5 Fuerzas de Porter

Modelo Holístico para Analizar la Rentabilidad de la Industria

Michael Porter propone un modelo holístico para analizar la industria y su rentabilidad. Porter argumenta que la rivalidad entre competidores está influenciada por cuatro fuerzas principales, las cuales, combinadas, crean una quinta: la rivalidad entre competidores existentes. Estas fuerzas son:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. Rivalidad entre competidores existentes
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

Un mercado se vuelve menos atractivo si las barreras de entrada son fáciles de superar para nuevos participantes. Estos nuevos competidores pueden llegar con nuevos recursos y capacidades, buscando obtener una parte del mercado. Las nuevas empresas traen consigo nuevas capacidades y deseos de participación, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Estas amenazas dependen de:

• Economías de Escala: Pueden disuadir la entrada de nuevos competidores al obligarlos a producir a gran escala o a entrar a pequeña escala con un costo unitario más alto.
• Diferenciación del Producto: Implica que la empresa establecida ya posee una marca reconocida y la lealtad de sus consumidores.
• Requerimiento de Capital: Se refiere a la necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir.
• Acceso a los Canales de Distribución: Un ejemplo es la entrada de un producto a los estantes de los supermercados.
• Ventajas en Costos Independientes de Escala: Surgen porque los competidores establecidos ya en el mercado tienen ventaja en know-how.
• Políticas Gubernamentales: Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de algún producto.
• Respuesta Esperada de los Competidores Establecidos: Si las nuevas empresas anticipan una respuesta agresiva de las empresas establecidas, podrían decidir no entrar. Los posibles entrantes consideran factores como: un historial de respuesta agresiva a nuevos participantes, si las empresas establecidas tienen los recursos para una respuesta contundente, y el crecimiento de la industria, ya que las empresas existentes lucharán por su participación en el mercado.

2. Rivalidad Entre Competidores Existentes

Se refiere a la competencia entre empresas que operan en la misma industria, ofreciendo productos o servicios similares. El grado de rivalidad aumenta a medida que se incrementa el número de competidores y estos se igualan en tamaño y capacidad, disminuye la demanda de productos, se reducen los precios, etc.

Resultado de esta rivalidad:

• Si hay muchos competidores igualmente equilibrados, resulta más difícil que algunos dominen el mercado.
• Un crecimiento lento del mercado intensifica la competencia, ya que las empresas luchan por una mayor participación.
• Costos fijos de almacenamiento elevados incentivan a las empresas a utilizar al máximo su capacidad productiva, lo que puede llevar a una disminución de precios y acentuar la competencia.
• La falta de diferenciación o costos cambiantes lleva a los clientes a percibir que no hay diferencia en el producto, basando su elección en el precio. Si encuentran un producto que satisface sus necesidades a un precio competitivo, lo comprarán y crearán una relación duradera.

3. Poder de Negociación de los Proveedores

Un mercado pierde atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados (por ejemplo, a través de gremios), poseen fuertes recursos y pueden imponer sus condiciones en cuanto a precio y tamaño del pedido. La situación se complica si los insumos son claves para la producción y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante (asumiendo funciones de producción, distribución y comercialización).

El poder de negociación de los proveedores afecta la competencia, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores. Las empresas pueden optar por una integración hacia atrás (adquirir proveedores) para obtener mayor control sobre ellos. Esta estrategia es eficaz cuando los proveedores no son confiables, son caros o no pueden satisfacer las necesidades de la empresa.

¿De qué depende el poder de negociación de los proveedores?

• Si los compradores representan una amenaza de integración hacia atrás.
• Concentración de proveedores dominantes.
• Si los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria.
• Poder de marca de los proveedores.
• Nivel actual de calidad y servicio ofrecido por los proveedores.
• Rentabilidad de los proveedores (¿se ven obligados a subir sus precios?).
• Importancia de la industria como grupo de clientes para los proveedores.
• Costos de sustituir clientes para los proveedores (¿es fácil conseguir nuevos clientes?).

4. Poder de Negociación de los Compradores

Un mercado no es atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos y no está diferenciado o es de bajo costo para el cliente. Esto les permite a los compradores hacer sustituciones fácilmente y a bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán las exigencias en cuanto a reducción de precios, mayor calidad y mejores servicios, lo que puede resultar en una disminución de la utilidad para la corporación.

Valor del Comprador: Una empresa crea valor para un comprador que justifica un precio superior a través de dos mecanismos:

• Bajando los costos del comprador: La empresa puede modificar el precio de un producto simplemente por usarlo (reducir costos de entrega, instalación o financiamiento, disminuir costos directos por el uso del producto, etc.).
• Aumentando el desempeño del comprador: Esto dependerá de la compresión y el análisis de las necesidades del comprador.

5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

Un mercado pierde atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos son tecnológicamente más avanzados o pueden ingresar al mercado con precios más bajos, reduciendo el margen de utilidad de la corporación y de la industria. Para este modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación.

• Economías de Escala: Permiten reducir costos debido a altos volúmenes de producción, lo que dificulta la entrada de nuevos competidores con precios más bajos.
• Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe realizar grandes inversiones para reposicionar a su rival.
• Inversiones de Capital: Una corporación con fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños.
• Desventajas en Costos Independientemente de la Escala: Las compañías establecidas en el mercado pueden tener ventajas en costos que no pueden ser igualadas por sus competidores, independientemente de su tamaño y recursos.
• Acceso a los Canales de Distribución: Si los canales de distribución están bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a estos distribuidores para que acepten su producto, generalmente mediante la reducción de precio y el aumento de la utilidad para el canal de distribución.
• Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar la entrada de nuevos competidores mediante leyes, normas y regulaciones.

En resumen, el modelo de las 5 Fuerzas de Porter es una herramienta valiosa para analizar la competencia en una industria y determinar su atractivo. Al comprender estas fuerzas, las empresas pueden desarrollar estrategias para fortalecer su posición competitiva y obtener una ventaja en el mercado.