Modelo de Contingencia de Fiedler

Características:

• Preceptivo: Este modelo proporciona a los administradores una herramienta para crear grupos efectivos mediante la modificación de varias variables. Según el modelo de contingencia de Fiedler, no hay sólo un tipo de estilo de liderazgo exitoso, pero cada tipo de líder puede prosperar en el ambiente de grupo correcto.
• Identificación del Líder: El modelo de Fiedler ofrece a las organizaciones un método rápido para identificar a los mejores líderes potenciales para un grupo particular. La teoría incluye una escala de los compañeros de trabajo menos preferidos, lo que ayuda a la gerencia a identificar la orientación de las relaciones humanas y la orientación a la tarea de posibles líderes.
• Flexibilidad: Esta teoría ha sido diseñada como un modelo de contingencia y no pretende describir todas las situaciones posibles. Es precisamente debido a que el modelo sólo pretende proporcionar resultados precisos que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a una amplia variedad de grupos, líderes.

Control Situacional

En cuanto al control situacional, Fiedler propone tres dimensiones para su análisis:

• Calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del equipo de trabajo; es la influencia más importante para el poder y la efectividad del líder.
• La estructura de las tareas (grado en que las tareas están bien definidas, con objetivos y procedimientos de trabajo explícitos).
• El poder de posición del líder es la última dimensión donde el grado que el líder posee tiene una base fuerte y legitima de poder sobre sus subordinados.

Tipos de Líderes

• Líder orientado a las tareas: Estos líderes son más efectivos en situaciones ya sea de baja o alta favorabilidad, debido a que establecen su autoridad sobre los subordinados. Debido a que las relaciones entre el líder y los miembros son malas, una orientación fuerte hacia las tareas no provocará diferencia alguna en la popularidad de este tipo de líder.
• Líder orientado a las relaciones: Son más eficaces en situaciones medianamente favorables, debido a que las habilidades de relaciones humanas son importantes para el logro de un alto desempeño grupal. Un líder con buenas habilidades interpersonales puede crear una atmósfera grupal positiva que mejorará las relaciones, aclarará la estructura de las tareas y establecerá eficazmente el poder de posición.

Liderazgo Situacional

El liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los tipos de conductas que ejerce un líder con el propósito de adaptarse a su equipo de trabajo. Son dos los tipos de conductas que ejerce el líder:

• Conducta de tarea: El líder define de forma detallada las funciones y tareas; señala qué hacer, dónde, cuándo y cómo realizarlas y controla los resultados.
• Conducta de relación: Centrado en el desarrollo del grupo. El líder fomenta la participación y da cohesión, apoya y motiva a los miembros del grupo; hace que los subordinados participen en el proceso de toma de decisiones.

Madurez según Hersey y Blanchard

Hersey y Blanchard no utilizan la definición de madurez como la edad, sino a la disposición y habilidad de asumir las responsabilidades de la organización y a la voluntad para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular.

• M1: Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo la tarea.
• M2: Los subordinados no están en la posibilidad de realizar la tarea, pero se encuentran dispuestos y seguros de que son capaces.
• M3: Cuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no están dispuestos o seguros de lograrla.
• M4: Están en la posibilidad de cumplir la tarea, dispuestos y seguros de realizarla.

Estilos de Liderazgo Situacional

• Ordena: Alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Dan órdenes precisas y supervisa de cerca, puesto que los subordinados no pueden o no quieren realizar la tarea. Los líderes definen los roles, tareas y toman las decisiones.
• Persuade: Alto nivel de comportamiento directivo pero pide ideas y sugerencias al equipo. Este estilo estimula la comunicación entre el líder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de llevar a cabo las tareas.
• Participa: Alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo toman parte en las decisiones y se ejerce el control de manera conjunta. Este estilo funciona mejor cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de su capacidad de hacerlas.
• Delegación: Emplea pocas conductas de tarea. La presencia del líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo. Son los subordinados quienes deciden cómo y cuándo hacer las cosas, a su vez que saben cómo realizarlas.

Modelo de Vroom-Jago

El modelo de Vroom-Jago para tomar decisiones es un modelo racional utilizado por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado.

Estas variables son:

• La importancia de la calidad de la decisión.
• Información del líder respecto al problema.
• Grado de estructuración del problema.
• Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para la puesta en práctica efectiva.
• Probabilidad de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados.
• Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados.
• Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.

Estilos de Liderazgo (Vroom-Jago)

• A I (A1): Tú, el que toma la decisión, utilizas la información disponible para tomar la decisión por ti mismo.
• A II (A2): Solicitas información a los miembros de tu equipo. Ellos pueden saber o no por qué quieres esa información. Ellos no definen la situación, las alternativas o la elección final.
• C I (C1): Explicas la situación a cada miembro del grupo, pero no se reúnen como un grupo. Tú tomas la decisión final.
• C II (C2): Hay un grupo de discusión dónde explicas la situación y recoges las ideas y sugerencias. De nuevo, tú eres responsable de la decisión final.
• G II (G2): El grupo en su conjunto toma la decisión. Tú como líder presentas la situación y el grupo define las alternativas y alcanza un consenso para la decisión.

Liderazgo Transaccional

Los líderes transaccionales están más preocupados por mantener el flujo normal de las operaciones. Los líderes transaccionales utilizan el poder disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor de sí. El término «transacción» se refiere al hecho de que este tipo de líder motiva esencialmente a subordinados mediante el intercambio de recompensas por el rendimiento.

Liderazgo Transformacional

Un líder transformacional va más allá de la gestión del día a día de las estrategias de operaciones y oficios para llevar su empresa, departamento o equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y éxito. El estilo de liderazgo transformacional se centra en la creación de equipos, la motivación y la colaboración con los empleados en los diferentes niveles de una organización para lograr un cambio para mejor. Los líderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento más altos.