desarrollar el producto.
necesidades de los clientes y la empresa minimizando los costes.
Desarrollar el proceso
– Transferir lo planificado a los miembros de fabricación (puestos,
responsabilidades y tareas).
Control de la calidad
– Evaluar el comportamiento real de la calidad.
Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
Actuar sobre las diferencias de calidad.
• Mejora de la calidad (mejora continua)
– El objetivo es obtener unos resultados de calidad superiores a los obtenidos en
periodos anteriores.
– El proceso de control de calidad sirve para resolver problemas de calidad
esporádicos (causas especiales).
– Para resolver problemas de calidad crónicos (causas comunes o del sistema)
debemos poner en marcha un proceso de mejora de la calidad
Elementos clave para esto:
• Toma de conciencia de los directivos, de que hay que implantar un Proyecto de
Mejora de la Calidad.
• Formación en: conceptos básicos de Gestión de la calidad, técnicos de resolución de
problemas, recogida de datos, reducción de costes, motivación…
• Identificar un conjunto de problemas de calidad concretos que hay que resolver
• Establecer un sistema de reconocimiento para premiar las mejoras anuales de la
calidad.
Hay que promocionar los logros conseguidos con la mejora anual de la calidad.
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM
La calidad se consigue cuando satisfacemos al cliente al más bajo coste.
No viaja a Japón originariamente, pero ejerció una gran influencia.
La calidad es responsabilidad de todos.
Ha hecho las principales herramientas que se utilizan en la gestión de calidad.
Clasifica las herramientas estadísticas de la calidad.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama Causa-Efecto.
• Hojas de control.
La calidad es la conformidad con las necesidades.
Aportaciones: los absolutos de la calidad y los 14 puntos del Plan de calidad.
Los absolutos de Crosby (gestión de calidad)
1. Concepto de calidad basado el cumplimiento de las especificaciones, la
calidad se consigue haciendo las cosas bien a la primera, técnicos.
2. La forma de conseguir la calidad es la prevención.
3. Mejora continua -> tender al 0 defectos, cometemos errores por falta de
conocimiento….
4. La calidad se mide por los costes de la no calidad, es decir, de hacer las
Los puntos básicos de la calidad.
Costes de la no calidad.
Mejora continua = 0 defectos, hacer las cosas bien a la primera.
Formación y metodología.
Cambio de mentalidad-filosofía directiva.
Eliminar la ley del miedo.
Prevención.
Control.
Adaptación a las necesidades de los clientes.
(mayor implicación de los trabajadores).
5.4. CONCEPTO DE CALIDAD.
Los principales maestros de la calidad transmitieron el concepto básico en la
manufacturación.
Posteriormente se ha extendido al sector servicios debido a la intensidad de la
competencia.
Tratar de estandarizar los servicios.
Definición de la calidad: La interpretación subjetiva de los productos/servicios que nos
ofrecen, teniendo en cuenta la información que recibimos, los valores que tenemos, la
influencia del entorno, nuestra cultura- formación y el precio que estamos dispuestos a
pagar.
Calidad
– Gestión
– Valor cliente
Entendemos que la calidad debemos tratarla desde 2 puntos de vista diferentes:
– Como atributo de valoración de nuestros productos/servicios según son percibidos
por nuestros clientes -> originando un nivel de satisfacción.
La calidad como instrumento para la gestión.
–
5.5 LA VALORACION DEL CLIENTE.
¿Cómo creamos nuestras expectativas de un servicio?
1º Se crea unas expectativas:
– Experiencias pasadas en el establecimiento.
Experiencias pasadas en estadísticas de la misma categoría.
Publicidad, folletos, boca a boca …
Necesidades personales.
(leer pág. 206)
Si nos fijamos bien en éstas expectativas o influencias en la decisión de compra, nos damos
cuenta que todas dependen de nosotros, excepto las experiencias pasadas en otros hoteles
de la misma categoría.
Una vez que el cliente empieza a disfrutar el producto empieza a valorar lo que percibe.
¿Qué valoramos como clientes?
Las percepciones de los clientes se clasifican en diferentes dimensiones.
1. La fiabilidad de producir lo que se ha prometido.
Seguridad: inspirar confianza a nuestros clientes.
La capacidad de respuesta: rapidez.
Los aspectos tangibles.
Empatía: adelantarse a las necesidades.
Conclusión:
Percepción < expectativa=»Cliente» insatisfecho=»Mala» calidad=»»>
Percepción = expectativa = Cliente satisfecho = Buena calidad
Percepción > expectativa = Cliente encantado = Excelencia Cliente fiel.
(H10 Hotels presenta su nuevo sistema de calidad interno: H10 Quality Excellence
Management System).
5.6 La Gestión como instrumento de la calidad.
“Entendida como el motor del sistema que genera una mejora de los resultado económicos”,
así como un incremento de la calidad de vida a todos los niveles.
• La gestión itinerante: aprender de la realidad del hotel, que está más allá del
• La gestión de los estándares: para potenciar habilidades, destrezas y hábitos
honestos de nuestros empleados.
• Gestión del valor para el cliente: tratando de superar las expectativas de
nuestros clientes.
• Gestión de los recursos humanos: motivarlos a través de la formación, el trabajo
en equipo y el reconocimiento.
• Gestión del liderazgo: transmitir entusiasmo, visión de futuro.
• Gestión de la mejora continua: responsabiliza a todos para mejorar día a día los
resultados de su trabajo…
PARA CONSEGUIR CLIENTES MAS SATISFECHOS
• Relaciones con los proveedores: una relación honesta.
• Relaciones con la competencia: colaboración y apoyo que favorezca a ambas partes.
Actitud abierta y querer aprender -> Benchmarking.
• Relaciones con la comunidad: responsabilidad de intervenir en la mejora del
nivel de vida de la comunidad, del ahorro energético, del uso de productos no
contaminantes, del reciclaje…
5.7 Técnicas y herramientas para la gestión de la calidad.
¿Quién desarrolló siete herramientas fundamentales para la gestión de la calidad?
Kaoru Ishikawa
Las herramientas que vamos a analizar se utilizan para:
– La recopilación de datos.
El análisis de los mismos.
Identificación de problemas.
Las herramientas son complementarias.
Aunque los resultados pueden no sorprendernos, sirven como método de control.
5.7.1 Tormenta de ideas.
Es una herramienta que fomenta la creatividad en equipo.
Se utiliza tanto para identificar las causas de problemas como para proponer soluciones a
los ya identificados mediante otra herramienta.
Metodología:
1. Reunión de grupo, no más de 6 personas y planteamiento del problema.

2. Explicaciones de las reglas:
– No hay que explicar la idea.
– Las críticas están prohibidas.
– No se puede interrumpir a quien está dando la idea.
– Las ideas propuestas no deben llevar nombre.
3. Generación de ideas sin valorarlas; el grupo propone todo lo que se le ocurre en
relación al tema que se está tratando durante un tiempo máximo de 40 minutos.
4. Analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas y ver si tienen algún
valor.
¿Qué dificulta el pensamiento creativo?
– Críticas negativas.
– Autoestima negativa.
– Rigidez.
– Falta de formación.
–
Actividad: Buscar un slogan para una cadena hotelera situada en la costa, aplicando la
técnica de “brainstorning”.
5.7.2 Hoja de inspección o de recolección de datos.
Sirve para la recolección de datos basados en la observación de las muestras con el
fin de empezar a detectar tendencias.
Se trata de cuantificar ideas o suposiciones.
Metodología
Seleccionar la idea o suposición que se va a cuantificar y el tiempo durante el cual
1.
serán recolectados los datos.
Diseñar el formulario adecuado que permita la recolección de datos sin ninguna
2.
complicación y de forma rápida.
Asegurarse de que se van a obtener los datos de forma coherente y honesta.
3.
5.7.3 Diagrama de Pareto.
– Pareto enuncia su famosa ley del 20/80 en la que establece que los elementos
críticos de cualquier conjunto constituyen solo una minoría.
Demostró que el 20% de la población italiana era propietaria del 80% de la riqueza.
–
– El objetivo fundamental de este principio es comparar cuantitativamente y
de forma jerarquizada aquellos elementos o causas según contribuyan a un
determinado efecto.
De esta forma podemos clasificar dichos elementos o causas en muy importantes
–
(pocas vitales) o poco importantes (muchas triviales) para ver cual de ellos ha de
tener propiedad en su resolución.
Ej.: quejas.
– El diagrama puede aplicarse después a un diagrama de causa–
Efecto u otros
sistemas.
– Puede estar basado en datos de encuestas a clientes o en hojas de inspección
diseñadas para cuantificar las causas, con el fin de jerarquizarlas.
La hoja de inspección nos permite:
– Identificar rápidamente las causas que tienen mayor contribución para que se
produzca un efecto.
– Enfocar los problemas en su raíz, ya que facilita al equipo tomar decisiones basadas
en datos y hechos objetivos.
Metodología:
Escribir una relación completa de las causas que contribuyen a un efecto
1.
determinado, de modo que se pueda saber cual de las causas está actuando en
mayor medida.
2. Ordenar las causas en la tabla según el número de veces que se produce el suceso
(frecuencia absoluta) y calcular la suma de las causas cuantificadas (frecuencia
acumulada) de mayor a menor.
Calcular el porcentaje (frecuencia relativa) y el porcentaje acumulado (frecuencia
3.
relativa acumulada).
Realizar un diagrama de barras, con eje “x” las causas y eje “y” las frecuencias
4.
absolutas.
Superponer un gráfico de líneas, cuyos datos serán la seria de las frecuencias
5.
relativas.
Señalan las causas poco vitales y muchos triviales.
6.
5.7.4 Diagrama de Causa-efecto.
Instrumento fundamental de problemas en las empresas.
El diagrama representa gráficamente la relación entre un efecto y todas las posibles
causas que lo provocan.
(dibujo pág. 220)
Metodología
Definir el problema (efecto), cuyas causas se quieren identificar. Colocar el efecto
1.
a la derecha y dibujar una flecha que corresponderá al eje central del diagrama.
Enumerar las causas referidas al efecto. Estas causas deben dividirse en
2.
categorías que se escogen en función del efecto y de las circunstancias específicas
y que podrían ser:
– Dinero
Medio Ambiente
3. Colocar las categorías y unirlas al eje central; seguidamente, añadir las causas de
Actividad: Elabora un diagrama de causa-efecto basado en uno de los siguientes problemas:
– “los clientes no rellenan los cuestionarios de opinión”.
– “los clientes se quejan de que la comida está templada”.
5.7.5 Matriz de Valoraciones.
Es una herramienta de gestión de la calidad que se utiliza para que los equipos lleguen a un
acuerdo cuando tengan que decidir cual de las opciones es la más adecuada.
Metodología
Determinar el problema y las soluciones, entre las cuales se debe elegir la más
–
adecuada.
Cada participante votará cada una de las opciones, teniendo en cuenta que la suma
–
de los votos debe ser por lo menos 1,5 veces al número de opciones.
Sumar los números obtenidos por cada solución, la escogida será la que obtenga
–
mayor puntuación.
Se realiza una tabla, en la que se pondrán en la primera fila las posibles soluciones y
–
en la primera columna los participantes. La última fila y columna representarán los
totales.
(pág. 221)
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Total
Participante 1
Participante 2
Participante 3
Totales
Actividad:
Problema-> personal desmotivado.
Lluvia de ideas-> buscar 4 soluciones posibles.
Matriz de valoración-> repartir 7 puntos entre las posible soluciones.
5.7.6 Diagrama de flujo.
– Es la representación gráfica que muestra los pasos de un proceso.
– Sirve para comprobar la trayectoria actual e ideal que sigue un producto o servicio
con el fin de identificar desviaciones.
Metodología
Definir claramente los límites del proceso.
1.
2. Asegurarse de que los bloques tengan una salida.
3. Utilizar los símbolos usuales.
5.7.7 Técnica para la resolución de problemas.
Es la técnica que demuestra que en una empresa se trabaja en equipo y se está
comprometido con la mejora continua.
Proceso de solución en 6 pasos:
1. Identificación y selección del problema.
Análisis del problema.
Enumeración de las posibles soluciones.
Selección y planificación de una solución.
Implantación de la solución.
Evaluación de la solución.
Identificación y selección del problema.
En esta etapa identificamos los problemas y elegimos uno.
Debido al coste que supone, es importante que sepamos distinguir que problemas deben
tratarse.
Lo importante es que el coste producido por el tiempo que “están” los integrantes del
equipo fuera de sus puestos resulte productivo.
Las técnicas que se suelen utilizar son:
– Tormenta de ideas, para generar el mayor número posible de problemas
– Hoja de inspección para medir la frecuencia de ocurrencia de cada problema (las
veces que pasó/repite el problema).
Pareto, para ver la importancia de cada uno de ellos.
Matrices, para establecer prioridades y reducir la lista inicial.
Análisis del problema.
Es el paso más importante del método.
Se utilizan técnicas de análisis de datos para la solución de problemas, buscando la causa
raíz.
– Tormenta de ideas, para obtener el mayor número de causas que producen el
problema.
– Diagrama de flujo, para analizar los inconvenientes y requerimientos del proceso.
Diagrama causa-efecto, para buscar la causa raíz del problema.
Hoja de inspección, para estudiar el problema en periodos de tiempo.
Enumerar posibles soluciones.
(para buscar soluciones => la tormenta de ideas).
Debemos tratar de obtener el máximo de soluciones posibles.
La técnica que se utiliza normalmente es la tormenta de ideas y sus otros variantes.
Selección y planificación de una solución.
En este paso se selecciona una solución por consenso.
Las herramientas más frecuentes son:
– Matriz de valoraciones.
Matriz de criterios si existen varios criterios que haya que tener en cuenta.
Una vez seleccionada la solución todos los participantes deben llegar a un acuerdo:
– Quien será el responsable.
Donde se implantará.
Como se llevará a cabo la solución.
Como se va a controlar.
Implantación de la solución.
Es imprescindible involucrar a todos los que se vean afectados por lo mismo.
La comunicación es fundamental.
Es necesario definir las medidas de seguimiento que nos permitirán comprobar la
efectividad de la solución propuesta.
Evaluación de la solución.
Debemos preguntarnos…
– Se ha solucionado el problema?
Han surgido nuevos problemas?
H10 Hotels presenta su nuevo sistema de calidad interno: H10 Quality Excellence Management
System.
NOTA DE PRENSA REMITIDA POR H10
Desde sus inicios H10 Hotels tiene una clara política de gestión enfocada hacia la
excelencia en la calidad de sus servicios e instalaciones, por ello, desde hace años
cuenta con un exigente sistema de gestión de calidad interno, que ahora renueva bajo la
denominación H10 Quality Excellence Management System.
Este nuevo programa garantiza, tras un riguroso proceso de auditorías, la excelencia en
los servicios e instalaciones de los establecimientos de la cadena, fundamentándose en
dos pilares básicos: la satisfacción y seguridad de los clientes y la apuesta por el
desarrollo de un turismo sostenible.
Con el fin de asegurar la satisfacción de los clientes, se ha mejorado el cuestionario de
satisfacción simplificándolo y agrupándolo por centros de producción, para poder así
identificar las opiniones y sugerencias de los huéspedes que se alojan en
establecimientos de la cadena y mejorar la calidad de servicio día a día. Además, para
facilitar a los clientes esta tarea, se han abierto puntos interactivos en los hoteles donde
pueden cumplimentar la encuesta directamente online durante su estancia en el hotel y
se han desarrollado encuestas post check-out que se envían directamente al mail del
cliente una vez finalizada su estancia.
Certificados con la ISO 9001:2008
Como muestra del exigente programa de auditoría interna, cuatro de los hoteles de la
cadena en territorio estatal, el H10 Oasis Moreque y el H10 Costa Adeje Palace en
Tenerife, el H10 Universitat en Barcelona, y el H10 Salauris Palace en la Costa
Daurada han recibido la reconocida certificación ISO 9001:2008 durante el año 2010,
una de las garantías de gestión más importantes del sector, elaborada por la
Organización Internacional para la Estandarización. Además del H10 Delfín Park, en
Salou, que cuenta con dicho distintivo desde el año 2004.
Esta certificación, avalada por la entidad independiente TÜV Rheinland, demuestra el
compromiso que todo el equipo de H10 Hotels y de los establecimientos adopta con los
principios de gestión de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2008 que se
resumen en ocho estándares: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal,
enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua,
enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores.
Asimismo, fruto de este exigente sistema de gestión interno, H10 Hotels cuenta con la
Q de Calidad Turística Española en nueve de sus establecimientos.
H10 Quality Excellence Management System es el resultado de la apuesta de H10
Hotels por la gestión de la mejora continua para poder asegurar así la excelencia en los
servicios e instalaciones de sus establecimientos.