Enfoque universalista

Este enfoque defiende que algunas prácticas de RRHH son mejores que otras. Este es el enfoque más simple de los tres, pues implica relaciones entre una variable independiente (práctica de RRHH) y un variable dependiente (resultado).

Enfoque contingente

defiende que las prácticas de RRHH deben ser consistentes con otros aspectos contextuales de la organización (la estrategia). Estos argumentos implican la existencia de interacciones entre variables en vez de relaciones directas. En este caso la relación entre la variable independiente (práctica de RRHH) y la variable dependiente (resultados) estará moderada por una variable contingente (normalmente la estrategia).

Enfoque de configuraciones

Se centra en la construcción de tipologías o perfiles ideales para situaciones concretas. Estos perfiles ideales adoptan el principio de equifinalidad, lo que supone que las diferentes prácticas de RRHH garantizan el mismo resultado. En general, desarrollan modelos en los que mútiples variables independientes se relaciona con una variable dependiente.

La Teoría de la alineación

Es un concepto descriptivo que se refiere a la extensión por la cual la estrategia, la estructura y la cultura de la organización se combinan para crear un todo sinérgico que haga posible los objetivos dispuestos por la estrategia de la organización.

La teoría de la alineación nace del interés por conocer y desarrollar las relaciones entre los factores internos. Así, algunos modelos sugieren que se puede crear alineación uniendo las actividades y procesos con los intereses de la estrategia. Otros, sin embargo, buscan  el acuerdo entre la cultura de la organización y los cambios estratégicos. Las últimas relaciones percibidas entre cultura y estrategia se instrumentalizan a través de las prácticas de RRHH.

PRÁCTICAS DE RRHH Y TIPOS DE ENCAJE

1. Análisis del trabajo

• El encaje persona/organización va centrar el esfuerzo en conseguir coherencia en la definición de procesos de trabajo.
• El encaje persona/grupo centrará la atención en el análisis de los grupos de trabajo para proporcionar las bases que determinen las habilidades y comportamientos requeridos.
• En el caso del encaje persona/trabajo, el análisis, descripción y diseño del trabajo se definirá de una manera minuciosa.

2. Reclutamiento

• El encaje persona/organización será más factible cuando se utilice el mercado interno para cubrir las posibles vacantes.
• Las organizaciones en el encaje persona/grupo darán protagonismo a los miembros del grupo donde se genera la vacante y la tendencia será a utilizar aquellas formas que tengan un carácter informal.
• En el encaje persona/trabajo probablemente empleen todas las formas de reclutamiento.

3. Selección

• Las org. centradas en el encaje persona/organización harán la selección basándose en su compatibilidad con la cultura organizativa.
• Para el encaje persona/grupo, tanto las dimensiones del encaje complementario como del suplementario serán importantes en la selección.
• Para el encaje persona/trabajo es importante seleccionar empleados basándose en su conocimiento, habilidades y capacidades específicas.

4. Formación y desarrollo de carreras profesionales

• Para las org. que consideran el encaje persona/organización, la formación y el desarrollo deberá centrarse en prácticas específicas de formación.
• La formación y el desarrollo para las org. centradas en el encaje persona/grupo se definirán para conseguir tanto el encaje complementario como el suplementario.
• Para las org. que enfatizan en el encaje persona/trabajo, es el análisis de puestos el que determina la formación.

5. Evaluación del rendimiento

• En el encaje persona/organización se potenciará la evaluación de resultados que prime los comportamientos organizativos esenciales para su cultura y sus objetivos estratégicos.
• En el caso del encaje persona/grupo, será importante valorar tanto el resultado individual como el de grupo.
• Cuando el énfasis se pone en el encaje persona/trabajo la evaluación a los empleados exaltará la destreza que la persona manifiesta en el trabajo.

6. Retribuciones

• En el encaje persona/organización la retribución estará vinculada a la definición de planes amplios de incentivos, pero pueden existir diferencias importantes en las distintas categorías de trabajo.
• Para las org. que consideran el encaje persona/grupo, los incentivos deben basarse en los resultados del grupo y las variaciones individuales deben ser pequeñas.
• Si la atención se centra en el encaje persona/trabajo, la definición de incentivos estará más asociada a los resultados individuales del trabajo.

T.2

Teorías sobre motivación de las personas

• La motivación a través del encaje persona-tarea:

El encaje puede conseguirse a través del encaje persona-tarea, con las estrategias de reclutamiento, selección, ubicación y asignación de roles y responsabilidades específicas, reubicación, formación y desarrollo. Y através del encaje tarea-persona, con las estrategias de rediseño de puestos y organizativo.

• La motivación a través de premios y castigos:

La tipología se deriva de Maslow (1943) de su teoría de las jerarquías de la motivación.

Una necesidad se concibe como un estado interno de desequilibrio o de deficiencia con la capacidad para potenciar un comportamiento de motivación para satisfacer la necesidad.

Individuos diferentes están motivados por diferentes necesidades y el mismo individuo está motivado por diferentes necesidades en diferentes momentos del tiempo.

• La motivación a través del compromiso con los objetivos:

El compromiso que el trabajador adquiere con los objetivos propios cobra una importancia especial. Para garantizar este compromiso se debe centrar la atención en el procedimiento para el establecimiento de objetivos:

Especificar el objetivo general o las tareas a realizar,especif forma d medir rdos, especif nivel a alcanzar, tiempo rekerido d ejecución, jerarquizar OBJ.

A partir de este proceso, Locke y Latham identifican cinco pasos que pueden proporcionar el compromiso con los objetivos: instrucción y explicación,particip del empleado n l establec d obj, apoyo dl supervisor, formación y selección, e incentivos.

La percepción de que los objetivos son razonables genera compromiso de los empleados con los objetivos.

En términos generales puede establecer que los objetivo claros y difíciles de alcanzar tendrán como resultado una mayor motivación para el empleado que aquellos objetivos fáciles y ambiguos.

• La motivación a través de las características del trabajo:

La “teoría de las características del trabajo” relaciona la motivación con la presencia o ausencia en el trabajo de una serie de características esenciales.

Las cinco características que han centrado la atención son: variedad en la cualificación, identidad y  relevancia d tarea, autonomía y retroalimentación( info clara sobre l rdto y rdos)

T.4

1. EL PROCESO DE SOCILIZACIÓN

Implica “el aprendizaje de una determinada perspectiva cultural que sirve para interpretar las experiencias que un individuo tiene en la organización”. La socialización tiene tres fases:

• Anticipación
• Encuentro
• Cambio o adquisición.

La socialización de anticipación supone que parte de ella se produce antes de que el individuo entre en la organización. Es en el proceso de selección donde se mide también el grado de encaje entre los valores de los individuos y los valores de la organización (encaje percibido).

La fase de encuentro se produce cuando el individuo entra en la organización. Es en esta fase donde se incluyen las tácticas de socialización propiamente dichas. Ésta es la fase que en muchos casos se confunde con lo que es el proceso de socialización, pero no es más que una etapa del mismo.

La tercera de las fases se produce cuando el individuo adquiere e internaliza la cultura de una organización y para ello cambia o adapta sus valores y comportamientos para encajar en ella. El individuo se siente uno más de la organización, está satisfecho y no quiere abandonarla.

**indicadores eficaces de socialización que la organización podría utilizar:

• Dominio de la tarea: supone que el individuo ha aprendido las tareas del nuevo trabajo
• Funcionamiento en el grupo de trabajo: los nuevos empleados conocen y han aprendido que su forma de hacer las cosas encaja con la del resto de los empleados de su grupo
• Conocimiento y aceptación de la cultura: supone la comprensión de los empleados  de la cultura y la aceptación
• Aprendizaje personal: el nuevo empleado aprende el tipo de persona que es cómo funciona la organización
• Claridad del papel: alcanzarlo supone para el nuevo empleado tener claras las expectativas de los demás sobre él o su papel

Si el individuo presenta la mayor parte de estos indicadores (al menos 3), la organización puede decir que el individuo está socializado.

T.5

2. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS FORMATIVOS

El primer paso en la planificación de la formación en la empresa es detectar las necesidades formativas de la misma. Por necesidades formativas de la empresa se entiende la diferencia entre las competencias actuales de los empleados y las que son deseables o requeridas.

–

Análisis de las necesidades formativas a nivel de la organización

En este nivel se trata de analizar los cambios internos que las empresas han de realizar para implantar sus estrategias.

Algunos de estos cambios internos tienen su origen en problemas de la empresa (niveles de eficiencia bajos). Otros lo tienen en los cambios del entorno a los que la empresa tiene que enfrentarse.

Para llevar a cabo el análisis de necesidades formativas a este nivel, además de examinar el plan estratégico de la empresa y los proyectos de inversión que va a acometer, se suele recomendar analizar otros documentos y registros empresariales, como balances, cuentas de pérdidas y ganancias, … Su análisis puede revelar problemas y cambios necesarios.

-Análisis a nivel de las tareas

Parte del análisis a nivel organizativo. A partir de ahí, el análisis detallado de los puestos de trabajo y las tareas que incluyen los mismos, requiere elaborar la descripción de puestos de trabajo de la empresa y los profesiogramas. Se ha de identificar también el rendimiento esperado de cada puesto.

Consiste en la recogida ordenada y sistemática de datos de cada puesto de trabajo de la empresa, de modo que se identifiquen todas las tareas que incluyen y el peso relativo de cada una de ellas. Esta información permitirá determinar el rendimiento estándar o normal para cada puesto y los conocimientos, habilidades y actitudes que necesariamente deberá reunir la persona que lo ocupe.

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Análisis a nivel de las personas

Se trata de determinar que empleados necesitan formación y de qué tipo. En este nivel el análisis de necesidades formativas incluye tanto el análisis del rendimiento actual de los empleados como la identificación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Se pueden utilizar diferentes herramientas. En primer lugar, se puede recurrir al análisis de documentos y registros del personal (inventarios de RRHH, estadísticas del personal, …).

T.7

Incentivos a nivel individual

: retrib x merito, primas o gratificaciones.

Incentivos a nivel de equipo de trabajo

Los sistemas de incentivos basados en los equipos normalmente recompensan a todos los miembros de equipo en función el rendimiento o los resultados obtenidos por el equipo. Al igual que los sistemas individuales, la retribución a los miembros del equipo puede realizarse en forma de primas en efectivo o como garantía gratificaciones en especie.

Los incentivos de grupo son más adecuados en las siguientes circunstancias:

• Las tareas están tan relacionadas entre sí que resulta difícil determinar qué ha hecho cada empleado.
• Existen pocos niveles en la jerarquía y los equipos de individuos realizan la mayor parte del trabajo.
• La tecnología permite la distribución del trabajo entre grupos relativamente independientes.
• Las organizaciones, por la actividad que realiza, tiene una necesidad auténtica de insistir en los objetivos de grupo.

3. Incentivos a nivel de organización

Esta idea general se puede concretar de diferentes maneras, con los sistemas de reparto de ganancias, por un lado, y los sistemas de participación en beneficios y en capital social, por otro.

Los sistemas de reparto de ganancias representan tanto una forma de incentivo para la empresa en su conjunto como una concepción de las relaciones entre la gerencia y los empleados. El incentivo que reciben los empleados consiste en una cantidad global y similar para todos ellos calculada sobre la base de los ahorros de costes de productivos de la empresa.

Las condiciones que favorecen la utilización del reparto de las ganancias son las siguientes.

• Que la empresa tenga un tamaño pequeño o mediano.
• Que la tecnología no limite las mejoras de eficiencia.
• Que exista un historial de rendimiento fiable que permita compensar las mejoras de eficiencia reales.
• Que exista una cultura empresarial participativa.
• Que la demanda de productos y servicios sea relativamente estable.

A diferencia de los sistemas de reparto de ganancias, en los sistemas de participación en beneficios no se recompensan a los empleados por mejoras en la productividad, sino que se les recompensa en función de los beneficios globales obtenidos por la empresa. Normalmente, se asignan una proporción de los beneficios declarados a los empleados, recibiendo éstos las cantidades similares.