Elementos Básicos del Sistema de Gestión del Conocimiento (GC) de la Empresa: El Conocimiento como Recurso Estratégico y la Cultura de Aprendizaje

El Conocimiento como Recurso Estratégico

Una estrategia es un instrumento para la acción y supone el acto de dirigir o gestionar con el fin de cumplir con unas determinadas metas. En el ámbito empresarial, la Dirección Estratégica (DE) implica la toma de las decisiones adecuadas para, dentro de su entorno competitivo, obtener los mejores resultados (beneficios, crecimiento, etc.).

Los factores competitivos clásicos

La ventaja comparativa es la explicación clásica del éxito internacional de la empresa. Primero, Adam Smith (1776) habló de la “ventaja absoluta” referida al comercio internacional (ventaja en las exportaciones) a favor de quien produce con costes más bajos. Posteriormente, David Ricardo (1821) refinó este primer concepto y habló de la “ventaja comparativa”, como fuente de ventaja en el comercio de mercancías y, por tanto, de asignación de los factores productivos, a través del mercado, hacia los países o empresas que producen con más eficiencia.

La versión más reciente de la “ventaja comparativa” radica en las teorías de Heckscher-Ohlin, quienes señalan que la “ventaja comparativa” radica en el grado o nivel de productividad de las naciones o de las empresas de un mismo tipo de actividad, lo cual depende de los factores de producción (tierra, trabajo, recursos naturales y capital) y también de las políticas públicas (salarios, tipos de interés, política monetaria, subvenciones…).

La Estrategia Empresarial Basada en los Recursos y Capacidades Propias

Existen dos enfoques principales: el estructuralista o de contenidos y el de procesos. Ambos enfoques coinciden en que el objetivo de las empresas consiste en conseguir los mayores beneficios posibles a través de la obtención de ventajas competitivas otorgadas por sus recursos. Ambos comparten estas hipótesis:

• La dotación desigual de los recursos con que cuentan unas empresas y otras origina diferencias significativas en las características de los productos/servicios ofrecidos, lo que explica el rendimiento desigual entre las empresas.
• Los recursos necesarios suelen estar distribuidos de manera heterogénea entre las empresas competidoras.

Diferentes Enfoques

Enfoque estructuralista o de contenidos

La ventaja competitiva de las empresas viene dada por la utilización de recursos “valiosos, raros, estables y difícilmente imitables o insustituibles y aprovechables para la organización” (enfoque VRIO). Las empresas deben identificar y explotar sus recursos diferenciados y deben prevenir su imitación por otras empresas. La ventaja competitiva no es estable y puede ser erosionada o desaparecer.

Enfoque de procesos

Los mercados son dinámicos y los factores determinantes en los resultados del negocio radican en la creación y desarrollo de conocimientos y capacidades por la empresa. Estudia cómo las empresas pueden crear y desarrollar recursos y capacidades propias a través de los procesos internos de creación y de aprendizaje de los conocimientos obtenidos. Es un enfoque estratégico y dinámico de las organizaciones.

Estrategia Empresarial Basada en el Conocimiento: Recursos Intangibles y Capital Intelectual

La Gestión del Conocimiento (GC) cobró relevancia en las empresas en los años 90. Una empresa puede poseer gran cantidad de conocimientos potencialmente valiosos, pero para que puedan ser útiles (reportar valor económico) deben ser convenientemente gestionados.

La novedad de este enfoque de la GC es ver los conocimientos poseídos como un activo “intangible” importante, e incluso clave en determinados sectores. Los activos que añaden valor a numerosos productos y servicios esenciales de la economía actual se basan en el conocimiento (know-how tecnológico, diseño e innovación de productos, técnicas de comercialización…). Es por ello que el conocimiento atesorado por las empresas se conoce como su Capital Intelectual (CI).

Categorías de Activos Intangibles de las Empresas (Según Sveiby)

Sveiby distingue tres categorías principales:

• De “estructuras externas”: Relaciones con clientes, proveedores, nombre y marcas de productos, imagen y reputación empresarial… El valor de los recursos viene dado en función de la utilidad para el cliente.
• De “estructuras internas”: Se crean a través del trabajo de las personas (patentes, I+D+i, ideas, cultura, ambiente laboral, organización administrativa e informática, secretos de fabricación…).
• De “competencia individual”: Consiste en la competencia del personal técnico, expertos, personas de I+D, obreros de la fábrica, ventas y mercado.

De la Dirección Estratégica Basada en la Información a la Dirección Estratégica Basada en el Conocimiento

Diferencias entre Ambas Estrategias

Estrategia Centrada en la Información

• Bajo nivel de personalización.
• El conocimiento se vende como un producto derivado.
• Beneficios crecientes derivados de la eficiencia.
• Ventaja por economía de escala en la producción.
• Volúmenes importantes y mercado de masa.
• Inversión en Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs).
• Los empleados son considerados como un coste.

La estrategia centrada en la información y apoyada en las TICs, según Sveiby, pretende reducir costes en la empresa. Tiene como ventajas la eficacia, la cuantificación de bienes y servicios, la coherencia, la previsibilidad y la garantía de control. Sus desventajas son la infrautilización de los activos intangibles, la provocación de conflictos internos y la facilidad con que sus productos pueden copiarse.

Estrategia Centrada en el Conocimiento

• Alto nivel de personalización.
• El conocimiento se vende como procedimiento.
• Beneficios crecientes derivados de la eficacia.
• Desventajas por economía de escala en la producción.
• Bajos volúmenes y clientes individuales.
• Inversión en personal.
• Los empleados son considerados como una inversión y un ingreso.

La estrategia centrada en el conocimiento se enfoca más en la capacidad para generar ingresos que en la reducción de costes. Presenta estas características: son más difíciles y costosas de introducir, pero también más difíciles de copiar o imitar por los competidores; su eficacia exige tiempo y dependen del contexto de relaciones con los clientes y con el personal.

La Cultura del Aprendizaje

La empresa actual como “organización que aprende” (learning organization): concepto y componentes culturales.

El término “Organización o Empresa Inteligente (OI)”, es decir, la que aprende de forma continua y hace aprender a sus miembros (“Aprendizaje Organizativo”), se debe a distintos autores especialistas en este campo (Garrat, Senge, Argyris y Schön…) y surge sobre todo a partir del último cuarto del siglo XX.

Corrientes sobre Aprendizaje Organizativo (Shrivastava, 1983)

Shrivastava distingue cuatro corrientes fundamentales:

• Aprendizaje adaptativo (adaptive learning).
• Para cambiar las estrategias de actuación (assumption sharing).
• Para desarrollo de los conocimientos organizativos (development of knowledge base).
• Como elaboración de experiencias institucionales.

Valores de la Organización Inteligente (Argyris, 1991)

Argyris señala que la cultura de la OI debe basarse en una serie de valores explícitos compartidos por todos sus miembros:

• Clima de comunicación abierta basada en aprendizaje y evaluación continua.
• Planificación del tiempo del aprendizaje (personal y de equipo).
• Disposición para escuchar activamente.
• Disposición (de sus áreas o divisiones) para compartir conocimientos.
• Aprendizaje adaptado a la situación.
• Tolerar y fomentar las distintas formas de proceder.
• Estimular, experimentar e innovar a todos los niveles.

Componentes Culturales de la OI (Senge)

Senge resume los componentes culturales de la OI en estos 5 elementos:

1. Pensamiento Sistémico: Todo acontecimiento en la naturaleza está conectado con los demás e influye en ellos. Los negocios son sistemas ligados por tramas invisibles.
2. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar de forma continua en la visión personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad de manera objetiva. Lo importante son las conexiones entre el aprendizaje (personal y organizativo).
3. Modelos Mentales: Supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen en el modo de comprender y actuar en el mundo. Se basa en la técnica del espejo hacia adentro (aprender a exhumar imágenes internas, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio).
4. Construcción de una Visión Compartida: Aptitudes para configurar “visiones del futuro” compartidas que propician un compromiso genuino. Los líderes perciben como contraproducente imponer una visión no compartida.
5. Aprendizaje en Equipo: Arranca con el diálogo basado en la capacidad de los miembros para integrar un “pensamiento conjunto”. El diálogo implica aprender a reconocer ciertos patrones, como mecanismos de defensa, para no erosionar el aprendizaje en equipo. El aprendizaje en las organizaciones debe basarse en el equipo y no de modo individual. Si los equipos aprenden, aprende la organización.

Modelo de Estructura Organizativa para Gestionar el Conocimiento (Earl, 1997)

Earl muestra el siguiente modelo:

Sistemas de Conocimiento

• Sistemas de captura
• Bases de datos
• Herramientas de decisión

Apoyados por:

Redes de Trabajo Tecnológicas

• Locales
• Corporativas
• Externas

Organizaciones de Aprendizaje

• Colaboración
• Formación
• Ética

Apoyadas por:

Redes de Trabajo Humanas

• Personas claves
• Competencias/habilidades
• Meritocracia

La comunicación y el conocimiento deben transmitirse dentro de la organización a través de redes formales, pero sobre todo deben fluir en gran parte a través de numerosas redes informales que existen entre los distintos núcleos organizativos.

Krackhard y Hanson (1997) señalan que las redes formales son el esqueleto de la empresa, pero las redes informales son su sistema nervioso central. Las redes informales desempeñan un papel clave y son de estos tres tipos:

• Redes de orientación: Trabajadores aventajados proporcionan información y ayuda a los demás para resolver problemas.
• Redes de confianza: Empleados que comparten información delicada y se apoyan en tiempos de crisis.
• Redes de comunicación: Personas que hablan o negocian sobre asuntos laborales.

Características de Estructura Organizativa para una GC Eficaz (Nonaka y Takeuchi, 1993)

Nonaka y Takeuchi señalan que una GC eficaz precisa una estructura organizativa adecuada (organigrama), con las siguientes características:

• Estructuras planas y no verticales o jerárquicas.
• Estructuras dinámicas mejor que estáticas.
• Que estimulen la responsabilidad de los empleados para establecer relaciones con los clientes.
• Que resalten la importancia de las competencias y habilidades tecnológicas.
• Que reconozcan que la inteligencia y el conocimiento son los mayores activos soportes de la empresa.

Los Empleados en las Organizaciones que Aprenden: Nuevos Roles y Responsabilidades

Tipos de Trabajadores (Nonaka, 1991)

En una organización, según Nonaka, existen los siguientes tipos de trabajadores:

• Empleados de base (base operativa): Viven sus tareas cotidianas (día a día) y tienen mayor dificultad para transformar la información en conocimiento.
• Directivos intermedios (cuadros intermedios): Son los verdaderos “ingenieros del conocimiento”. Sintetizan el conocimiento tácito (proveniente de la alta dirección y la base operativa) para transformarlo en explícito, para su incorporación en nuevos productos/procesos o mejora de los existentes.
• Alta dirección: Deben gobernar la empresa como conjunto, dar coherencia al conocimiento organizado y útil, y orientar a los empleados sobre el valor del conocimiento (fijando criterios cuantitativos y cualitativos).

Roles Clave en la Gestión del Conocimiento (Consenso General)

Existe un consenso amplio sobre los siguientes tipos de trabajadores o roles para que el conocimiento fluya eficazmente:

• Integradores del Conocimiento: Expertos en un campo concreto. Seleccionan, codifican y sintetizan el conocimiento valioso en su área competencial.
• Administradores del Conocimiento: Capturan, almacenan y mantienen el conocimiento que otros producen.
• Ingenieros del Conocimiento: Desarrollan habilidades para adquirir y representar el conocimiento, formular el razonamiento cognitivo, definir patrones de conocimiento a aplicar por los expertos y almacenarlo.
• Gestores de Proyectos de Conocimiento: Ejecutan los proyectos basados en GC, desarrollando habilidades técnicas, psicológicas y de negocio.
• Director de Conocimiento (DC): Desempeña el liderazgo en el diseño y puesta en práctica de los programas de GC y Aprendizaje Organizativo.

El Proceso de Aprendizaje en las Organizaciones que Aprenden

Estilos de Aprendizaje (Honey y Mumford, 1986)

Honey y Mumford identifican cuatro estilos distintos de aprendizaje:

• ACTIVO: Les gusta probar todo una vez. Tienden a deleitarse con las crisis temporales. Actitud luchadora frente a los desafíos. Buscan resultados y procesos a corto plazo. Se implican constantemente con la gente.
• TEÓRICO: Aportan suposiciones, teorías y modelos. Aprecian la racionalidad y la lógica. Tienden a la independencia y el análisis. Les gusta el orden y ubicar los acontecimientos en categorías superiores.
• REFLEXIVO: Les gusta distanciarse y revisar la experiencia desde diversos ángulos. Reúnen datos y los analizan antes de decidir. Visión multidisciplinar y en perspectiva. Tienden a ser prudentes. Les gusta observar a otros en acción. Suelen pasar a segundo plano en las reuniones.
• PRAGMÁTICO: Buscan abiertamente nuevas ideas o técnicas aplicables. Experimentadores natos. Responden ante problemas y oportunidades como un reto. Amplían constantemente las ideas. Les gusta progresar con todo lo que tenga un propósito claro.

Formas de Aprendizaje en Empresas de GC (Riesco, 2006)

Las empresas de GC tienen distintas formas de aprendizaje:

• Aprendizaje en acción: Incrementa la capacidad de aprendizaje mientras se responden a retos reales en equipo.
• Aprendizaje fortuito: Logrado de forma casual o no planificada.
• Aprendizaje autogestionado: El propio trabajador gestiona su aprendizaje (basado en formación holística, educación a distancia, etc.).
• Aprendizaje dentro de grupos autónomos: Grupo de trabajadores que acuerdan aprender sobre una tarea concreta.
• Aprendizaje en base al trabajo en equipo: Grupo que actúa coordinadamente en un proyecto. Requiere:
  • Complementariedad: Cada miembro domina una parcela.
  • Coordinación: Un líder coordina.
  • Comunicación: Diálogo abierto para el éxito.
  • Confianza: Confianza mutua para lograr objetivos.
  • Compromiso: Cada miembro da lo mejor de sí mismo.
• Análisis comparativo o benchmarking: Compara la empresa con las mejores del sector para identificar áreas de mejora.

Vías de Aprendizaje

• Aprendizaje por vía única (single loop): Existe coincidencia entre expectativas y resultados, o las desviaciones se corrigen ajustando acciones sin cuestionar los supuestos subyacentes.
• Aprendizaje por doble vía (double loop): No hay coincidencia entre expectativas y resultados. Se corrigen los desajustes analizando primero las variables subyacentes (normas, políticas, objetivos) y cambiando luego las acciones.

Barreras al Aprendizaje Organizativo

Existen diversas barreras que dificultan el aprendizaje en las organizaciones:

• “Yo soy mi puesto”: Limita la visión y la responsabilidad a las tareas específicas del puesto, evitando asumir responsabilidad por resultados más amplios.
• “El enemigo externo”: Tendencia a culpar a factores externos o a otras personas por los problemas, negando la propia contribución.
• “La ilusión de hacerse cargo”: Confundir la proactividad con la reactividad; a veces, la acción constante impide la reflexión necesaria para un aprendizaje profundo.
• “La fijación de los hechos”: Centrarse excesivamente en eventos inmediatos y concretos, perdiendo la perspectiva de los patrones y procesos a largo plazo.
• “La parábola de la rana hervida”: Incapacidad de reaccionar a amenazas que surgen gradualmente, por falta de percepción de los cambios lentos.
• “La ilusión de que se aprende con la experiencia”: Creer que la experiencia por sí sola garantiza el aprendizaje, sin la reflexión crítica necesaria para extraer lecciones válidas.
• “El mito del equipo administrativo”: Equipos directivos que, en lugar de afrontar problemas complejos abiertamente, se centran en defender posiciones o evitar conflictos, bloqueando el aprendizaje colectivo.
• Cultura organizacional inadecuada: Estructuras rígidas, jerárquicas, falta de seguridad psicológica o comunicación cerrada dificultan el aprendizaje.
• Juegos políticos: Cuando las decisiones y el flujo de información están dominados por intereses personales o grupales en lugar de por la búsqueda objetiva de conocimiento y mejora.