Resumen capítulo 7

255 Restricciones:

Cualquier factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su producción. Pueden presentarse con los clientes, proveedores o dentro de uno de los procesos de la CIA.

Srikanthy y Umble identificaron 3 tipos

1. Físicos: Capacidad máquinas; mano de obra, etc.
2. Merdaco: Demanda menor que la capacidad.
3. Administración: Políticas, Modos de pensar, etc.

Capacidad: Tasa de producción máxima de un proceso o sistema.

Cuello de botella: Restricción de capacidad. Limita la aptitud de la organización para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuación de la demanda requerida por el mercado.

Teoría de restricción: Método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta.

Mediciones de la capacidad basadas en la producción:

            Las mediciones basadas en la producción son más útiles cuando se aplican a procesos individuales dentro de la empresa, o cuando esta provee pocos servicios y productos estandarizados.

256 Mediciones de la capacidad basadas en los insumos.

Se utilizan generalmente en procesos flexibles de bajo volumen, como asociados a un fabricante de muebles a la medida.

El problema es que la demanda se expresa invariablemente como una tasa de producción. Por lo tanto la demanda deberá ser convertida a HH. Y M.O.

Utilización: Es el grado hasta el cual se usa actualmente el equipo, el espacio o la mano de obra se mide como la razón de la tasa promedio de producción o la capacidad máxima.

            U= tasa X(promedio) Q * 100%

            Esta tasa indica la necesidad de agregar capacidad adicional; o eliminar aquella innecesaria.

El concepto principal de la TOC (teoría de las restricciones) es que los cuellos de botellas deben programarse para maximizar su producción de servicios o productos, sin dejar de cu8mplir con las fechas de terminación prometidas.

257  La aplicación de la TOC abarca los siguientes pasos:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema.
2. Explotar los cuellos de botella.
3. Subordinar todas las decisiones al paso 2.
4. Elevar el o los cuellos de botella.
5. No permitir que la inercia se imponga.

259 Identificación y administración de los cuellos de botella.

            Los cuellos pueden ser internos o externos, y típicamente representan un proceso o un paso que tiene la capacidad menor y la tasa de producción mayor.

Tasa de producción (por unidad de tiempo)

El tiempo total dura un proceso de inicio a fin.

Tiempo de preparación.

Lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operación a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio.

265 Economías de escala.

Concepto que expresa que el costo unitario promedio de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa.

266 Razones por las que el costo disminuye cuando aumenta la tasa de producción.

1. Costos fijos se distribuyen entre más variables.
2. Los costos de construcción se reducen.
3. Los costos de materiales comprometidos disminuyen.
4. Se encuentran ventajas en los procesos.

267 Deseconomías de escala. Se presentan cuando el costo promedio por unidad se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.

 268 Estrategias para determinar la oportunidad y el tamaño de la capacidad.

1. Colchón de capacidad: Cantidad de capacidad de reserva que se usa en un proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de producción; es una medida de la cantidad por la cual la utilización promedio es inferior al 100%.  C.C= 100% – tasa de utilización (%)
2. 269 Oportunidad y magnitud de la expansión: Existen 2 estrategias.

a) Características estratégia expansionista.

1. Genera economías de escala y tasa de aprendizaje más rápida.
2. Incrementan la participación de mercado de la compañía.
3. Funciones como Marketing preventivo.

b) Características estrategia “esperar a ver que pasa”.

2.1 Expansión en incrementos pequeños (renovación de instalaciones en lugar de construir nuevas).

2.2 Reduce riesgos de expansiones innecesarias debido a un mal cálculo de la demanda.

2.3 Estrategia a corto plazo.

         269 3. Vinculación de la capacidad de los procesos con otras decisiones:

Todas las decisiones que se tomen para el futuro de una compañía deben estar estrechamente relacionadas con la capacidad de esta misma para de esta forma no caer en errores de exceso expansionista o algún otro de este tipo.

270 Método sistemático para las decisiones a largo plazo sobre capacidad.

1. Estimar las necesidades futuras de capacidad.

Lo que debe ser la capacidad del proceso en algún período futuro para satisfacer la demanda de los clientes, dado el colchón de capacidad deseado para la empresa. Se expresan con una medicion de produccion o una medida de insumos.

Horizonte de planificación: Conjunto de períodos consecutivos considerados para efectos de planificación. (+ horizonte, + inexacto)

Uso de mediciones de producción: Apropiados para procesos de alto volumen que tiene poca variedad de productos o divergencia del proceso.

Uso de mediciones de insumos: Puede ser insuficiente en las siguientes situaciones.

a) Variedad de producto y divergencia del proceso alta.

b) Mezcla de productos o servicios está cambiando.

c) Se espera que los índices de productividad cambien.

d) Se espera n efectos de aprendizaje considerables.

(272) 2.- Identificar las brechas de capacidad, comparando las necesidades de capacidad con la capacidad disponible.

Diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada y la capacidad actual.

3.- Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas.

a) Caso base: El acto de hacer nada y perder los pedidos de la demanda que rebase la capacidad actual.

b) Expandirse a un lugar diferente.

c) Recurrir a opciones a corto plazo. como horas extras, trabajadores temporales y subcontratacion.

4.- Evaluar cada alternativa, tanto en términos cualitativos como cuantitativos y tomar la decisión final.

Se evalúan en términos:

a) Cualitativos: Se estudia como encaja cada alternativa en la estratégia general de capacidad y otros aspectos que no están incluidos en el análisis financiero. (incertidumbre en la demanda reacción de la competencia, cambio tecnológico)

b) Cuantitativos: Se estima el cambio que produciría en los flujos de efectivo cada una de las alternativas en el horizonte de tiempo pronosticado, y lo compara con el caso base.

Flujo de efectivo.

            Diferencia entre los flujos de fondos que entran y salen de una organización durante un período, incluyendo ingresos, costos y modificaciones en los activos y pasivos. en este caso al getente le importa el flujo el flujo de efectivo atribuible al proyecto.

(273) herramientas para la planificacion de la capacidad

a) Modelos de filas de espera: usan distribuciones de probabilidades para ofrecer estimaciones del tiempo de retraso promedio de los clientes, la longitud promedio de las listas de espera, y la utilizacion del centro de trabajo. el gerente debe hayar un equilibrio entre a atencion al cliente y el costo de agregar capacidad.

b) simulacion: los problemas mas complejos de las filas de espera deben analizarse con simulacion.. esta tecnica identifica cuellos de botella y colchones de capacidad de procesos mas complejos.

c) Arboles de decisiones: valioso para evaluar diferentes alternativas de expasion de la capacidad cuando la demanda es incierta y cuando intervianen decisiones secuenciales.