Fundamentos y Desarrollo Temático del Balanced Scorecard (BSC)

En la actualidad, frente a la creciente velocidad de los cambios y desafíos competitivos del mundo globalizado, es fundamental para una empresa, división, unidad de negocio o una organización en general poder contar con una gestión ágil y moderna, centrada en definir y concretar exitosamente su estrategia a través de acciones y procesos operacionales del día a día.

La estrategia y sus procesos de gestión deben ser focalizados no sólo en los aspectos financieros, como ha sido tradicionalmente, sino que requieren ampliar su campo de acción a todos los ámbitos del negocio, balanceando factores externos e internos, actuales y futuros, duros y blandos, macros y micros, además de integrar en este proceso a los colaboradores de diferentes áreas y niveles jerárquicos.

Para lograr lo anterior, existe y es ampliamente utilizada la metodología del Balanced Scorecard o BSC (conocida también como Cuadro de Mando Integral), que permite diseñar la estrategia y traducirla en objetivos, metas y planes de acción para lograr resultados concretos en un proceso dinámico, continuo e integrador.

A través de esta metodología, se logra movilizar el cambio a través del liderazgo directivo y organizacional, con una efectiva alineación horizontal y vertical de las diferentes personas y áreas de la empresa, para alcanzar plena coherencia e integración entre sus niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Por medio de los Ciclos de Gestión Estratégica, además de otras instancias, el BSC aporta significativamente a los procesos de aprendizaje, mejoramiento, innovación y creación de valor, sentando las bases para crear una Organización de Alto Desempeño.

Se reconoce cada vez más que el éxito de la estrategia, tanto en su diseño como en su implementación, depende fundamentalmente de una amplia participación de todos los colaboradores en un proceso del día a día, los cuales, a través de un mayor nivel de empoderamiento, pueden aportar desde diferentes perspectivas a su desarrollo.

El presente curso entrega herramientas, criterios y fundamentos teóricos y prácticos para lograr un desarrollo y aplicación efectivos de esta metodología.

Joaquín Scheel Franke
Profesor de PROCADE
Programa de Capacitación y Desarrollo
Centro de Extensión
Pontificia Universidad Católica de Chile

Desarrollo Temático – Parte A

1. Introducción al Control de Gestión

1.1. Los desafíos competitivos del mundo actual

Actualmente, el mundo está pasando por procesos de cambio nunca antes experimentados por la humanidad en tiempos históricos y prehistóricos. Se plantea que los cambios en diferentes ámbitos de la vida cotidiana, del conocimiento, la ciencia y de la economía van aumentando cada vez más rápido, en forma exponencial.

En forma conjunta a la velocidad de los cambios, también van en aumento los niveles de diversidad y de complejidad en todo tipo de situaciones, reforzado por procesos de integración y globalización. Adicionalmente, aumentan los niveles de incertidumbre en relación al futuro y al entorno, que siguen patrones de conducta diferentes a los que podíamos conocer de tiempos pasados.

Además, estamos pasando de un mundo histórico tangible y físico a un mundo presente y futuro cada vez más virtual y abstracto.

Todo esto, crea una creciente presión de necesario ajuste y adaptación sobre las personas, las empresas y las diversas organizaciones y estructuras de la sociedad. Se requieren nuevas formas de poder comprender y poder relacionarse con este entorno cada vez más dinámico, diverso, complejo, globalizado, abstracto e incierto. Muchos de nuestros paradigmas, sistemas de creencias, modelos conductuales y mentales desarrollados por décadas y siglos (los que nos daban una base de confianza, estabilidad y seguridad), ya no resultan ser efectivos en este nuevo ambiente. Requerimos con urgencia nuevos modelos y nuevas maneras para poder adaptarnos a estos nuevos desafíos.

También en el mundo de las empresas y de las diversas organizaciones sociales esta nueva realidad obliga a grandes cambios y replanteamientos, dejando atrás muchos esquemas y modelos organizacionales y de gestión en reemplazo de otros en que se debiera privilegiar la capacidad de adaptación, flexibilidad y agilidad en todas sus manifestaciones.

En este sentido, el enfoque moderno de la gestión de una empresa debe enfatizar una perspectiva externa por sobre una interna, con una mirada desde lo global o “macro” hasta lo más específico o “micro”. Es importante comprender primero la posición y rol de la empresa dentro de un contexto global actual y futuro, para poder sobre esta base diseñar su estrategia competitiva y corporativa acorde a sus capacidades y potenciales internos y, en consecuencia, poder desarrollar los procesos de gestión que mejor responden a estos desafíos.

En este mismo sentido, el enfoque moderno debe mirar mucho más hacia el futuro en vez de estar centrado en el pasado. Una efectiva proyección de las tendencias y cambios del futuro nos permiten definir en qué dirección y hacia qué objetivos nos conviene encaminar nuestros esfuerzos.

1.2. Dinámicas del mercado y la industria

Si nos enfocamos en empresas competitivas, que requieren poder ser rentables para poder subsistir, resulta fundamental la manera cómo una empresa logra conectarse e interactuar con su entorno competitivo.

Este entorno lo representamos básicamente por su mercado, la industria y el contexto local, nacional y mundial global.

En este entorno competitivo, una empresa cualquiera “X” enfrenta crecientes desafíos tales como enfrentar a clientes cada vez más exigentes y diversos, competidores cada vez más agresivos y numerosos, proveedores más organizados y poderosos, procesos de globalización y desintermediación de mercados, aumento creciente de alianzas y fusiones, exigencias legales y medioambientales, innovación y obsolescencia tecnológica y diversos otros factores y procesos de cambio cada vez más rápidos, complejos e inciertos.

En este contexto, la empresa debe poder desarrollar nuevas competencias y capacidades competitivas, especialmente en su visión estratégica y su gestión global, con una prominente atención a los factores clave del entorno y los escenarios futuros.

Por una parte, la empresa debe poder comprender muy bien su posición y rol en el mercado de sus productos para lograr adecuados niveles de diferenciación que permitan lograr rentabilidad, crecimiento y sustentabilidad. Se analiza en este caso la posición de la empresa entre sus rivales dentro del esquema clásico del mercado en que convergen las curvas de demanda y de oferta para tender a niveles de equilibrio. La dinámica de los cambios dificulta generalmente alcanzar el equilibrio, ya que mientras se avanza hacia éste aparecen nuevos cambios que obligan a nuevos tipos de ajuste (concepto del “desequilibrio dinámico”).

Un siguiente análisis de la empresa se hace de acuerdo al “modelo de las 5 fuerzas competitivas” de Michael Porter, en que se evalúa la posición competitiva de la empresa dentro del contexto de la industria en que ésta se sitúa. Cada una de estas “fuerzas competitivas” contienen diversos factores que pueden actuar en favor o en contra de un mayor nivel de rentabilidad y de crecimiento de la empresa. Además, estos factores permiten caracterizar a la industria en términos del tipo de dinámicas competitivas que ocurren en su interior y de su potencial para lograr rentabilidad.

En base al “modelo de las 5 fuerzas competitivas” (M5F) de Michael Porter, he desarrollado un “modelo ampliado” (MA5F) que permite reconocer, visualizar y analizar diversas otras relaciones y componentes que participan en la dinámica de una industria e influyen en el poder de negociación y en el potencial de rentabilidad y crecimiento de una “empresa X”. Algunas de estas componentes adicionales corresponden a la diferenciación entre los conceptos de compradores directos y el cliente final, la diferenciación entre sustitutos y alternativas, el efecto que tienen los participantes potenciales y el de los sustitutos y alternativas en relación con los compradores, como también, similarmente, en relación a los proveedores; el efecto de las alianzas y los complementadores; la relación e influencia de otras industrias y el análisis de los factores “PESTAL” (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales). Todos estos elementos dan un marco de análisis más amplio y profundo que aporta conceptos relevantes para un efectivo desarrollo estratégico de una empresa que se encuentra en la respectiva industria o que evalúa la conveniencia de entrar en esta industria.

Finalmente, se desarrollan aspectos fundamentales que conforman la “Estrategia de Océano Azul” (EOA) de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne. De acuerdo a estos conceptos, la empresa toma un rol más proactivo e innovador en su relación con su entorno, logrando descubrir oportunidades estratégicas y competitivas que muchos otros no logran descubrir. Este enfoque permite pasar de una perspectiva “estructuralista” (en que se supone que la empresa no puede influir en cambios externos de importancia) a una perspectiva “reconstruccionista” (que considera que una empresa en muchos casos puede lograr cambiar las “reglas del juego” del mercado y de la industria, con la capacidad de innovar o “reinventarse” en su modelo de negocio.

1.3. Diferenciación y creación de valor

Los análisis anteriores de los diversos factores competitivos de una empresa en su mercado, su industria y contexto global, hacen ver la importancia que tienen los procesos de diferenciación y creación de valor. Estos procesos deben ser una preocupación permanente y prioritaria de la empresa para evitar que sus productos y servicios se transformen paulatinamente en “commodities” de bajo margen y casi nulo aporte a la rentabilidad.

Estos procesos se relacionan con la creación de “ventajas competitivas” (VCom), concepto introducido por Michael Porter, y que corresponden a un conjunto coherente y estratégicamente organizado de atributos de los productos y servicios de una empresa y de sus características de negocio, a través del cual la empresa puede crear valor al cliente de una manera diferenciada con respecto a la competencia y en forma rentable y sustentable.

Para crear “VCom” debemos desarrollar ciertas “capacidades distintivas” mediante las cuales podemos generar valor al cliente. Estas capacidades distintivas corresponden a “lo que podemos hacer bien” y no lo puede hacer ni copiar fácilmente la competencia.

Según Michael Porter, las “VCom” pueden ser de tres tipos:

1. Diferenciación por productos y servicios con respecto a la competencia, lo que da lugar a una propuesta de valor al cliente diferenciada de la competencia y con mayor aporte de valor al cliente.
2. Diferenciación por bajos costos, en que se logran costos por producto menores que la competencia, lo que permite lograr una ventaja por menores precios o por mayores márgenes y utilidades.
3. Diferenciación por especialización o «expertise», esto es, desarrollando una “experticia” que se manifiesta a través de múltiples factores que le dan diversas ventajas a la E^a, con aportes de valor al cliente y diferenciación de la competencia. Esta última es muchas veces la menos comprendida y la más difícil de desarrollar y copiar.

M. Porter plantea que, por lo general, estos tres tipos de “VCom” son excluyentes entre sí. Por ejemplo, se logra una mayor diferenciación con una mejor calidad y/o mejores atributos, otorgando mayores beneficios al cliente. Pero, como contrapartida, se incurre en mayores costos, gastos y/o inversiones (aunque bien el cliente estaría dispuesto a pagar un mayor precio). Es decir, según Porter, una “mayor diferenciación” tendría como consecuencia casi inevitable mayores costos globales, lo que descarta la posibilidad de poder lograr también “ventajas por bajos costos”.

Sin embargo, en los planteamientos de “Estrategia de Océano Azul” (EOA) se reconocen muchas situaciones y casos en que se puede lograr una importante diferenciación y, al mismo tiempo, una significativa reducción de costos. Por lo tanto, estos enfoques no son necesariamente excluyentes ni contrapuestos.

Las “VCom” se sustentan en 4 dimensiones principales:

1. La creación de “valor” al cliente, según sus necesidades y expectativas, y su “diferenciación” en comparación a lo que ofrece la competencia. Pero, necesariamente, este “valor” al cliente y esta capacidad de lograr “diferenciación”, deben permitir a la empresa poder ser rentable o bien, en el caso de una organización en general, poder retribuir a sus mandantes (dueños o accionistas), como también a sus diversos otros grupos de interés (stakeholders).
2. La capacidad de lograr “sustentabilidad” en el tiempo, es decir, poder mantener la condición de “VCom” el mayor tiempo posible. Se debe reconocer que ninguna “VCom” es “eterna” y que por lo general su efecto dura bastante menos que lo deseado.
3. Lograr una efectiva “apropiación” de los factores clave en que se basa la “VCom”. Es necesario conocer cuáles son estos factores y protegerlos para evitar su eventual pérdida.
   1. Apoderamiento: lograr un efectivo control sobre los factores clave, evitando que éstos se transfieran a la competencia o que simplemente se pierdan.
   2. Aprovechamiento: obtener y extraer el máximo provecho, beneficio y potencial de esta situación. Es decir, no basta con “poseerlo”, sino que hay que saber también cómo “aprovecharlo”.
4. Lograr reconocer las “oportunidades” y actuar en forma ágil y efectiva frente a éstas. Muchas “VCom” aparecen en situaciones muy especiales de coyunturas externas que son únicas, repentinas y no repetibles. Son sólo pocas las empresas que tienen la capacidad de reconocer estas “oportunidades” en su justo momento, pero son aún mucho menos las que saben cómo tomarlas, aprovecharlas y transformarlas en procesos de creación de valor. Para ser efectivos en reconocer y aprovechar las “oportunidades” es necesario prepararse en forma anticipada, proactiva y sistemática; de poco sirve improvisar.

Las “VCom” se pueden perder por diversos motivos (o factores de riesgo):

1. Copia o imitación de la competencia.
2. Aparición de sustitutos o alternativas.
3. Innovaciones que superan los beneficios de la “VCom”.
4. Cambio en los hábitos, percepción de valor o estructura de consumo del cliente o comprador.
5. Presión de aumento en los costos.
6. Pérdida de recursos clave.
7. Cambios legales, de normativas y reglamentaciones.
8. Pérdida de alianzas y redes de valor.
9. Cambios en la dinámica competitiva y/o estructura de la industria.
10. Entorno PESTAL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales del contexto externo); etc.

Debido a estos diversos motivos, la E^a debe preocuparse permanentemente de conocer, proteger y reforzar el conjunto de factores clave en que se basan sus “VCom”. Pero aún así, debido a que las “VCom” no son “eternas” y debido a que la E^a no tiene pleno control de los factores de riesgo, debe preocuparse también en paralelo y permanentemente de ir creando nuevas “VCom” en resguardo de una posible disminución o pérdida de las que posee actualmente. La “soberbia” y la “autocomplacencia” en estos casos suelen ser muy perjudiciales.

Grupos de interés vs. creación de valor:

En el enfoque moderno, la creación de valor debe entenderse no sólo para los “compradores” o “clientes”, sino también para diferentes otros “grupos de interés” (en inglés, los “stakeholders”). Estos son grupos con los que la E^a se relaciona y para los cuales el actuar de la E^a no resulta indiferente.

Se reconocen 6 “grupos de interés” de una E^a u Organización:

1. Los dueños, accionistas o mandantes.
2. Los compradores, clientes o beneficiados.
3. Los empleados, trabajadores o colaboradores.
4. Los proveedores.
5. El Estado, con sus diversos organismos.
6. La comunidad (aquí se incluyen todos los demás grupos de interés que no quedan clasificados en alguna de las categorías anteriores).

La E^a debe preocuparse permanentemente de cómo crear valor para cada uno de estos grupos de interés en una relación “ganar-ganar”. Hoy en día se reconoce por ejemplo que la “comunidad” tiene una creciente influencia en los niveles de éxito que pueda tener una E^a, con impactos que pueden llegar a ser altamente positivos o negativos.

1.4. Modelos de gestión global

Para poder lograr una gestión efectiva del conjunto de situaciones que son relevantes en una E^a, en el propósito de alcanzar su “misión, visión y valores”, es conveniente conceptualizar un “modelo de gestión global” que permita comprender sus principales componentes e interrelaciones y su interacción con el entorno.

Un concepto de entrada para la creación de este modelo, es el reconocimiento de la importancia que tienen la “misión, visión y valores” como grandes orientadores del sentido y propósito que debiera tener cualquier empresa o emprendimiento.

En este sentido, la “misión” es el sentido existencial y vocacional de qué queremos ser, cómo queremos actuar y de qué manera queremos crear valor dentro de la comunidad y dentro del entorno en el cual nos encontramos o en el cual queremos o deseamos estar. Es un “querer ser permanentemente”, aquí, ahora y siempre. Es la base y la esencia de nuestra identidad.

Sobre la base, fortaleza y convicción de nuestra “misión”, miramos hacia el futuro y creamos una “visión” que nos indica la situación futura que idealmente queremos lograr.

La “visión” es como un gran faro que nos muestra el futuro, a través del cual definimos y establecemos a dónde queremos llegar y dónde queremos estar en algún tiempo futuro de mediano o largo plazo. Debe funcionar como un potente “imán” que nos atrae hacia el futuro, creando en nosotros una fuerte motivación y compromiso de querer alcanzar cuanto antes esa “visión” que nos hemos propuesto.

La situación futura que nos planteamos en la “visión” debe ser claramente mejor en sus principales aspectos que la situación actual en la que nos encontramos. Mientras mayor resulta ser esta “brecha de valor” entre el “hoy” y el “mañana”, mayor debiera ser nuestra motivación y compromiso de quererla alcanzar.

Esta “brecha de valor” también suele llamarse “brecha estratégica”, ya que da fuerza y sentido para desarrollar e impulsar la estrategia con la que se quiere alcanzar una situación “futura” claramente mejor que la situación “actual”.

Como un refuerzo a lo anterior, y como una manera de concretar, explicitar y profundizar el sentido de la “misión”, se establecen los principales “Valores” que nos deben acompañar permanentemente en nuestro emprendimiento. Estos “Valores” corresponden a grandes “principios” relacionados al comportamiento humano e inspirados en fundamentos éticos (Nota: no confundir con los “valores” económicos y/o financieros, cuyo concepto es diferente).

Se puede decir que los «Valores» nos definen cómo queremos ser y cómo queremos actuar permanentemente como personas, como profesionales y como organización entre nosotros y frente a la comunidad, de una manera más concreta y específica, inspirándonos en principios y valores generalmente reconocidos y aceptados como grandes bienes intangibles de la convivencia social.

No basta con definir los “Valores”. Se necesita poder transformar estos “Valores” en “Virtudes”, esto es, lograr crear “hábitos cotidianos vivenciales” que evidencien el cumplimiento de estos valores en forma efectiva y coherente, transversalmente a través de todas nuestras acciones y formas de actuar. En este sentido, se debe lograr gran coherencia entre “el pensar, el decir y el actuar”, tanto a nivel de las personas como de la organización.

Sobre la base de la “misión, visión y valores” se construye la estrategia, que nos muestra el mejor camino o ruta por la que podemos avanzar para alcanzar la “Visión” que nos hemos definido, pero cumpliendo siempre con nuestra “misión y valores”.

Para lograr este propósito, la estrategia puede entenderse como un puente que permite balancear e integrar adecuadamente los contextos “externos” e “internos” de nuestra empresa, y la situación “actual” con los escenarios del “futuro”.

En función de la estrategia podemos comprender nuestros procesos de “creación de valor”. En este sentido, todo aquello que nos ayuda a avanzar de acuerdo a lo que se establece en la estrategia, puede y debe considerarse como parte del proceso de “creación de valor”. La “creación de valor” nos permite avanzar en la dirección correcta de acuerdo a nuestra “misión, visión y valores”.

Se debe reconocer que toda “creación de valor” pasa necesariamente a través de las personas y debe lograrse con las personas. En definitiva, personas altamente motivadas y comprometidas son las que más contribuyen a una gran “creación de valor” en cualquier empresa o emprendimiento. Y lo contrario también es cierto: personas mal guiadas y/o motivadas pueden ser la principal fuente de destrucción de valor.

Lo anterior centra la importancia en el “liderazgo” que necesariamente debe estar a la cabeza de todo y plenamente integrado a la “estrategia”. La “estrategia” debe ir acompañada necesariamente de “liderazgo” y, asimismo, el “liderazgo” necesita de la “estrategia”. En este sentido, la estrategia sin liderazgo no tiene sentido, ya que es el liderazgo el que potencia la motivación, el compromiso y la integración de las personas para el logro de un fin común. Pero asimismo, tampoco tiene sentido el liderazgo sin estrategia, ya que es la estrategia la que establece y clarifica cuál es el camino que conviene seguir.

Los conceptos expuestos nos permiten establecer las bases de lo que debiera representar una “Organización de Alto Desempeño” que sin duda toda empresa, organización o emprendimiento quisiera llegar a ser. En este sentido, se desarrollan 10 dimensiones que debieran constituir ios fundamentos de una “Organización de Alto Desempeño” y en que se integran aspectos “duros” y “blandos”.

Todo lo anterior sirve de base para conceptualizar un “modelo de gestión global”. Éste se inicia en el desarrollo de la “misión, visión y valores” para pasar desde allí a desarrollar un “liderazgo estratégico con visión de futuro”. Esto último, nos da suficiente “foco” para descubrir oportunidades y comprender aspectos esenciales de nuestro entorno, identificar y conocer a los “clientes” y “grupos de interés” y obtener feedback valioso de este contexto externo que permite reforzar y potenciar nuestro “liderazgo estratégico con visión de futuro”. En base a esto, podemos determinar con qué personas y tipo de organización debemos contar para llevar a cabo nuestro proyecto. A continuación, debemos estructurar los procesos que nos permiten generar el “valor” que queremos ofrecer a los “clientes” y “grupos de interés”. De la interacción con estos últimos obtenemos diversos “resultados” de los cuales podemos extraer retroalimentación que apoya nuestros procesos de evaluación, mejoramiento y aprendizaje. En todo este proceso, el “aprendizaje” termina siendo el eje principal en torno al cual giran y del cual se nutren cada una de las demás instancias en un proceso continuo de mejoramiento, crecimiento, aprendizaje y adaptación, lo que permite responder con flexibilidad y agilidad a los cambiantes desafíos del entorno.

1.5. Relación entre estrategia y control de gestión

En los tiempos actuales queda claro, cada vez con mayor contundencia, que los procesos de gestión y el “control de gestión” de poco sirven si no se enmarcan dentro de un enfoque estratégico global. En este sentido, los enfoques de “efectividad” siempre deben prevalecer por sobre los de “eficiencia”.

La estrategia crea la coherencia global de qué es lo que resulta conveniente hacer, con qué prioridades, con qué cambios y ajustes, y en base a qué recursos y capacidades para lograr avanzar en objetivos principales (que llamaremos “Macro- Objetivos” =”M/0”), los que en su conjunto nos permitirán alcanzar la “Visión” de futuro, en consistencia con nuestra “Misión” y “Valores”.

Establecemos el concepto de “Ciclos de Gestión Estratégica” (CGE) que corresponden a un conjunto de ciclos que se inician en la “Visión” y desde esta perspectiva, permiten construir el camino para llegar del “hoy” al “mañana”, balanceando el mundo externo (oportunidades, amenazas y desafíos) con el mundo interno (recursos y capacidades actuales y potenciales), estableciendo el conjunto de acciones y recursos sobre los cuales debemos actuar y “gestionar” para ser “efectivos” en el logro de los objetivos planteados. De este proceso, logramos diversos resultados de los cuales extraemos retroalimentación y “aprendizaje” que nos permiten evaluar nuestros niveles de avance, mejorar y reforzar nuestro “modelo de negocio” y revisar los niveles de efectividad de la estrategia, en su diseño e implementación. La retroalimentación también nos permite validar y reforzar nuestra “Visión” de futuro, clarificando, potenciando y/o agregando aspectos que en un comienzo no eran fáciles de visualizar o comprender.

Cada siguiente “Ciclo de Gestión Estratégica” (CGE) va “aprendiendo” sobre la base de los ciclos anteriores, haciéndose cada vez más potente y efectivo. Esto da la idea de un avance en términos de una “espiral ascendente” en que cada siguiente ciclo se nutre de los anteriores, logrando mayor amplitud y contundencia.

Dentro del “Ciclo de Gestión Estratégica” se encuentra el “Ciclo de Gestión Táctica” (CGT) que corresponde a un ciclo cerrado que se enfoca a traducir los “Macro-Objetivos” en metas y planes de acción los cuales, con la organización de recursos y capacidades, permiten lograr los resultados deseados. A diferencia de paradigmas más tradicionales, se considera que el “Ciclo de Gestión Táctica” está incluido holísticamente dentro del “Ciclo de Gestión Estratégica”, es decir, forma parte de este último. Esto hace ver que el “CGE” no puede desentenderse de todo lo que ocurre al interior del “CGT”, manteniendo su responsabilidad sobre los niveles de éxito o no-éxito del “CGT”.

Asimismo, al interior del “Ciclo de Gestión Táctica” se encuentra el “Ciclo de Gestión Operacional” (CGO) que corresponde a un ciclo cerrado que se enfoca a traducir las “Metas”, los “Planes de Acción”, los recursos y las capacidades disponibles en acciones específicas de ejecución y realización para obtener resultados concretos. El “CGO” se encuentra holísticamente incluido dentro del “CGT”, y éste a su vez, dentro del “CGE”. Por último, el “CGE” se encuentra inserto en el contexto global del entorno.

Cada uno de estos “ciclos” se cierran por la retroalimentación que se genera desde el “CGO” al “CGT” y desde éste al “CGE”. Esta retroalimentación es la que da base a los procesos de control de gestión. Además, los procesos y etapas que conforman cada ciclo están en permanente actividad e interrelación. Ellos se enlazan en forma dinámica a través del tiempo. Es decir, cada ciclo da lugar a un siguiente ciclo, en que se van avaluando y ajustando aspectos relevantes de el o los ciclos anteriores en un proceso permanente de aprendizaje, mejoramiento y adaptación.

2. Tipos de Control de Gestión

2.1. El sentido del control de gestión

De acuerdo a los conceptos explicados en el capítulo anterior, los “procesos de gestión” de una empresa u organización tienen relación con los tres “ciclos de gestión”: estratégico, táctico y operacional.

El sentido de los “procesos de gestión” está relacionado estrechamente con el sentido de cada uno de estos 3 ciclos de gestión y su manera de interactuar. Dentro de estos ciclos, el concepto de “control de gestión” corresponde sólo a un aspecto más específico de los “procesos de gestión” que permite verificar y evaluar su nivel de avance y efectividad, además de realizar los ajustes que resulten necesarios.

Genéricamente, el concepto de “gestión” corresponde a la capacidad de lograr objetivos y metas que se definen de acuerdo a un propósito mayor (generalmente la “Visión”). La “gestión” se puede definir como “el proceso que nos permite organizar un conjunto de acciones y recursos para lograr ciertos objetivos”.

Más específicamente, podemos definir el “control de gestión” como “el proceso que nos permite verificar y nos ayuda a asegurar que el conjunto de acciones realizadas y por realizar, y que los recursos y capacidades ya utilizados y por utilizar, son los apropiados para lograr determinados objetivos”.

A diferencia del enfoque tradicional, ésta es una definición más moderna y amplia del “control de gestión”. Se puede observar que el ámbito de acción del “control de gestión” recae no sólo sobre aspectos ya pasados y ya ocurridos, sino también en situaciones por ocurrir, proyectadas hacia delante. Este es un enfoque novedoso que amplía y potencia el sentido del “control de gestión”: no sólo se deben verificar y evaluar las acciones ya ocurridas y los recursos ya utilizados (los que en su pasado ya no se pueden cambiar), sino que pasa a ser más relevante también poder verificar e idealmente asegurar que las acciones por realizar estén bien definidas y organizadas, y que se dispone de los recursos y capacidades necesarios para los siguientes procesos de desarrollo y ejecución.

2.2. Diferentes ámbitos de la gestión: operativo, calidad, financiero, comercial, capital humano, proyectos, riesgo, etc.

Los procesos de gestión abarcan y cubren todos los ámbitos de una empresa u organización, cualquiera sea su rubro o campo de acción, con y sin fines de lucro: gestión operacional, gestión de la calidad, gestión financiera, gestión comercial, gestión del capital humano, gestión de proyectos, gestión del riesgo, etc. Como aglutinante e integrador de todo lo anterior, se debe considerar también la gestión de la estrategia.

Cada una de estas “tipologías de gestión” cuentan con herramientas, metodologías y conceptos específicos que ayudan en el diseño e implementación de sus diversos procesos. Se observa también que existe una evolución significativa en cada una de estas “tipologías”, en términos de mejorar sus herramientas, procesos y metodologías, además de profundizar sus conceptos como temas de especialidad.

Pero aún falta entre éstas una mejor integración transversal y global.

Cada vez más se reconoce la necesidad de interrelacionar de mejor manera, en forma más coherente y efectiva, estas diferentes “tipologías de gestión”. Es aquí donde la estrategia pasa a tomar un rol integrador de gran importancia.

2.3. Efectividad de la estrategia y su gestión

Podemos definir que la “estrategia” es un conjunto coherente y organizado de directrices, políticas, criterios, objetivos, metas, iniciativas, proyectos y planes de acción que nos permiten alcanzar de una manera deseablemente efectiva nuestra visión del futuro o algún objetivo principal, cumpliendo además con nuestra misión y valores.

Muchas empresas y organizaciones creen ya haber hecho lo suficiente en relación a la estrategia. Sin embargo, la realidad está muy distante de poder validar este tipo de creencias. En algunos casos, se efectúan reuniones de fin de año, en que “con suerte” se discuten temas estratégicos. Se levanta un acta de las principales conclusiones, muy bien resumido, que luego se distribuye a principales ejecutivos y se archiva, después de lo cual nadie más vuelve a tratar estos temas en los meses siguientes.

En Estados Unidos se realizó hace algunos pocos años un gran estudio para evaluar la efectividad de la estrategia en empresas grandes y bien organizadas de diferentes rubros. El estudio se hizo en dos etapas, al inicio y al final de un mismo año. Al inicio, se determinó cuáles empresas contaban, según su propia opinión, con estrategias bien definidas y conceptuadas. Sólo para estas empresas se analizó al final del año cual había sido el nivel de éxito de sus estrategias. Se descubrió el sorprendente resultado que sólo un 10% de estas empresas consideraban, según su propia opinión, que habían logrado éxito con sus estrategias. Las otras 90% consideraban que habían fallado.

Esta situación se repite de igual o peor modo en muchas otras empresas y organizaciones y quizás más desfavorablemente en otros países menos desarrollados.

Podemos entonces concluir que no basta con “tener una estrategia”, sino que lo relevante es llegar a tener una “buena estrategia”, que nos permita avanzar efectivamente en la dirección correcta.

También podemos concluir que las estrategias fallan, no sólo por una incorrecta definición de la estrategia (aunque esto en sí mismo ya es un gran desafío), sino mucho más por sus deficientes procesos de implementación. Otro importante motivo de fallas de la estrategia se debe a deficientes niveles de liderazgo.

Existe una gran diversidad de factores y motivos que hacen que la implementación de una estrategia pueda fracasar (más allá de disponer inicialmente de un excelente diseño y formulación de la estrategia):

1. Problemas de “Visión”: La visión es incoherente, no es factible, no es suficientemente clara, no es comprendida por las personas, no genera motivación ni compromiso, etc.
2. Problemas de “Incentivos”: Sólo en pocos casos se logra crear un sistema de incentivos que se alinean correctamente con la estrategia. En diversas situaciones se crean incentivos que son “perversos”, que en apariencia parecen motivar hacia un propósito valioso. Sin embargo, con un análisis más cuidadoso y considerando una perspectiva más estratégica y global de la empresa, se puede revelar que contribuyen más a “destruir” valor que a “crear” valor.
3. Problemas de “Gestión Estratégica”: En muchas empresas se dedica poco tiempo, esfuerzo y dedicación a poder lograr una efectiva gestión estratégica. En demasiados casos, los ejecutivos y gerentes dedican demasiado tiempo a temas de urgencia (“apagar incendios”) que no son siempre los más importantes. Además, no se visualiza, no se sabe y/o no se cuenta con una forma sistemática, estructurada y coherente de gestionar la estrategia.
4. Problemas de “Recursos v Presupuesto”: En muchos casos, el plan de asignación de recursos y el presupuesto se formulan de acuerdo a criterios que no guardan mucha relación con la estrategia. Además, suelen ser bastante rígidos, no permitiendo responder a los cambios ágiles y adaptativos que requiere la estrategia.
5. Problemas en la “Gestión del Cambio”: Toda estrategia, en especial su implementación a través de un conjunto de iniciativas y proyectos de creación de valor, genera y da lugar a “procesos de cambio” que deben ser correctamente gestionados en sus fases de preparación, ejecución y consolidación. Una deficiente gestión de estos procesos crea resistencia al cambio, lo que hace fracasar la realización de estos procesos y, por ende, la implementación de la estrategia.

En resumen y en términos más globales, las estrategias pueden fallar principalmente por problemas de liderazgo, de diseño estratégico y/o de implementación.

Por lo tanto, es necesario lograr una efectiva “gestión de la estrategia”, idealmente a través del “Ciclo de Gestión Estratégica” (CGE), para mejorar y potenciar sus posibilidades de éxito, lo que se debe lograr a través de todas las personas y áreas, también con una efectiva integración de los “Ciclos de Gestión Táctica” (CGT) y “Ciclos de Gestión Operacional” (CGO).

Gestión Tradicional vs. Gestión Estratégica:

Existen múltiples paradigmas y aspectos que se relacionan con un “enfoque degestión tradicional” (EGT). que es un conjunto de conceptos y prácticas de gestión que provienen significativamente de la “era industrial”, pero que son cada vez menos efectivos y más cuestionables para aplicar en nuestros tiempos en que predomina la

“gestión del conocimiento” y una vertiginosa aceleración en las dinámicas del cambio en un mundo más complejo, incierto y globalizado.

Muy por sobre este “enfogue de gestión tradicional”, las empresas requieren poder adoptar un “enfogue de gestión estratégica” (EGE) de mayor efectividad y en un sentido más moderno, en que se replantean y cambian paradigmas y conceptos más tradicionales.

Algunas de las características del “enfogue de gestión tradicional” (EGT)” son:

1. El principal motivo es generar ganancias, preferentemente en forma inmediata, sin importar mucho eventuales efectos colaterales.
2. Enfoque casi exclusivo en variables financieras.
3. Predomina una visión de corto plazo, en que no se alienta o promueve realizar iniciativas, proyectos e inversiones cuyos beneficios no se logran de inmediato.
4. Predomina un enfoque hacia el pasado. Se destina un gran tiempo haciendo informes que dan cuenta de situaciones que ocurrieron en el pasado, pero sobre las cuales ya nada se puede cambiar.
5. Enfoque fragmentario, a través de áreas funcionales que no se integran bien entre ellas. Los problemas y situaciones se tratan de entender subdividiéndolos en fragmentos menores, pero se pierde la sinergia y la visión de conjunto.
6. Predomina la urgencia por sobre la importancia.
7. Excesiva preocupación en la reducción de los costos, más que en la creación de valor. La discusión de una situación o de una nueva iniciativa se centra demasiado en su impacto en costos y gastos, en vez de comprender y realzar sus beneficios.
8. Las personas son consideradas como uno más entre varios “recursos”, los que se pueden “explotar” según sea necesario. Alta rotación de personas.
9. Predomina un estilo de dirección autoritaria, poco participativa, en que se favorece el individualismo. Se prioriza la “búsqueda de culpables” aún sin entender bien cual es el problema.
10. Poca creatividad e innovación, ya que las personas prefieren no arriesgarse para no cometer un error. Crea inercia, rutina y resistencia al cambio. Se desaprovechan oportunidades de aprendizaje, mejoramiento e innovación.
11. Excesivo énfasis en el “control”, más que en la creación de un ambiente basado en principios y valores. Crea ambientes de poca confianza, baja integración y pobre trabajo en equipo.
12. Débil desarrollo de las personas, con baja participación, baja autonomía y baja capacidad para tomar decisiones.
13. El clima organizacional suele ser rutinario y poco motivador. Las personas se sienten desvalorizadas. Puede haber “comodidad” pero no “compromiso”.
14. Comprensión e interrelación muy débil con el medio ambiente externo, con procesos reactivos y poco estructurados. No existe identificación, conocimiento y monitoreo de los factores clave del entorno.
15. Débil relación con los clientes, que ocurre a un nivel más operacional que estratégico. Políticas y procedimientos “planos”, no diferenciados para los clientes. No hay flexibilidad para responder a distintas necesidades de los clientes. No se reconoce el verdadero valor de los clientes. Las alianzas son débiles o inexistentes.
16. Casi nula visión del futuro. No existe la definición de una “Visión” clara y contundente que permita generar motivación y compromiso y que defina una dirección clara hacia donde conviene dirigir los esfuerzos.
17. Excesiva rutina e inercia, con grandes dificultades para realizar cambios.
18. Poco interés en preocuparse de la estrategia, porque no se cree en su efectividad, generalmente por experiencias en que se ha comprobado reiteradamente que ésta no funciona. Por lo tanto, no vale la pena “perder el tiempo” en esto. Además, la estrategia se discute a “puertas cerradas” sólo entre altos directivos, siendo imposible que otras personas la comprendan y aporten a su éxito.
19. La mayoría de las personas no conocen la estrategia y muchas veces no entienden el sentido o utilidad de su trabajo. Las cosas se hacen “sólo por cumplir”.
20. Las personas no conocen y no comprenden a sus “clientes internos” ni tampoco a los “clientes externos”. Débil relación y conocimiento cruzado entre áreas funcionales, en muchos casos con relaciones de conflicto.

Con estas características quiero plantear una situación que muchos podrían considerar un tanto extrema, pero que reúne muchos aspectos que de uno u otro modo están presente en muchas empresas y organizaciones que aún se manejan en un enfoque de “gestión tradicional”.

En contraposición al “enfoque de gestión tradicional” (EGT) está el “enfoque degestión moderna” o “enfoque de gestión estratégica” (EGE) que mejora y revierte muchas de las debilidades, paradigmas y dificultades del enfoque anterior:

1. Visión más integral de la empresa, en términos sistémicos y holísticos. Se logra una efectiva comprensión global y coherente de la empresa, de su modelo de negocio, sus factores clave, su relación con el entorno y su proyección a futuro, con enfoque dinámico.
2. Se desarrolla, se comprende y se actúa de acuerdo a la “Visión” de futuro a la cual la empresa quiere llegar, contando con la participación, motivación y compromiso de todas las personas y áreas.
3. Se gestiona utilizando indicadores financieros y no-financieros, de “efecto” (resultados) y de “causa” (drivers de valor futuro). Se conoce y comprende mejor la interrelación entre diferentes conceptos y cómo los indicadores de “causa” (drivers de valor futuro) contribuyen en resultados futuros.
4. Se desarrollan las bases para una “gestión del futuro”, con proyección y evaluación de diferentes escenarios. Se logra mayor certeza de lo que puede ocurrir a futuro en base a predictores tales como la calidad de productos y servicios, el tiempo de despacho, la satisfacción de los clientes, la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, la capacidad de innovación, el conocimiento, nivel de competencia y motivación de los empleados, etc.
5. Mejor comunicación, integración y alineación. Los empleados pueden entender lo que se espera de ellos y cómo ellos pueden contribuir a los resultados y éxito de su área y de la empresa. Mejora su participación, motivación, compromiso y efectividad, con gran apertura a la colaboración. Las áreas se integran transversalmente.
6. Predomina un ambiente proactivo, con aprendizaje, creatividad e innovación. Las personas no sienten temor frente a los procesos de cambio e innovación. Se prioriza el desarrollo de las personas y se promueve su empoderamiento.
7. Se desarrolla y potencia la gestión y monitoreo del entorno, sobre una base estructurada y sistemática. Se prioriza la creación de valor al cliente. Se desarrollan redes de valor y alianzas colaborativas con diferentes “grupos de interés” del contexto externo. Monitoreo sistemático de situaciones claves del entorno: clientes, mercado, precios, competencia, innovación, etc. Se logra detectar oportunidades y amenazas en forma oportuna y anticipada, tomando acciones ágiles y efectivas al respecto.
8. Se logra un conocimiento y monitoreo más efectivo y sistemático de los factores claves tanto externos como internos de la empresa u organización. Se prioriza el seguimiento, evaluación y refuerzo de los factores clave que aportan valor y ventajas competitivas. Se busca, comprende y refuerza sus causas raíces.
9. Se potencia la generación de feedback estratégico, que permite evaluar la efectividad de la estrategia y tomar decisiones oportunas sobre ajustes y cambios necesarios. Permite evaluar niveles de avance y cumplimiento de las metas y los objetivos estratégicos. Se ajusta la estrategia y los objetivos, si es necesario.
10. Se aprende a gestionar la estrategia, con la participación y contribución de todas las personas y áreas. Se logra una efectiva alineación horizontal y vertical de la estrategia. Se logra alinear el presupuesto con la estrategia.
11. Se potencia el aprendizaje, la creatividad y la innovación en forma individual, grupal y organizacional, en gran medida sobre la base de una “experiencia compartida” (lo que requiere como base un ambiente de confianza). Esto permite reforzar las actuales “VCom” y crear nuevas.
12. Se logra agilidad y efectividad en la toma de decisiones, con un manejo efectivo de los factores de incertidumbre y riesgo. Se dispone de mejor información selectiva y sistemática para tomar decisiones. Se empodera a las personas para tomar decisiones, asumiendo responsabilidad y compromiso. Las personas se atreven a tomar decisiones, al existir una cultura de “tolerancia al error responsable”.
13. Se crea una estructura organizacional más flexible y ágil, con capacidad de adaptación a los desafíos y cambios del entorno.
14. Se logra una efectiva gestión de los procesos de cambio, motivando y comprometiendo a las personas a ser parte proactiva de este proceso.
15. Se evalúan los niveles de desempeño de las personas y áreas funcionales, predominando un enfoque positivo de autosuperación y aprendizaje.
16. Se crean sistemas de compensación e incentivos que hacen partícipe a los colaboradores en los logros y niveles de éxito de la empresa.
17. El clima organizacional se caracteriza por buenos niveles de liderazgo, integración, trabajo en equipo y comunicación. Predomina un ambiente de gran confianza, con respeto y responsabilidad.
18. Los “Valores” declarados se practican y se han transformado en “virtudes”, es decir, en hábitos vivenciales que se practican y que están presentes en el día a día.
19. Las personas sienten un gran sentido de pertenencia y orgullo por su trabajo. No están dispuestas a cambiarse a otro trabajo, ni siquiera con ofertas que superan ampliamente sus actuales ingresos. Muestran motivación y compromiso al participar activamente en el desarrollo de iniciativas y proyectos de gran valor y desafío.

También en este caso algunos podrían considerar que éstas son características exageradamente positivas. Sin embargo, no hay razones para pensar que no puedan ser reales y alcanzables. Debieran ser posibles lograr según esto y mucho más. Es deseable y urgente poder crear la “visión de un mundo al cual todos quisieran pertenecer” que es la clave de un liderazgo transformacional que puede ser asumido por los Directores y por todas las personas de una empresa u organización.

1. El enfoque del Balanced Scorecard (BSC) y de los Cuadros de Mando.
   1. Definición y enfoque del «BSC».

El “Balanced Scorecard” (BSC) es un concepto que, actualmente, debe entenderse como un “modelo de gestión estratégica integral”, a diferencia del “Cuadro de Mando Integral” ÍCMh que es una herramienta que se puede aplicar dentro de este modelo. Tanto el “BSC” como el “CMI” fueron creados y desarrollados originalmente por los profesores de la Universidad de Harvard Robert Kaplan y David Norton.

En la década de los noventa, Kaplan y Norton observaron que las empresas en general realizaban su gestión con un enfoque principalmente centrado en conceptos y variables contables y financieras, las que sin embargo no lograban explicar suficientemente diversas situaciones de éxito y fracaso de las empresas.

Mucho menos, estas variables contables y financieras no lograban predecir con mayor efectividad situaciones venideras que podían incidir significativamente en los niveles de éxito y fracaso. Había por lo tanto otras variables y factores más allá del ámbito estrictamente financiero, que permitirían mejorar substancialmente la comprensión y seguimiento de factores claves y mejorar la capacidad predictiva.

En el año 1992, Kaplan y Norton desarrollaron una serie de iniciativas y proyectos en empresas de diferentes rubros para diseñar, agregar y evaluar diversos indicadores no-financieros como complemento a los indicadores financieros. Con esto, lograron una comprensión mucho más coherente de los diversos factores clave que interactúan en el conjunto de procesos y estructuras de una empresa y su interrelación con su entorno. Además, los indicadores no-financieros representaban una mejor base para analizar desempeños actuales y para proyectar y evaluar escenarios y situaciones futuras, permitiendo mejorar la capacidad predictiva.

Muchas empresas y organizaciones adoptaron estos nuevos conceptos. En 1996, Kaplan y Norton plantearon la conveniencia de lograr un conocimiento, visión y manejo coherente del conjunto de indicadores financieros y no-financieros, creando el concepto del “Cuadro de Mando Integral” (CMI) con el cual hoy en día se identifica típicamente el BSC. El “CMI” toma el concepto de lo que es un “Tablero de Control” en un avión comercial, en el que el conjunto de instrumentos dan cuenta de diversos factores clave en relación al vuelo. En este sentido, el “CMI” es una herramienta que permite ver con un “golpe de vista” lo esencial de cómo va la marcha de la empresa a través de sus diversos indicadores financieros y no-financieros, los que además se vinculan con los principales objetivos estratégicos de la empresa para dar cuenta de su nivel de avance, y con las iniciativas y planes de acción que permiten generar este avance, todo esto dentro de un enfoque estratégico coherente e integrador.

Dentro del “CMI”, los indicadores financieros y no-financieros se traducen en mediciones reales que se comparan con metas establecidas para cada período. Estas comparaciones dan lugar a porcentajes de cumplimiento, los que se expresan típicamente en lo que se conoce como “semáforos”, esto es, colores en verde, amarillo y rojo según rangos porcentuales en relación a cada meta. También considero importante agregar el color “celeste” para destacar los casos de “sobrecumplimiento”, los que merecen ser analizados en forma especial (ya sea que se fijaron metas muy débiles o que se está frente a algún potencial insospechado que conviene investigar).

Los “CMI” han llegado a ser una potente herramienta de gestión en muchas empresas y organizaciones a nivel mundial.

Sin embargo, Kaplan y Norton se dieron cuenta que en muchos casos, el “CMI” por sí sólo no aseguraba buenos niveles de éxito o una efectiva gestión. El “CMI” permitía responder a una cierta estrategia, pero esta estrategia no era necesariamente una buena estrategia. Era necesario ir más allá del mismo “CMI” y tomar parte más profundamente en el diseño de la estrategia, para mejorar su efectividad.

Por otro lado, también se observó que muchos fracasos de estrategias, se debían a una mala implementación.

Lo anterior, indujo a Kaplan y Norton a partir del año 2000 a centrarse con creciente énfasis en aspectos relacionados con el diseño y desarrollo de la estrategia. Con este enfoque, crearon en el año 2004 el concepto y herramienta del “Mapa deEstrategia” (MdE) que permite comprender de una manera integrada y coherente los aspectos esenciales que conforman una estrategia, permitiendo visualizar el conjunto de sus objetivos estratégicos o “Macro-Objetivos” (M/O) y sus interrelaciones de causa y efecto.

Hoy en día, el “Balanced Scorecard” (BSC) pasa a ser un modelo de gestión estratégica integral de una empresa, organización o unidad estratégica de negocio, que permite lograr en forma efectiva un diseño y adaptación dinámica de la estrategia, según un balance de contextos «externos» vs. «internos», y «actuales» vs. «futuros». Permite, además, la transformación de esta estrategia en planes de acción coherentes y la obtención de resultados concretos, todo esto de acuerdo a una declaración de misión, visión y valores acordados previamente. En las diferentes etapas de este proceso se genera feedback a nivel estratégico, táctico y operacional, que permite activar procesos de evaluación y aprendizaje que contribuyen a procesos de mejoramiento, ajuste y adaptación de la estrategia en forma dinámica y permanente.

En este enfoque moderno, el “Balanced Scorecard” (BSC) debe entenderse como un modelo de gestión integral, mientras que el “Cuadro de Mando Integral” (CMI) representa una herramienta de gran importancia dentro de este concepto, del mismo modo como lo son también los “Indicadores Estratégicos de Gestión” (IEG) y el “Mapa de Estrategia” (MdE), todos ellos de gran utilidad. Esto se contrapone a un enfoque más común en que el “Balanced Scorecard” se considera como sinónimo del “Cuadro de Mando Integral” (CMI).

1. Modelo de 5 etapas para desarrollar el «BSC».

No obstante la claridad conceptual que se pueda tener del “BSC”, muchas veces su puesta en escena ha adolecido de diversos e importantes errores en su desarrollo e implementación.

Muchos de estos errores se deben a un exceso de presión y ansiedad de querer llegar muy rápido a la obtención de resultados tangibles y visibles, con metas ambiciosas y demasiado estrechas para lograrlo. Esto conlleva a “saltarse” procesos y etapas que son de gran importancia de realizar en forma correcta y efectiva, sin las cuales se hace muy improbable llegar a tener éxito.

Para facilitar esta tarea, he creado el “Modelo Caracol”®, de 5 etapas, paradesarrollar el BSC». Estas 5 etapas corresponden a:

1. Liderazgo y Diseño Estratégico (o “Visión Estratégica”).
2. Desarrollo del Cuadro de Mando Integral (o “Sistematización Estratégica”).
3. Alineación y Estructura Organizacional (o “Alineación Estratégica”).
4. Ejecución Efectiva y Medición del Desempeño (o “Ejecución Estratégica”).
5. Aprendizaje, Adaptación e Innovación (o “Aprendizaje Estratégico”).

Opcionalmente, el concepto asociado a cada etapa se podría expresar en un “doble-concepto”:

1. Visión y Diseño Estratégico.
2. Sistematización y Planificación Estratégica.
3. -> Alineación y Organización Estratégica.
4. Ejecución y Medición Estratégica.
5. Aprendizaje y Adaptación Estratégica.

Estas 5 etapas y conceptos representan un desdoblamiento del concepto principal y más global de “Gestión Estratégica”. En este sentido, la “Planificación Estratégica” corresponde sólo a uno de los 5 conceptos que conforman la “Gestión Estratégica”.

A su vez, cada una de estas etapas se subdividen en varias subetapas que dan un sentido de “road-map” o “mapa caminero” para avanzar por el camino correcto. Estas subetapas se detallan y explican a través del “Modelo Caracol”®.

En un inicio, el desarrollo es relativamente secuencial, pasando de una etapa a la siguiente. Pero muy pronto pasa a ser un “proceso cíclico en espiral ascendente”, en que las etapas interactúan mutuamente y en que cada ciclo se amplía, profundiza y refuerza en base a la experiencia y aprendizaje del ciclo anterior (inferior), y así sucesivamente como una especie de embudo abierto hacia arriba.

Una vez iniciado el desarrollo del “BSC”, este proceso nunca más debiera detenerse. Al contrario, cada vez más debe crecer sobre sí mismo y autoreforzarse, haciendo del “BSC” un proceso de permanente aprendizaje, mejoramiento, innovación y creación de valor. De este concepto “en espiral creciente” proviene el nombre de “caracol” (que no debe confundirse con la “lentitud” con que se traslada este pequeño molusco).

El “Modelo Caracol”® de 5 etapas para desarrollar el BSC», es aplicable tanto en empresas u organizaciones que recién inician el desarrollo del BSC como también en aquellas que se encuentran en cualquier nivel intermedio de su desarrollo, tanto en empresas u organizaciones privadas o públicas, con o sin fines de lucro.

1. Integración del ciclo estratégico, táctico y operacional.

Tradicionalmente ha existido la creencia que una persona que se desempeña como director, gerente o ejecutivo en un cargo de alto nivel jerárquico, sólo debe tener un visión estratégica con gran amplitud transversal y temporal, sin llegar a ser parte de su competencia el poder comprender y adentrarse en aspectos tácticos y operacionales.

Hoy en día, esta creencia se está replanteando cada vez más con el concepto de “gestión en T” en que se plantea que una persona ejecutiva de cualquier nivel debe tener al mismo tiempo una visión estratégica y transversal amplia (la “línea horizontal” de la “T”) y, al mismo tiempo, tener la capacidad y competencias necesarias para poder bajar y penetrar en profundidades en los ámbitos tácticos y operacionales (la “línea vertical” de la “T”) cada vez que esto resulte necesario (y demasiadas veces es necesario). En este sentido, las personas con funciones y/o cargos de nivel “estratégico” no deben ni pueden desentenderse de lo que ocurre en los niveles “táctico” y “operacional”, ya que estos últimos inciden significativamente en los resultados y posibilidades de éxito de la estrategia.

Lo anterior plantea un importante cambio de paradigma, que modifica el enfoque tradicional: los niveles estratégico, táctico y operacional no deben entenderse como “capas” sobrepuestas una encima de la otra, sino como conceptos holísticos envolventes uno dentro de otro, en que el ámbito estratégico envuelve y encierra dentro de sí al ámbito táctico, y este último envuelve y encierra dentro de sí al ámbito operacional. Esto hace que todo lo que ocurra en el ámbito operacional, incide e impacta en su ámbito envolvente mayor, en este caso el táctico. A su vez, el ámbito táctico, incide e impacta en su ámbito envolvente mayor, que es el estratégico. Por extensión, este último impacta su ámbito mayor que es en contexto externo o entorno de la empresa u organización.

Además, las interrelaciones entre estos ámbitos no son “lineales” o “secuenciales” sino “cíclicos”, debido a sus procesos de retroalimentación. Todo esto crea consecuentemente el concepto de una integración coherente y holística del ciclo estratégico, táctico y operacional.

1. Desarrollo de la Estrategia y del Cuadro de Mando Integral (CMI).
   1. Desarrollo de la estrategia global.

Uno de los conceptos más destacados desarrollados por Kaplan y Norton en el BSC es el de las “cuatro perspectivas estratégicas”, las que se integran por medio de relaciones de causa y efecto para conformar la estrategia. Estas se explican como sigue:

1. Perspectiva Financiera (o del Mandante): Responde a la pregunta “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, dueños o mandantes para tener éxito financiero, al tiempo de poder cumplir y lograr la misión, visión y valores que nos hemos propuesto?” — Comprende aquellos objetivos que nos llevan a incrementar la rentabilidad del negocio, ya sea mediante el aumento de los volúmenes de venta o de mejoras en la productividad de los activos. Son los resultados que el “Accionista” o el “Mandante” espera de la empresa u organización.
2. Perspectiva de Clientes v Mercado: Responde a la pregunta “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes y enfrentar el mercado y el entorno competitivo, para lograr éxito y alcanzar nuestra visión, junto con cumplir con nuestra misión y valores?” — Se enfoca a la “propuesta de valor” que la empresa es capaz de ofrecer a sus clientes actuales y potenciales, a través de sus productos y servicios, en forma diferenciada de lo que puede ofrecer la competencia. Son los beneficios que percibe el “Cliente”.
3. Perspectiva de los Procesos Internos: Responde a la pregunta “¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?” – – Corresponde a las cadenas de valor del conjunto de procesos internos de la empresa que permiten generar los productos y servicios en los que se sustenta la “propuesta de valor”. Incluye a los diversos “proveedores” y a los procesos anexos de apoyo.
4. Perspectiva de Aprendizaje v Crecimiento: Responde a la pregunta “¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar, mejorar e innovar, para alcanzar nuestra visión y ser coherentes con la misión y valores?” Comprende el “Capital Intangible” tal como el “Capital Humano”, el “Capital de Información” y el “Capital de Organización”, que son los gestores y sostenedores de las cadenas de valor actuales y futuras. Se fundamenta en las capacidades de aprendizaje y crecimiento.

De acuerdo a estos conceptos, cada uno de los objetivos estratégicos o “Macro- Objetivos” (M/O) se debe posicionar dentro de una de estas 4 perspectivas, según su naturaleza y tipo de impacto.

De este modo, aquellos “M/O” que explican o impactan directamente a los resultados finales y globales de la empresa, y que son los que esperan los accionistas o mandantes, se ubican en la “Perspectiva Financiera (o del Mandante)” (P1). Cabe hacer notar que estos resultados no son sólo de tipo “financiero”, sino que incluyen diversos otros tipos de resultados globales, como por ejemplo, volúmenes de venta, tasas de crecimiento y participación de mercado.

En la “Perspectiva de Clientes v Mercado” (P2) se ubican todos aquellos “M/O” que generan un resultado o impacto que es percibido por los clientes y que incide en el “valor” que la empresa genera para éstos (Nota: en este caso, el “valor” tiene relación con el “beneficio” que percibe el cliente; no tiene la connotación del “valor” en los conceptos de “misión, visión y valores” que en este último caso se refiere a valores relacionados con actitudes y comportamientos de las personas, como por ejemplo, la honestidad y la responsabilidad). En esta perspectiva se incluyen los “M/O” que se relacionan con la generación o producción de la “propuesta de valor a los clientes”, la que comprende aspectos tangibles, semitangibles e intangibles que conforman el “producto” o “output” de la empresa (nota: se usa el concepto genérico de “producto”, que incluye el concepto del “servicio” y de los “intangibles” tales como la “confianza”, la “imagen” y el “valor de marca”).

En la “Perspectiva de los Procesos Internos” (P3) se ubican todos aquellos “M/O” que permiten producir o generar las diversas componentes que pasan a formar parte de la “propuesta de valor al cliente” pero que el cliente no percibe directamente. Estos “M/O” inciden e impactan en el conjunto de procesos internos que permiten “producir” lo que finalmente se ofrece y entrega al cliente. Aquí también se incluyen a todos los proveedores que se relacionan con estos procesos. Por ejemplo, la realización de un “estudio de mercado” corresponde a esta perspectiva, ya que no es algo que el cliente percibe como un impacto directo en sus beneficios, más allá que ese “estudio de mercado” pueda ayudar a descubrir nuevas oportunidades para crear valor al cliente.

Por último, en la “Perspectiva de Aprendizaje v Crecimiento” (P4) se ubican todos aquellos “M/O” que permiten analizar, evaluar y potenciar el nivel de desempeño, efectividad, avance y cumplimiento que se pueda lograr en las tres perspectivas anteriores. Se enfoca en detectar oportunidades de mejoramiento e innovación e identificar desafíos y amenazas, frente a los cuales se debe actuar con agilidad y proactividad, para realizar los ajustes y cambios que resulten ser necesarios. Esta es la base para un proceso permanente de aprendizaje y crecimiento, creando la capacidad de poder ajustarse y adaptarse frente a los cambios externos e internos, actuales y futuros.

En resumen, se puede decir que las perspectivas P1 y P2 son las que cumplen con la entrega de valor a los “mandantes” y a los “clientes”, siendo los “mandantes” y los “clientes” los que requieren o solicitan la entrega de valor por parte de la empresa.

Por otro lado, las perspectivas P3 y P4 son las que generan el valor para poder cumplir con lo que requieren o solicitan los “mandantes” y los “clientes”. Se puede decir que P3 es el “motor que produce valor” y P4 es el “motor del cambio o capacidad adaptativa” que determina los ajustes que hay que hacer en P3 para poder responder de mejor manera a las necesidades de los mandantes y los clientes. Sin la acción de P4, habría una inercia en P3 de seguir haciendo siempre lo mismo.

Se pueden reconocer diversas relaciones de causa y efecto que van desde abajo hacia arriba”, esto es, desde P4 a P3, de P3 a P2 y de P2 a P1. Sin embargo, estas relaciones se deben construir desde arriba hacia abajo, ya que se debe partir siempre del gran propósito global de lo que se quiere lograr (respondiendo a las preguntas “¿Para qué?” y “¿Para quién?”), lo que se inicia con las declaraciones de “misión, visión y valores”. De este modo, para lograr “éxito financiero” en P1 (cumplir con lo que quieren los mandantes, que empieza con la “misión, visión y valores”) debemos poder “satisfacer a los clientes” en P2, creándoles valor según lo que ellos desean y necesitan. Asimismo, para poder “satisfacer a los clientes” en P2, creándoles valor, debemos poder contar con los “procesos internos” (P3) que nos permitan producir lo que los clientes (y también los mandantes) desean y necesitan. Por último, para que los “procesos internos” (P3) sean realmente apropiados y se ajusten a lo que los mandantes y clientes desean y necesitan, es necesario contar con la capacidad de “aprendizaje y crecimiento” (P4) que nos orienta en relación a las adaptaciones y cambios que se deben realizar.

Se atribuye una importancia cada vez más significativa a la perspectiva de “aprendizaje y crecimiento” (P4) en su contribución a la creación de valor, por medio de lo que se denomina el “Capital Intangible” de la empresa. Se observa una estrecha correlación entre el nivel de desarrollo del “Capital Intangible” y el nivel de éxito que pueden llegar a tener las empresas. Además, desde el punto de vista de las “ventajas competitivas” de una empresa y de la sustentabilidad de éstas, el “Capital Intangible” es el que resulta más difícil de crear y de copiar por parte de las empresas de la competencia. El “Capital Intangible” lo conforman el “Capital Humano”, el “Capital deInformación v Conocimiento” y el “Capital Cultural v Organizacional”. los que se interrelacionan entre sí.

1. Macro-Objetivos y Mapa de Estrategia (MdE).

Una empresa puede crear y desarrollar una gran diversidad de “objetivosestratégicos” gue. en su conjunto, contribuyen a alcanzar la “Visión”, junto con cumplir con la “Misión” y los “Valores”.

Esta diversidad de “objetivos estratégicos”, para poder gestionarlos con mayor efectividad, se deben refundir y consolidar en un grupo de (recomendablemente) entre 25 a 35 “Macro-Objetivos” (M/O).

Los “Macro-Obietivos” (M/Q’s) corresponden a objetivos o propósitos principales, que en su conjunto permiten representar y explicar la estrategia global de una empresa u organización, explicándose para cada «Macro-Objetivo» su sentido y propósito dentro de un contexto más global y aportando cada M/O un enfoque más profundo y específico sobre un determinado aspecto que resulta relevante como parte de la estrategia global.

Se puede decir que, en su conjunto, los “M/O’s” y sus interrelaciones de causa y efecto permiten comprender la estrategia global de una empresa u organización.

Cabe considerar que un «M/O» no es lo mismo que una «Meta» y no debe confundirse con ésta. Un «M/O» es mucho más amplio y profundo, dando una explicación contextual de su sentido y propósito. En cambio, una «Meta» sólo representa un determinado «hito» que se debe alcanzar. Desde un “M/O” se pueden derivar una o varias “Metas” que son más específicas y que se espera que se puedan traducir en “resultados concretos”.

Desarrollo de Macro-Objetivos.

Existen diversos enfoques, procedimientos y herramientas que ayudan a definir y desarrollar los M/O’s. Se recomienda combinar la aplicación de varios de éstos para mejorar y potenciar la creación y definición de los M/O’s. En todo caso, se requiere de muchas iteraciones y de una profunda maduración en cada etapa de avance, para poder llegar finalmente a un buen conjunto de «M/O’s» con los que se logra representar los principales aspectos de la estrategia.

Es importante que estos análisis se realicen con un enfoque amplio de mediano y largo plazo y siempre de acuerdo a un enfoque sistèmico. Se debe lograr un buen balance entre los ámbitos externo vs. interno, y actual vs. futuro.

Entre los procedimientos más recurrentes, está el análisis FODA, concepto desarrollado por Michael Porter de la Universidad de Harvard, que permite determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa como un todo sistèmico dentro de su contexto externo, actual y futuro, representado por el mercado, la industria y el mundo globalizado. Cada uno de los argumentos obtenidos con este análisis, o muchas veces una combinación de algunos de estos argumentos similares o relacionados, permiten definir eventualmente algún M/O.

Este procedimiento se puede enriquecer aún más, si se realiza el análisis FODA separadamente sobre cada una de las cuatro perspectivas del BSC (aunque siempre conviene empezar con un “FODA global” de la empresa, para no desenfocarse de sus aspectos globales). Si la empresa cuenta con varias unidades o líneas de negocio, conviene también aplicar este análisis separadamente a cada una de ellas, pero integrando luego estos análisis en un enfoque corporativo.

Otro procedimiento corresponde a la aplicación del “Modelo de Calidad Malcom Baldrige” creado por el gobierno de Estados Unidos en los años 80 para hacer frente a la creciente importación y competencia de los productos asiáticos. Este modelo presenta 7 dimensiones de análisis de una empresa u organización, que corresponden a dimensiones principales de su estrategia. Cada una de estas dimensiones se descompone en dos niveles de componentes y sub-componentes que permiten crear focos de análisis, los que permiten asignar puntuaciones de 1 a 5 según su nivel de desarrollo y efectividad actual. Con esto se determinan brechas de mejoramiento que se pueden traducir o vincular a la definición de los M/O’s.

Otro procedimiento es usar el modelo “EPTAR”® de gestión global, que desarrollé en los últimos años como una manera de ampliar y profundizar el concepto de las 4 perspectivas del BSC. Este modelo, conocido también como 8 x 5, se abre en 8 perspectivas y en 5 dimensiones (las 5 letras de “EPTAR”), con lo cual se generan 40 focos de análisis estratégico que dan gran cobertura y profundidad a este análisis y del cual se puede obtener una gran diversidad de argumentos, sobre cuya base se pueden crear y definir los M/O’s. El análisis se profundiza aún más, si en cada uno de los 40 focos se aplica un análisis FODA.

Existen diversos otros procedimientos, modelos y herramientas que pueden ayudar a este propósito. Cabe señalar que, como resultado de este proceso, el número de los M/O’s a obtener debiera fluctuar entre 25 y máximo 35. Una cantidad mayor hace difícil la comprensión y gestión de estos M/O’s, con un riesgo potencial de perder el foco en términos de lo que resulta ser más relevante.

Conviene construir una “Ficha de M/O” para cada uno de los M/O’s en que se explique con claridad su sentido y propósito, su alcance, su relación con otros M/O’s y cómo contribuye a crear valor, dentro del contexto estratégico global.

En este sentido, también he desarrollado la herramienta «Base de Integración deMacro-Qbietivos. Iniciativas y Provectos Estratégicos» (BI-MQIPE). que permite explicar, organizar e integrar de un modo coherente, interactivo y dinámico todas las componentes y aspectos relevantes que conforman la estrategia global de una empresa u organización.

Nota: La “BI-MQIPE “ es una herramienta, desarrollada en Excel y Macros, que permite explicar, organizar e integrar de un modo coherente, interactivo y dinámico todas las componentes y aspectos relevantes que conforman la estrategia global de una empresa u organización. Muestra todos los aspectos principales que conforman la estrategia y las diversas interrelaciones entre estos aspectos, incluyendo el «Mapa de Estrategia» (MdE), los «Macro-Objetivos» (M/O’s), las «Iniciativas y Proyectos Estratégicos (IPE’s), las «Relaciones de Causa y Efecto» (Rel.CE), los «Focos de Desarrollo Estratégico» (FDE), etc. Permite alcanzar una comprensión profunda de la estrategia y de sus múltiples interrelaciones, con un enfoque sistèmico, coherente e integral. Permite realizar cambios, ajustes y agregaciones en forma dinámica. Facilita el diseño de la estrategia y su posterior mejoramiento y adaptación. Sirve como instancia de consulta a los usuarios, favoreciendo en ellos un mayor nivel de empoderamiento y alineación estratégica.

Relaciones de causa v efecto.

Existen diversas relaciones de causa y efecto entre los M/O, por medio de las cuales un M/O puede influir en uno o más de los otros M/O’s.

Por medio de estas relaciones, el nivel de avance y de éxito o no-éxito en alguno de los M/O’s influye e impacta positiva o negativamente en los niveles de avance y de éxito en uno o varios otros M/O’s.

En esta cadena de relaciones de causa y efecto, todos los M/O’s contribuyen en forma directa o indirecta al cumplimiento y logro de la «misión, visión y valores» de la empresa. Debe tenerse en cuenta que, generalmente, los impactos por relaciones de causa y efecto entre los M/Ó’s no ocurren en forma inmediata, sino con ciertos rezagos en el tiempo. Esto hace a veces más difícil comprender y tangibilizar estas relaciones.

Resulta conveniente construir una “Matriz de relaciones de causa v efecto entreM/O’s”. que permite explicar todas las relaciones de mayor importancia entre los M/O’s. En definitiva, se obtiene una “red de relaciones de causa y efecto” entre todos los M/O’s. Cualquier M/O debiera tener al menos una relación de salida (“cómo influye en otros M/O’s”) y otra de entrada (“cómo es influenciado por otros M/O’s”).

El «Mapa de Estrategia» (MdE).

El «Mapa de Estrategia» (MdE) es una representación gráfica y esquematizada de la estrategia global de la empresa. Permite visualizar con un “golpe de vista” el conjunto de M/O’s que conforman la estrategia, además de sus relaciones de causa y efecto, con la distribución de cada uno de los M/O’s según alguna de las 4 perspectivas del BSC.

Se utiliza un “gráfico”, “esquema” o “mapa mental” en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir, integrar y transmitir un concepto, especialmente cuando éste (que es la estrategia) es por lo general abstracto y complejo.

El «Mapa de Estrategia» (MdE) es una herramienta de gran importancia, ya que contribuye en forma significativa a lograr una formulación clara y coherente de la estrategia global, facilitando la visualización de sus principales componentes e interrelaciones, esto es, los M/O’s y sus relaciones de causa y efecto.

Como características principales del «MdE » podemos destacar:

1. Es una representación gráfica y esquemática que permite definir, comprender y organizar la manera cómo una empresa pretende crear y agregar valor en los próximos 3 a 5 años, cumpliendo con sus propósitos de «misión, visión y valores» (M- V-V).
2. Permite crear y mostrar una “situación actual y futura” deseable de alcanzar (según M-V-V), clarificando los desafíos que de inmediato y por los siguientes años se deben enfrentar.
3. El “MdE” representa una visualización y comprensión global de la estrategia, a través de los “Macro-Objetivos” (M/O’s) que lo conforman, los que son los principales focos estratégicos de la E^a y cuyo desarrollo es gradual y permanente.
4. Los “Macro-Objetivos” agrupan dentro de sí a un amplio conjunto de objetivos específicos, iniciativas y proyectos estratégicos, tácticos y operativos que contribuyen a generar valor.
5. El mix de prioridades de los “M/O’s” puede ir cambiando en el tiempo (niveles de avance y contextos). Sin embargo, el sentido y la vigencia de los “M/O’s” por lo general se mantiene a través del tiempo (mediano/largo plazo).
6. El “MdE” muestra a los “Macro-Objetivos” clasificados según las 4 perspectivas del BSC: P1) Financiera; P2) Clientes y mercado; P3) Procesos internos; y P4) Aprendizaje y crecimiento.
7. Dentro del “Mapa de Estrategia”, los “Macro-Objetivos” tienden a agruparse hacia la derecha, los que tienen mayor impacto en el “crecimiento” y, hacia la izquierda, los de mayor impacto en la “rentabilidad”.
8. Muestra las “relaciones de causa y efecto” que existen entre los “Macro- Objetivos”, las que atraviesan las 4 perspectivas del “BSC”, generalmente desde abajo hacia arriba (ver “flechas”).
9. El conjunto de los “Macro-Objetivos” y sus relaciones de causa y efecto, esquematizados por el “Mapa de Estrategia”, representan una visión global de la

ESTRATEGIA de la empresa, permitiendo conocer sus principales desafíos para un corto, mediano y largo plazo.

1. Por su carácter visual y global, el “MdE” contribuye a una mejor formulación, comprensión y comunicación de la estrategia. La visión del conjunto aporta más que la suma de las partes.
   1. Indicadores estratégicos de gestión.

Los indicadores de gestión son relaciones métricas cuantitativas que permiten medir el desempeño de una variable respecto de otras, “indicando” un estado presente o situaciones de cambio de esta relación.

Los indicadores de gestión miden el desempeño de una variable en un instante preciso, por lo que una sola medición tiene sólo una importancia relativa. Lo importante es generar los indicadores periódicamente para analizar sus tendencias, que es lo verdaderamente importante.

Es altamente conveniente utilizar gráficos para visualizar la tendencia de los indicadores en el transcurso del tiempo. Y mucho más, si estos gráficos facilitan la comparación entre diferentes indicadores, permitiendo evaluar su correlación, es decir, cómo interactúan entre ellos (relaciones de “causa-efecto”).

Una empresa puede tener una gran diversidad de indicadores de gestión. Una gran parte de éstos, se utilizan para medir, analizar y evaluar los niveles de calidad de los productos y servicios, como asimismo, el desempeño de los procesos y de las áreas funcionales.

Este tipo de indicadores los llamaremos “Indicadores Operacionales de Gestión”(IOG). Muchas veces se los conoce también como “KPI’s” (en inglés: “Key Performance Indicators”).

Existe un grupo más reducido y selecto de indicadores que cumplen una finalidad más específica, esto es, poder determinar y hacer seguimiento del nivel de avance que se pueda tener en relación a lo que se plantea alcanzar en uno o varios M/O’s.

A este último tipo de indicadores los llamaremos “Indicadores Estratégicos deGestión” (IEG). Su naturaleza, en muchos aspectos, es distinta a la de los “IOG”. Algunas de sus características son las siguientes:

1. Visión global, cuantificada.
2. En conjunto dicen más que cada uno.
3. Muestran avance en “Macro-Objetivos”.
4. Indicadores de “Causa” vs. “Efecto”.
5. Responden a la “Cadena de Valor”.
6. Composición “física” y “monetaria”.
7. Conceptos “duros” y “blandos”.
8. De “efectividad” y de “eficiencia”.
9. Medición y seguimiento mes a mes.
10. Expresan resultados y metas.
11. Confiables y entendibles.
12. Se abren “en cascada”.
13. Feedback, aprendizaje y mejoramiento continuo.
14. Refuerzan la alineación estratégica.
15. Conllevan a sistemas de compensación.

A cada M/O se puede asociar uno o más “IEG” para dar cuenta de su nivel de avance. Además, el mismo concepto dimensional del “IEG” sirve de base para definir “Metas de Avance Estratégico” (MAE), las que se pueden definir en forma escalonada y con crecientes niveles de exigencia a través de varios períodos proyectados, por ejemplo, considerando períodos mensuales o trimestrales.

No siempre resulta fácil o evidente poder determinar cuál podría ser un buen indicador para un determinado M/O. En muchos casos, se desarrollan “lEG’s” para los que se comprueba finalmente que no cumplen bien con este propósito. Esto se debe a que generalmente un M/O persigue una finalidad o propósito que es relativamente amplio en su sentido estratégico y que permite avanzar a través de distintos tipos de iniciativas que en su conjunto contribuyen a lograr dicho propósito. Es por eso que, en muchos casos, se necesitan dos o más “IEG” para poder explicar los niveles de avance de un determinado M/O.

Por ejemplo, si el M/O fuera “Maximizar el nivel de satisfacción de los clientes”, los “IEG” a considerar podrían diseñarse en base a: a) Encuesta de satisfacción a una muestra selectiva de clientes; b) Cantidad de reclamos recibidos durante un mes, clasificados por rangos de gravedad; c) Cantidad de devolución de productos, clasificados según motivo. Aún así, estos conceptos podrían no explicar plenamente el nivel de satisfacción de los clientes, siendo necesarios pero no suficientes. Se podrían agregar otros conceptos como por ejemplo, si el cliente hace compras reiteradas, cómo evalúa el servicio de postventa, cuántos clientes nuevos llegan por recomendación de otros clientes, cuál es su percepción de imagen, si compra o no productos de la competencia, etc.

Lo anterior demuestra que la determinación y desarrollo de los “lEG’s” puede llegar a ser en muchos casos una tarea bastante compleja, pero no por eso menos necesaria e importante. Es fundamental poder medir, cuantificar y saber si estamos realmente avanzando en la dirección correcta con cada uno de los M/O’s.

Para lograr efectividad en el diseño de los “lEG’s” se requiere conocer en profundidad lo que se quiere lograr con cada M/O y cuál es la diversidad de conceptos que se relacionan a éste. Aún así, esta tarea puede no ser fácil. En la mayoría de los casos, los “lEG’s” deben ser diseñados como un “traje a la medida” y no basta con algunos pocos criterios genéricos.

Resulta interesante reconocer que el diseño de algunos “lEG’s” puede provenir directamente de las iniciativas y proyectos de creación de valor que se desarrollan para lograr avances en los M/O’s. En este caso, los “lEG’s” se diseñan en función de:

1. El % de avance para el logro de una meta específica del proyecto o iniciativa; b) El % de avance y cumplimiento del plan de actividades, establecido con una Carta Gantt u otro medio, del proyecto o iniciativa.

En este último planteamiento, los “lEG’s” tendrán necesariamente una vigencia o duración limitada, que equivale a la duración del desarrollo de cada proyecto o iniciativa. Esto obligaría a obtener un “IEG” consolidado para cada M/O, mediante la ponderación y composición de los “IEG” de los diferentes proyectos o iniciativas que contribuyen en el avance de dicho M/O.

Otro grupo importante de “indicadores estratégicos” que se deben considerar son los que provienen del “contexto externo” de la empresa, sobre los que la empresa generalmente no puede influir pero que son de gran relevancia en los resultados y nivel de éxito de la empresa. A estos los llamaremos “Indicadores EstratégicosExternos” (IEE) los que, debido a su importancia, deben ser monitoreados y analizados en forma frecuente y sistemática. Estos “IEE” pasan a formar parte de un “Sistema de Vigilancia Estratégico v Comercial” (SVEC) con que la empresa debe explorar y monitorear en forma sistemática y estructurada los aspectos más relevantes de su contexto externo.

1. Diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI).

El “Cuadro de Mando Integral” (CMI) es una herramienta de gestión que permite verificar y evaluar el desempeño integral de una empresa u organización de una forma rápida, coherente, sistemática y comprensiva, es decir, un sistema de medición del rendimiento no sólo del pasado, sino también que impulsa el rendimiento actual y futuro, traduciéndose en una pieza fundamental de un “modelo integral de gestión estratégica”, conocido como “Balanced Scorecard” (BSC), en donde se establecen objetivos, indicadores, metas y planes de acción para alcanzar, en definitiva, la Visión de la organización, cumpliendo además con su Misión y los Valores establecidos.

Con cierta frecuencia ocurre que en algunas empresas se decide emprender el desafío de iniciar el desarrollo del BSC. Al tener la creencia que BSC es lo mismo que el “Cuadro de Mando Integral” (CMI). se enfocan directamente en esta última tarea. Averiguan si existe algún software que permita manejar esto o hacen su propio diseño sistèmico. Generalmente deciden insertar en este CMI varios de los muchos indicadores ya existentes, ya que consideran que no tiene sentido desarrollar nuevos indicadores cuando ya disponen de una gran cantidad de éstos. En la mayoría de los casos que toman este camino, el intento termina siendo una gran fracaso y frustración, ya que no se logra la utilidad práctica que se esperaba. Al menos, no para apoyar una efectiva “gestión de la estrategia”, en un enfoque más global.

Esta experiencia negativa hace que estas empresas difícilmente estén dispuestas a realizar un nuevo intento en este sentido, mostrándose muy escépticas al respecto.

¿Qué condujo entonces a este mal resultado?

Son varios los factores que explican este desenlace, pero principalmente:

1. El BSC es un “modelo de gestión estratégica integral” que debe desarrollarse de acuerdo a una visión estratégica y sistèmica global que permita integrar y balancear adecuadamente los contextos externos con los internos, los actuales con los futuros. Si no se parte de esta visión estratégica global, todo lo demás de poco servirá.
2. Para logra este propósito, es conveniente integrar y hacer partícipes de este proceso a la mayor parte de las personas que se desempeñan o se relacionan con esta empresa. Cada persona, desde su perspectiva, tiene mucho que aportar. Además, al sentirse partícipe de este proceso, tendrá mayor motivación y compromiso posteriormente en su implementación.
3. El CMI es sólo una herramienta, aunque muy útil, dentro de los planteamientos del BSC. Pero por sí solo y en forma aislada, el CMI no prestará la utilidad esperada, ya que termina siendo un “recipiente” pero sin “contenido” y sin “enfoque” estratégico. Al contrario, dentro de un desarrollo global del BSC, el CMI sí es una herramienta de gran valor.
4. No se puede pretender realizar un desarrollo del BSC con “colocación del piloto automático”, es decir, siguiendo pautas y procesos pre-tipificados y mecanicistas. Al contrario, se trata de un proceso amplio y complejo, en que se debe interrelacionar una gran diversidad de situaciones, conceptos y variables, a través de todas las personas y áreas, permitiendo enlazar los procesos de gestión en los niveles estratégico, táctico y operacional.
5. Por lo tanto, el desarrollo del BSC no es un tema de “implementación sistèmica TI” ni tampoco una “solución automática y mecanicista”, sino que corresponde a un desarrollo estratégico global (Nota: ver el capítulo 3.2 del “Modelo caracol de 5 etapas para desarrollar el BSC” para apreciar la magnitud de este desarrollo).

Considerando el “Modelo caracol de 5 etapas para desarrollar el BSC” del capítulo 3.2, el diseño y desarrollo del CMI debe iniciarse recién después de haber avanzado y madurado convenientemente las etapas y subetapas previas definidas por este modelo.

En primer lugar, la “Etapa-1” debe estar bien resuelta, al menos en términos de una buena primera versión, incluyendo el desarrollo del “Mapa de Estrategia” (MdE).

En segundo lugar, antes de iniciar el diseño o desarrollo de un CMI resulta conveniente realizar un contundente desarrollo de al menos un primer grupo significativo de “lEG’s”, habiendo logrado obtener “en terreno” suficientes pruebas que permitan validar su efectividad. Este proceso requiere de reiterados intentos de mejoramiento, rediseños y maduración.

Una vez logrado lo anterior, se podría dar inicio al diseño de un CMI. Sin embargo, aún resulta recomendable enfocarse primero en el desarrollo y ejecución de algunas iniciativas y proyectos estratégicos, de impacto relevante.

Además, resulta conveniente instaurar cuanto antes el concepto del “Ciclo deGestión Estratégica” (CGE) ya que será ésta realmente la instancia que permita alinear e integrar todos los procesos del desarrollo de la estrategia y de la implementación del BSC. La instauración del “CGE” puede hacerse desde la primera subetapas del “Modelo caracol de 5 etapas”.

Logrado lo anterior, resulta conveniente iniciar el diseño y desarrollo de un CMI, al menos en una primera versión básica, que posteriormente se puede ir mejorando y potenciando gradualmente con diversas funcionalidades adicionales.

Al diseñar un CMI, la empresa debe medir aquellos pocos objetivos fundamentales que representan su estrategia global, los que denominamos “Macro- Objetivos” (M/O), a través de los cuales se logra la creación de valor de larga duración.

Inicialmente, se puede comenzar con un conjunto menor de indicadores “IEG”, los que se van ampliando paulatinamente.

Características de diseño del CMI:

Aunque el CMI puede adoptar una gran diversidad de diseños y funcionalidades, su formato más típico, de tipo “matricial” comprende las siguientes características:

1. En la columna izquierda se muestran los M/O’s distribuidos hacia abajo según las 4 perspectivas del BSC.
2. Las siguientes 2 columnas dan un nombre corto de cada “IEG” (según los M/O) y sus unidades de medición.
3. Las siguientes 3 columnas muestran: a) El resultado de la medición del “IEG” al cierre del período de análisis; b) El “Semáforo de los IEG”, en colores verde, amarillo y rojo, según rangos de cumplimiento; c) El valor de la “meta” establecido con anterioridad para el “IEG” como cierre del período.
4. Otras columnas hacia la derecha dan referencia sobre las iniciativas o proyectos estratégicos que se asocian a cada M/O, para lograr impactos de avance en estos M/O. Aquí se puede indicar: a) Nombre corto de la iniciativa o proyecto; b) Breve descripción de objetivos y alcances; c) Persona responsable y equipo a cargo; d) Explicación del nivel del “Semáforo”, según resultados, efectividad y avances, con indicación de principales logros y dificultades en últimos 30 a 90 días, y priorización de acciones en siguientes 30 a 90 días.

Existe una gran diversidad de alternativas para ampliar las funcionalidades del CMI. Tomando como base el formato matricial recién explicado, se podría considerar:

1. Al activar una macro, se abren columnas de períodos anteriores que permiten observar la evolución de los semáforos e indicadores. Esto permitiría observar por ejemplo, que algunos semáforos anteriormente en amarillo pasaron ahora a rojo (es decir, había advertencias previas que podrían haber inducido acciones correctivas que, de ser efectivas, habrían evitado la actual posición en rojo). O también casos en que un rojo se mantiene por dos o más períodos (quiere decir que no se han tomado acciones correctivas o que éstas han sido inefectivas).
2. Al “pinchar” (hacer “clic”) sobre un M/O, se despliega una ficha con antecedentes más detallados de éste. Permite comprender mejor el propósito, alcance e historial de cada M/O.

1. ) Al “pinchar” sobre un “IEG”, se despliega un gráfico con la evolución de este indicador, permitiendo eventualmente comparaciones con otros indicadores para detectar posibles correlaciones.
2. ) Al “pinchar” (hacer “clic”) sobre una iniciativa o proyecto, se abre una ficha con su detalle, incluyendo una Carta Gantt de su plan de acción ya trascurrido y proyectado, además de gráficos que muestran porcentajes de avance y cumplimiento mensualmente. Permite evaluar la efectividad del avance, revisar, proyectar y priorizar siguientes actividades y optimizar impactos sobre uno o más M/O’s.

La estructura del CMI debe ser relativamente flexible, permitiendo la agregación y/o eliminación de diversas componentes a lo largo del tiempo, como por ejemplo, los indicadores y las iniciativas.

Debe considerarse además un concepto matricial, ya que una misma iniciativa, por lo general, impacta no sólo a uno sino a varios M/O. Además, un M/O puede tener asociados uno o varios indicadores “IEG”.

Cabe destacar que, a nivel mundial, se estima que alrededor del 85% de los desarrollos del CMI se han realizado utilizando Excel y Macros. Puede considerarse que ésta es una buena primera opción para efectuar desarrollos del CMI, sirviendo de base, puente y maduración en sus diseños y funcionalidades para un eventual posterior desarrollo en que se utilizan sistemas más robustos y especializados, como lo es por ejemplo, el sistema “QPR” finlandés.

También se desprende de esto que la verdadera complejidad y desafío para las empresas no radica tanto en el diseño y solución “sistèmica TI” del CMI en sí, sino mucho más, en el enfoque y correcto desarrollo del BSC como “modelo de gestión integral”.

Importancia del CMI:

La importancia del CMI se puede entender a través de los siguientes propósitos y características principales:

1. El CMI sirve de base centralizada para evaluar el rendimiento y la efectividad del cumplimiento de la estrategia y del plan estratégico a través del plan de acción.
2. Genera feedback para ajustar el plan de acción y/o la estrategia.
3. Permite guiar la toma de decisiones en forma coherente y alineada estratégicamente, en el conjunto de la organización.
4. Genera aprendizaje para desarrollar la estrategia y los planes de acción de un modo cada vez más efectivo.

Más específicamente, se puede agregar que:

1. El CMI entrega una visualización global, integrada y coherente sobre los niveles de avance y de efectividad de la estrategia, para un momento determinado, a

través de sus principales componentes, esto es, los “Macro-Objetivos” (M/O), los “Indicadores Estratégicos de Gestión” (IEG), las “Metas Estratégicas” (ME) y el Plan de Acción Global” (PAG) conformado por un conjunto de acciones, iniciativas y proyectos.

1. Presenta los resultados de los “Indicadores Estratégicos de Gestión” (IEG) que se asocian a los objetivos estratégicos o “Macro-Objetivos” (M/O), destacando desviaciones críticas en comparación a metas establecidas, permitiendo comprender y analizar de qué manera estos “IEG” se interrelacionan e interactúan entre sí por medio de sus vinculaciones de causa y efecto.
2. Las desviaciones críticas de los “IEG” se destacan típicamente con diferentes colores, generalmente verde, amarillo y rojo, lo que se conoce como “semáforos” (en estos casos, los colores representan “alertas” en que el rojo es de mayor gravedad). También se usa el color “celeste” en señal de sobrecumplimiento.
3. Permite comparar el período actual con períodos anteriores, para evaluar tendencias y analizar la efectividad de las acciones y medidas tomadas.
4. Permite abrirse en forma recursiva para conocer mayores detalles de sus diversas componentes, como por ejemplo: a) Mostrar en forma gráfica la evolución de los indicadores; b) Dar detalles sobre las acciones, iniciativas y proyectos; c) Explicar relaciones de causa y efecto; etc.
5. Permite abrirse “en cascada” en “Cuadros de Mando Operacionales” (CMO) en apoyo de una gestión más específica de diferentes áreas funcionales y/o unidades de negocio, manteniendo plena coherencia con la estrategia global y su plan de acción global.

Ciclos de Gestión Estratégica (CGE).

Para lograr operativizar y lograr un buen uso y aprovechamiento del “Cuadro de Mando Integral” (CMI), el manejo de éste debe integrarse a la implementación y funcionamiento del “Ciclo de Gestión Estratégica” (CGE).

Los «Ciclos de Gestión Estratégica» (CGE) corresponden a un proceso cíclico y dinámico a través del cual se desarrolla (a gestión estratégica de una empresa u organización, permitiendo detectar, evaluar, enfrentar y aprovechar las oportunidades, amenazas y desafíos externos, tanto actuales como futuros, en relación a las capacidades y potenciales internos, para contribuir de este modo a un óptimo desarrollo, cumplimiento y efectividad de la estrategia global, con integración de los ciclos de gestión táctica y operacional, permitiendo en su conjunto alcanzar la visión de futuro de la organización, además de cumplir con su Misión y los Valores establecidos.

Una de las manifestaciones del “CGE” son las reuniones de “revisión estratégica mensual” (REM) que se realizan para revisar los avances de la estrategia y acordar ajustes en las prioridades de los planes de acción y asignación de los recursos.

También se realizan otras reuniones de “revisión estratégica trimestral” (RET) y de “revisión estratégica anual” (REA) en que se evalúa con mayor amplitud y profundidad las tendencias y cambios del entorno y la efectividad de la estrategia, para tomar decisiones de ajuste y adaptación.

Los «CGE» son un concepto holístico, ya que incluyen dentro de sí a los ciclos de gestión táctica y operacional.

Desde este punto de vista, los “CGE” pasan a ser el “corazón” o “motor” de la estrategia y de la gestión global en una empresa u organización.

Los «CGE» permiten alinear e integrar a las diferentes personas, funciones y áreas en torno a una visión estratégica global, para avanzar en el logro de esta visión a través de acciones y resultados concretos, y sustentado en un efectivo proceso de aprendizaje individual, grupal y organizacional.

Los «Ciclos de Gestión Estratégica» se deben estructurar en sus dos niveles interrelacionados:

1. El «nivel-1» corresponde principalmente al «diseño y planificación estratégica» a través de varias etapas que permiten obtener el «plan estratégico» revisado, actualizado y optimizado;
2. El «nivel-2» corresponde principalmente a la «implementación, evaluación y aprendizaje estratégico», que se realiza principalmente a través de las reuniones «REM», «RET» y «REA» (reuniones de revisión estratégica mensual, trimestral y anual).

Sin embargo, en ambos niveles se verifican con mayor o menor intensidad las 5 dimensiones de la «gestión estratégica global” (GEG): 1) Visión y diseño estratégico;

1. Sistematización y planificación estratégica; 3) Alineación y organización estratégica; 4) Ejecución y medición estratégica; y 5) Aprendizaje y adaptación estratégica.
   1. Desarrollo de iniciativas y proyectos.

Un aspecto de gran importancia en el desarrollo e implementación de la estrategia es su traducción a un efectivo “Plan de Acción Global” (PAG) que está conformado por un conjunto de acciones, iniciativas, proyectos y directrices con enfoque, coherencia y priorización estratégica, a través de los cuales se logra obtener los resultados deseados.

Para desarrollar estas acciones, iniciativas, proyectos y planes de acción, se debe comenzar por desplegar cada M/O en una gran diversidad de posibles iniciativas que permitirían de distintas maneras avanzar y crear valor de acuerdo a los propósitos que se plantean en el M/O.

En este sentido, resulta de gran utilidad la herramienta “Encuesta de Desafíos, Acciones e Iniciativas Estratégicas” (EDAIE) que he desarrollado, la que permite capturar, crear, desarrollar y organizar una gran diversidad de ideas, acciones e iniciativas en este sentido, a través de un método sistemático y estructurado.

Estas iniciativas, que corresponden a sugerencias o propuestas de eventual realización, se deben “clasificar, profundizar y priorizar” según los niveles de efectividad e impacto (balance beneficio/costo) que podrían llegar a tener, lo que resulta ser un proceso iterativo, no estrictamente secuencial:

1. La “clasificación” de iniciativas conlleva a su asignación a uno o más M/O’s, definiendo idealmente siempre a uno de los M/O’s como el que “recibe” el mayor impacto, que llamaremos el “M/O de cabecera” de la iniciativa, y luego los demás M/O’s en orden decreciente de impacto. Es importante explicar en forma sistemática de qué manera cada iniciativa creará valor, aporte e impacto para cada uno de los M/O’s relacionados.
2. Las iniciativas más interesantes según su aporte y potencial de impacto se deben “profundizar” en su análisis para evaluar su factibilidad y establecer qué conviene hacer al respecto. Se evalúan sus beneficios, se analiza su viabilidad según costos, capacidades y posibles barreras o dificultades, y se establece un plan de acción tentativo para su eventual realización.
3. De acuerdo a lo anterior, las iniciativas se deben “priorizar”, de acuerdo a su potencial de crear valor y aporte a los M/O’s. Esto permite crear un “ranking” de mayor a menor, según prioridad, para dar preferencia a su realización y ejecución en orden decreciente, hasta agotar los recursos y capacidades disponibles.
4. Las iniciativas de mayor prioridad e impacto pasan a ser “ProvectosEstratégicos” (PE) cuando se decide llevarlas a cabo. De allí en adelante, pasan a formar parte del “Portafolio de Provectos Estratégicos” (PPE) de la empresa, que debe ser gestionado a través de los “Ciclos de Gestión Estratégica” (CGE). reconociendo diversas interrelaciones entre estos proyectos, lo que requiere de una permanente coordinación y revisión de prioridades.

Lo ideal, es poder crear y disponer siempre de un gran “banco de iniciativas” para desde allí extraer las de mayor impacto para su pronta realización.

Otra de mis herramientas, la “Base de Integración de Macro-Objetivos, Iniciativas y Proyectos Estratégicas” (BI-MOIPE) permite sistematizar este proceso de organización de las “Iniciativas v Provectos Estratégicos” (IPE’s). asignándolos a uno o varios M/O’s, estableciendo sus prioridades y desarrollando aquellas de mayor aporte de valor.

Para efectos prácticos, y también para ganar un mayor enfoque conceptual, conviene diferenciar entre acciones, iniciativas, provectos v directrices estratégicos (en este enfoque, las acciones, iniciativas y proyectos se diferencian según su menor o mayor “nivel de complejidad”, lo que es independiente de su “nivel de importancia”):

1. Acción estratégica (AE): Son un conjunto de tareas específicas que pueden ser llevadas a cabo en forma rápida, bajo la responsabilidad de una o más personas. No requieren de un desarrollo previo de conceptualización, planificación y/o organización o sólo un mínimo de esto, ya que las personas encargadas ya saben con claridad, al menos en sus principales lineamientos, qué es lo que deben hacer y cómo hacerlo. Por lo tanto, se centran en la ejecución y en el logro de resultados. Responden a una necesidad estratégica específica.
2. Iniciativa estratégica (IE): Corresponde a un conjunto de tareas que persiguen poder lograr algún resultado o impacto estratégico específico y que requieren de un cierto desarrollo previo de conceptualización, planificación y/o organización, aunque estos últimos sin demasiada complejidad. Típicamente, se define a un responsable a cargo quien convoca a diferentes personas relacionadas al tema para participar en reuniones de trabajo, en que se discuten y toman acuerdos sobre las acciones a seguir, se asignan y se coordinan diferentes tareas y se analizan los avances, hasta lograr los resultados deseados. En algunos casos, el uso de una Carta Gantt puede ser recomendable. Se observa que el desarrollo de una iniciativa puede dar lugar a diversas “acciones estratégicas”.
3. Provecto estratégico (PE): Corresponde a un conjunto organizado y coherente de iniciativas y tareas estratégicas que se decide llevar a cabo y que persiguen poder lograr algún resultado o impacto estratégico de importancia, de acuerdo a una fecha o plazo determinado, y que requieren necesariamente de un proceso previo de conceptualización, planificación y/o organización, para su posterior desarrollo y ejecución. El PE puede tener diferentes niveles de complejidad. Para poderlo llevar a cabo, se requiere muchas veces de un ajuste o adaptación de la estructura organizacional. Es importante que se defina a una persona a cargo y responsable del Proyecto, quien deberá realizar diversas gestiones para lograr su efectivo desarrollo y lograr los resultados deseados. Cualquier proceso de cambio mediano o mayor al interior de la organización, debiera gestionarse como un “proyecto estratégico”. El uso de una Carta Gantt es generalmente indispensable para coordinar la planificación y coordinación de sus diversas actividades, para evaluar los niveles de avance y efectividad y para tomar decisiones sobre los ajustes necesarios. Una Carta Gantt también ayuda a una mejor provisión y organización de los recursos y capacidades que son necesarios. Se observa que el desarrollo de un “proyecto estratégico” puede incluir el desarrollo de diversas “iniciativas y acciones estratégicas” más específicas. También resulta importante considerar las múltiples interrelaciones que puede haber entre diferentes proyectos.
4. Directrices estratégicas (DE): Corresponden a un conjunto organizado y coherente de criterios, políticas y lineamientos estratégicos que permiten guiar y orientar diversas acciones, iniciativas y proyectos en su creación, ejecución e integración. También permiten guiar y orientar el proceso global de diseño, desarrollo e implementación de la estrategia y la manera cómo ésta se operativiza por medio de los “Ciclos de Gestión Estratégica” (CGE). Las “directrices estratégicas” pueden actuar transversalmente por sobre el conjunto de M/O’s, o al interior de cada uno de éstos en forma más específica. En este último caso, una “directriz estratégica” contribuye a reforzar el sentido, propósito y alcance de un determinado M/O. Las “directrices estratégicas” tienen un carácter más bien permanente (no tienen fecha de término o límite de vigencia), aunque obviamente pueden ser modificadas, mejoradas y complementadas en el transcurso del tiempo.

Portafolio de Provectos Estratégicos:

Un “Plan de Acción Global” (PAG) debiera normalmente considerar o incluir la gestión de un “Portafolio de Proyectos Estratégicos” (PPE).

El “Portafolio de Provectos Estratégicos” ÍPPE) corresponde a un conjunto de proyectos de cambio y de creación de valor según el enfoque estratégico global de la empresa u organización que los realiza, los cuales, para un instante dado de observación, están siendo diseñados, desarrollados y/o ejecutados en distintas fases de avance y de una manera coherente, organizada y priorizada, contribuyendo cada uno de estos proyectos y en su conjunto al logro de determinados propósitos y resultados, los que contribuyen a alcanzar la “Visión” de futuro y cumplir con la “Misión” y “Valores” establecidos.

Cabe hacer notar que los proyectos incluidos en el “Portafolio de Proyectos Estratégicos” (PPE) pueden desarrollarse tanto en sus ámbitos internos como también externos de la empresa u organización (en los “externos” debe considerarse la relación con “clientes” y/o otros “grupos de interés”).

Una empresa u organización debiera tener permanentemente un «Portafolio de Proyectos Estratégicos» en evolución dinámica, incluyendo proyectos en distintos niveles de avance, lo que permite desarrollar los procesos de innovación, cambio y creación de valor con enfoque estratégico, para así poder avanzar de acuerdo a los desafíos actuales y futuros de la organización.

De acuerdo a la estrategia global, se definen en cada momento los criterios y prioridades para decidir cuáles deben ser los proyectos que se llevarán a cabo y que pasan a formar parte del «Portafolio de Proyectos Estratégicos». De acuerdo a estos mismos criterios y prioridades, se asignan y gestionan los recursos y capacidades disponibles en cada momento.

De acuerdo a los recursos y capacidades necesarios para el «Portafolio deProvectos Estratégicos» (PPE). se debe definir el «Presupuesto Estratégico» (= «Stratex» o “Strategy Expenses” en inglés). Es muy importante poder diferenciar este «Presupuesto Estratégico» (PpE = Stratex) del «Presupuesto Operacional» (PpO =Qpex). ya que ambos deben ser gestionados de una forma muy diferente. El «PpE» requiere de un manejo mucho más flexible, ágil y discrecional que el “PpO”, siendo este último más estable y predecible.

DESARROLLO TEMATICO – PARTE “B”

(pendiente – en elaboración)

1. Bajada de los Cuadros de Mando.
   1. Alineación estratégica horizontal y vertical.
   2. Plan de Acción Global y su bajada en cascada.
   3. Implementación del Ciclo de Gestión de la Estrategia.
   4. Desarrollo de indicadores y plan de metas.
   5. Bajada de los Cuadros de Mando Operacionales.
2. Perspectivas Prácticas del BSC.
   1. Ventajas y barreras en la implementación.
   2. La estrategia como un proceso continuo, dinámico y participativo.
   3. Gestión de iniciativas y proyectos.
   4. Enfoque del ámbito externo vs. interno.
   5. Aprendizaje, mejoramiento e innovación.
   6. Aportes a una cultura de alto desempeño.
3. Sistemas de Información y Control.
   1. Integración de sistemas TI con “BSC”.
   2. Sistemas transaccionales vs. de gestión.
   3. Generación de indicadores y alarmas.
   4. Modelos de visualización gráfica.
   5. Business intelligence y gestión del futuro.
4. Profundización de Temas y Cierre.
   1. Ejemplos prácticos y discusión de casos.
   2. Perspectivas actuales y futuras.
   3. Las claves para empresas de éxito.