CAPITULO 10

4.4.- Efectos Económicos de los
Aspectos Organizacionales

El objetivo de este capitulo es presentar los criterios analíticos que permitan
enfrentar de mejor forma el análisis de los aspectos organizacionales de un
proyecto los procesos administrativos y sus consecuencias económicas en los
resultados de la evaluación.

4.4.1 El estudio de la organización
de proyecto:

En cada proyecto de inversión se presentan características especificas y
normalmente únicas, que obligan a definir una estructura organizativa acorde
con los requerimientos que exigía su ejecución.
Diversas teorías se han desarrollado para definir el diseño organizacional del
proyecto.
La teoría clásica de la organización se
basa en los principios de administración propuestos por Henri Fayol:
a) El principio de la división del trabajo para lograr la especialización.
b) El principio de la unidad de dirección, que es la agrupación de actividades
que tienen un objetivo común.
c) El principio de la centralización, que establece le equilibrio entre
centralización y descentralización.
•   El principio de autoridad y responsabilidad.

La teoría de la organización burocrática, de Max Weber, dice que la
organización debe adoptar ciertas estrategias de diseño para realizar las actividades
colectivas.
Aquí se destacan la división del trabajo, la coordinación de las tareas y
delegación de autoridad y el manejo impersonal y formalista del funcionario.
La tendencia actual, sin embargo, es que el diseño organizacional se haga de
acuerdo con la situación particular de cada proyecto.
Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del
proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse. La estructura
organizativa que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo relevancia
en términos de su adecuación para lograr los objetivos, sino también por sus
repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de
operación del proyecto.
Las estructuras se refieren a la relación relativamente fijas que existen entre
los puestos de una organización, y son el resultado de los procesos de división
del trabajo, departamentalización, esferas de control y delegación. La
departamentalización es un factor determinante de la estructura organizativa de
la empresa que crearía el proyecto y, por tanto, de la cuantía de las
inversiones y costos asociados a el.

Los tipos más comunes de
departamentalización son por funciones, territorios, productos, clientes o
mixtos

A continuación se presenta un ejemplo de estructura organizacional de
una empresa constructora, representada a través de un organigrama.
La esfera de control determina el tamaño adecuado de unidades subordinadas a
cargo de un supervisor en cada uno de los niveles de esa organización.
Respecto de la delegación, se han propuesto algunas formulas para calcular la
forma mas adecuada de distribuir la autoridad y descentralizar la toma de
decisiones.
La teoría administrativa ha desarrollado métodos para definir la estructura de
una organización. No obstante la apreciación personal del responsable final de
la ejecución del proyecto, configura la estructura definitiva.
Algo más sobre las estructuras organizativas. Ver anexo 1

4.4.2 Efectos económicos de las
variables organizacionales

El estudio de las variables organizacionales durante la preparación del
proyecto manifiesta su importancia en el hecho de que la estructura que se
adopte para su implementación y operación esta asociada a egresos de inversión
y costos de operación tales, que pueden determinar la rentabilidad o no
rentabilidad de la inversión.
El diseño de la estructura organizativa requiere fundamentalmente la definición
de naturaleza y contenido de cada puesto de la organización. Al caracterizar de
esta   forma cada cargo, podrá estimarse
el costo en remuneraciones administrativas del proyecto.
La organización que asuma el proyecto tiene una doble influencia económica en
su evaluación: un efecto directo en las inversiones y un efecto indirecto en
los costos de operación.
El efecto sobre las inversiones se manifiesta por la necesidad de disponer
tanto de una infraestructura física adecuada, como del equipamiento para su
operación. La operatividad de la estructura, a su vez, implica la utilización
de una serie de recursos como mano de obra, materiales y otros.
El efecto indirecto se deberá de los costos de funcionamiento.
En cuanto al estudio de mercado, las conclusiones respecto de canales de
distribución, fuerza de ventas o sucursales, entre otras darán base a
definiciones de carácter administrativo. Lo mismo sucede con las decisiones
tomadas respecto de la localización, tamaño e incluso del costo de los
procedimientos administrativos.
Aparentemente mientras mayor sea la envergadura del proyecto, mayor será el
tamaño de la estructura organizativa.
El análisis organizacional deberá considerar la posibilidad de una estructura
diferente a la operación definitiva para la implementación del proyecto.

4.4.3 Factores organizacionales

Lo más importante para un proyecto se
agrupa en 4 áreas específicas:
•   Participación de unidades externas al proyecto
•   Tamaño de la estructura organizativa
•   Tecnología administrativa y
• Complejidad de las tareas administrativas.
El análisis de los factores hará posible destacar con mayor precisión el efecto
sobre las inversiones, especialmente en las obras físicas, como también en
equipamiento requerido para su operación. En efecto, la definición de la
participación de unidades externas, permite definir los espacios físicos
requeridos una vez adoptada la decisión más conveniente para el proyecto.
Puede apreciarse que estos factores organizacionales se encuentran
absolutamente relacionados entre sí, de manera tal que la decisión económica y
estratégica que resulta del estudio pertinente podrá tener repercusiones
directas e inmediatas en el tamaño de la estructura organizativa, en la
tecnología y también en las características de las tareas administrativas que
deberán llevarse acabo. Todo lo anterior tiene su expresión en los costos
operacionales de administración los que deberán ser incluidos en el flujo de
fondos del proyecto.
Así como el estudio técnico se planteaba el mecanismo de ordenación de la
información requerida a través de cuadros que se denominaban balances, se puede
utilizar el mismo procedimiento para definir la alternativa de administración
más conveniente.
En la mayoría de los casos los proyectos no consideran la posibilidad de vender
servicios de administración a terceros. En el caso que ello fuera posible se
podrían estudiar los ingresos que tal venta generara.
Casi todos los proyectos de inversión
presentan dos tipos de participaciones posibles de entidades externas. La
primera que se presenta en la totalidad de proyectos, se refiere a las
relaciones con los proveedores y clientes en general y corresponden a las denominadas
relaciones operativas. La segunda relación se refiere a decisiones internas que
determinan la participación de entidades externas y, por lo tanto la
incorporación de unidades coordinadoras y fiscalizadoras en la estructura
organizativa del proyecto por ejemplo: auditorias externas, contratistas de
obras, servicios contables, etc.

El tamaño del proyecto es el factor que aparentemente tiene mas influencia
en el diseño y tamaño de la estructura organizacional. Aunque resulta obvio que
los proyectos grandes serán más complejos estructuralmente que los pequeños
Por otra parte el tamaño de la estructura puede asociarse a la tecnología
administrativa de los procedimientos incorporados al proyecto.
La complejidad de los procedimientos y de la organización en si pueden, en
ciertos proyectos, convertirse en factores determinantes para el diseño de la
estructura organizativa.
Aunque la estructura organizativa no puede diseñarse para que tenga permanencia
en el tiempo, probablemente al preparar un proyecto el evaluador supondrá que
se mantiene por la imposibilidad de proyectar sus cambios a futuro. Sin embargo
la estructura deberá tener un grado de flexibilidad que permita su adecuación a
las variaciones del medio.

4.4.4 Inversiones en organización

El cálculo de las inversiones derivadas de la organización se basa directamente
de los resultados de la estructura organizativa diseñada.
No será responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación de estas
inversiones. No es lógico que especialistas en administración tomen decisiones
sobre las características físicas de las edificaciones para la operación
administrativa. Para ello, solo deberán proporcionar la información para que
los encargados del estudio técnico puedan efectuar los cálculos necesarios.
El análisis de los requerimientos de espacio físico para las unidades de
carácter administrativo del proyecto es más complejo de lo que parece.
Antecedentes como el flujo de movimiento de personal, atención a clientes y
proveedores, numero de funcionarios por oficina, etc. Permitirán disponer de
antecedentes sobre el tipo de solución estética que se necesita, tanto en el
diseño exterior de los edificios como del equipamiento interior.
Al igual que el estudio técnico, el estudio organizacional debe proveer información
respecto de inversiones que habrá que realizar durante la ejecución del
proyecto o con fines ya sea de mantenimiento o ampliación de la estructura
inicial.
El acondicionamiento de las oficinas tampoco puede improvisarse, ya que las
condiciones ambientales no son las mismas para todas las unidades de la
organización.
Todo esto, que puede preverse con aproximada certeza, debe necesariamente
incorporarse en el estudio organizacional para dar mayor exactitud a la
cuantificación de las inversiones del proyecto.
El equipamiento de las oficinas se basa también en los criterios señalados. El
cálculo de la inversión en equipos es relativamente simple, aunque amplio por
la cantidad de ítemes que lo componen. Es importante aquí también poder
determinar las reinversiones en equipos de oficinas que se prevean.
Otras inversiones, como vehículos para personal

ejecutivo, gastos de organización y puesta en marcha, sistema de
comunicación y de procedimiento de datos, también deben ser considerados en el
estudio organizacional.

4.4.5 Costos de operación
administrativa

La mayor parte de los costos de operación que se deducen del análisis
organizacional provienen del estudio de los procedimientos administrativos
definidos para el proyecto.
Existen diversos costos involucrados por la estructura organizativa en sí en la
operación del proyecto; estos son los relacionados con remuneraciones de
personal ejecutivo, administrativo y de servicios, y con la depreciación de la
obra física, muebles y equipos.
Como se ha mencionado algunos muebles y equipos pueden remplazarse ante su
obsolescencia técnica, será necesario considerar la pérdida o ganancia que se
obtendrá mediante la venta de estos bienes.
El costo de operación relacionado más directamente con la estructura
organizativa es obviamente, la remuneración de su personal. El diseño de la
estructura es el resultado de un proceso analítico que divide el área de
actividades de acuerdo con diferentes criterios establecidos.
Esta misma información sirve para identificar las principales funciones que
corresponderán a cada unidad de la organización y, por tanto, permitirá
caracterizar al profesional a cargo de cada tarea específica. Deberá además
estimarse la remuneración que será necesario ofrecer para incentivar a los
profesionales.
La localización geográfica del proyecto influye en forma directa sobre el costo
de las remuneraciones.
El análisis de la remuneración obliga a considerar como costos separados aquel
que recibe finalmente el profesional y aquel que debe pagar el proyecto. De igual
manera no deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios
sociales, servicios de bienestar, etc.
Otros límites de costos que podrían tener una influencia sobre los resultados
del proyecto y que se derivan del estudio organizacional son aquellos
organizados por servicios prestados por terceros, por ejemplo: pago de
arriendos, seguros, teléfonos, etc.

4.4.6 Importancia de los sistemas y
procedimientos administrativos en la preparación y evaluación de proyectos:

Al efectuar el estudio técnico del proyecto se determinó no solo la inversión
que la tecnología incorpora al proyecto requería para su implementación. Con la
selección de la maquinaria y el equipo se estableció la cantidad de insumos que
ellos determinaban, su almacenamiento y existencias óptimas, incluidos los
espacios que son necesarios para ello. De esta forma el estudio técnico
proporciona un sinnúmero de informaciones importantes que deben procesarse e
incorporarse en el estudio evaluativo y que condicionan el tamaño, la localización,
el financiamiento, la organización y otros.
Del mismo modo se ha señalado que los procedimientos administrativos pueden
condicionar en forma importante al proyecto. Un ejemplo sobre la materia puede
estar dado por un proyecto de construcción de un edificio, en donde el
preparador y evaluador del proyecto establece procedimientos administrativos
que pueden significar que la construcción del inmueble se entregue a un
contratista por medio de una propuesta pública de construcción. Esto también
podría ser diferente, ya que podría haberse optado por un procedimiento
administrativo que hubiera significado que la organización empresarial
encargada de la ejecución del proyecto asumiera directamente parte o la
totalidad de las funciones que podrían haberse entregado a terceros.
Todos los procedimientos indicados obligan a establecer una estructura
administrativa que sea capaz de resolver en forma eficiente la multitud de
problemas que esa organización lleva incorporados. Del mismo modo deberá
estudiarse el espacio físico que se requiere, el personal administrativo, el
personal de apoyo, las oficinas, las instalaciones, el mobiliario, los
vehículos, el sistema de control, la impresión de formularios, el despacho de
correspondencia, el material de oficina, etc.

4.4.7 Impacto de un proyecto sobre la
estructura administrativa existente

En muchos proyectos que se evalúan en empresas en funcionamiento se genera un
problema respecto de los costos directos versus los costos asignados en la
estructura administrativa, pudiéndose identificar en la mayoría de los casos
una distorsión de los costos reales de emprender un proyecto.
Cuando se evalúa, por ejemplo, un problema de ampliación, deberán considerarse
los cambios en la estructura de costos asociados a la administración central de
la empresa. Será fundamental, en estos casos, hacer el máximo de claridad sobre
los costos, inversiones y beneficios del resto de la empresa que son
modificados por el proyecto para evaluar su conveniencia sobre bases
increméntales atribuibles a la inversión, independientemente de que una
asignación contable pudiera atribuir.