1. Análisis del Contexto Interno

El marco de actuación de la Dirección de Recursos Humanos (DRRHH) se basa en el análisis minucioso de los factores económicos, financieros, de investigación y desarrollo, de marketing, tecnológicos y políticos.

2. Análisis de las Prácticas de DRRHH

Se analizan los diferentes procesos de reclutamiento, selección, contratación, promoción, compensación, motivación, formación y adiestramiento, según los criterios de eficacia, aceptabilidad, eficiencia y costes.

Tres vertientes:

• Se realiza este análisis para determinar si las prácticas actuales son capaces de proporcionar los recursos y competencias humanas necesarias para alcanzar los objetivos.
• Proporciona información sobre la eficacia, eficiencia y efectividad de los recursos para adoptar medidas futuras.
• Estima el grado de congruencia interna y externa, así como las condiciones del entorno desde la perspectiva de los RR. HH.

Con toda esta información podemos diseñar e implantar posteriormente un plan de actuación que satisfaga las necesidades que hemos observado en el análisis.

Los principales procesos a analizar y evaluar son:

• Reclutamiento de personal
• Proceso de selección del personal
• Contrataciones y acogida
• Gestión de carreras y promoción
• Procesos de compensación, formación y motivación

3. Análisis Interno

Analiza el factor humano actual que conforma la empresa desde diferentes perspectivas:

• Demográficas (departamento, categoría de empleado, puesto, edad, sexo, antigüedad, modelo de contratación, etc.)
• Evaluación por competencias:

Evaluación por competencias:

Competencia: comportamiento observable y habitual que contribuye al éxito en una tarea o función.

• Técnicas (o de puesto): habilidades o conocimientos específicos para realizar una determinada función. A veces se necesita un periodo de aprendizaje práctico para adquirirlas.
• Directivas (o genéricas): comportamientos que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva y crean un mayor nivel de confianza en la organización.

Talentos propios de los directivos:

• Estratégico: para desarrollar e implementar estrategias encaminadas al logro de los objetivos.
• Ejecutivo: para ayudar al desarrollo de los colaboradores.
• Liderazgo personal: para crear confianza e identificación de los colaboradores con la misión de la empresa.

Para desempeñar con éxito estas tres dimensiones se necesitan competencias de negocio, interpersonales y personales.

• De negocio: visión de negocio, visión de la organización, orientación al cliente, gestión de recursos, negociación y networking.
• Interpersonales: comunicación, gestión de conflictos, carisma, delegación, trabajo en equipo y coaching para desarrollar el potencial de los demás.
• Personales: que se dividen en externas e internas:
  • Externas: respuesta personal sobre estímulos externos (iniciativa creativa, optimismo, ambición, gestión del tiempo, gestión de la información y gestión del estrés).
  • Internas: recogen aspectos más íntimos de la persona (autoconocimiento, capacidad de adaptarse al cambio, autocontrol, equilibrio emocional, integridad, autocrítica).

Gestión por competencias: Pasos a seguir para realizar una correcta gestión:

1. Definir las competencias para cada puesto.
2. Diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las carencias y las fortalezas de cada empleado.

De la gestión por competencia se extrae lo que sabe hacer la empresa, la capacidad que tiene de aprendizaje y la capacidad de adaptación a las necesidades del entorno.

Análisis del Potencial

El potencial se puede entender como el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades físicas y de personalidad) y adquiridos (conocimientos y experiencias) que poseen las personas para alcanzar el éxito en su actividad.

Para qué se realiza este análisis:

• Para conocer y valorar el potencial (hacer un inventario del potencial).
• Generar competencias futuras.
• Definir perfiles de los distintos puestos, sobre todo los directivos y técnicos especializados.

Utilizamos el Modelo de análisis del potencial de Odiorne, que se inspira en la matriz del Boston Consulting Group, que presenta dos dimensiones: la del rendimiento y la del potencial de los diferentes individuos.

De esta forma se puede situar a cada trabajador en un grupo y se podrán tomar decisiones a posteriori sobre su promoción o despido.

Análisis de Costes y Productividad de los RR. HH.

Se realiza este análisis para saber los costes globales de la Gestión de RR. HH. y su relación con la productividad. Este análisis se hace a partir de los ratios siguientes:

Ingresos por empleado, coste medio por empleado, proporción de los gastos de personal sobre ventas, valor añadido por empleado, tasa de variación de productividad o por coste del empleado, gastos de personal/ventas.

Análisis de la Actitud y Satisfacción del Personal

Se realiza este análisis para conocer el grado de motivación y satisfacción de los empleados en su puesto de trabajo. Es una información difícil de obtener, por ello utilizamos canales directos e indirectos.

• Indicadores directos: basados en el comportamiento observable de los individuos a través de la observación directa, entrevistas y encuestas de opinión.
• Indicadores indirectos: tasa de absentismo, rotación externa, quejas y reclamaciones.

Ejemplo de Cuadro de Mando para DHL

Perspectiva Financiera

• Objetivos: Aumento de beneficios y reducción de costes.
• Acciones: Realizar un estudio para poder reducir costes e invertir en ventas.
• Metas: Aumentar el beneficio mediante la reducción de costes.
• Indicadores: Aumento del EBITDA, ROI y ROE; disminución de la rotación de inventario; reducción del COGS.
• Responsables: Equipo de ventas, equipo de operaciones y logística, equipo financiero, equipo de RR. HH.

Perspectiva de Clientes

• Objetivos: Velar para que el envío del producto llegue en el plazo de tiempo establecido, con buena calidad y un trato amigable con el cliente. Así como incorporar nuevos clientes en su cartera.
• Acciones: Controles de calidad durante todo el proceso, generación de encuestas para entender mejor a los clientes. Organizar un departamento para la atención al cliente. Implementar un CRM para mejorar la relación con el cliente.
• Metas: Incremento de número de clientes, buena satisfacción en las encuestas realizadas. Poder obtener feedback tanto negativo como positivo para mejorar.
• Indicadores: Encuestas y número de quejas de los clientes. Números tales como número de veces que el cliente repite el servicio con la empresa, recomendaciones del servicio de la empresa, etc.
• Responsables: Departamento comercial, equipo de RR. HH. y equipo de atención al cliente.

Perspectiva de Procesos

• Objetivos: Eficiencia y productividad para garantizar la rapidez. Reducción de inventario.
• Acciones: Implementación de nuevas tecnologías no solo en el proceso de creación sino en la gestión tanto de inventarios como de procesos.
• Metas: Hacer el departamento más eficaz y, en consecuencia, más productivo.
• Indicadores: Rotación de stock, tiempo desde que se envía la orden hasta que se ejecuta la cadena de operación. También es importante saber la media desde que un cliente hace un pedido hasta que llega.
• Responsables: Departamento de producción, equipo de RR. HH., equipo de proceso, equipo de logística y operaciones.

Perspectiva de Potencial de RR. HH.

• Objetivos: Garantizar la formación y la satisfacción de los empleados. Crear una mejor armonía de trabajo donde haya mayor comunicación entre los empleados y hacer partícipe a los RR. HH. de la estrategia de negocio a largo plazo de la empresa.
• Acciones: Cursos de formación a nuevos empleados. Cursos de formación para mantener a los empleados al día del mercado. Organización de talleres internos para mejorar la relación entre equipos de distintos departamentos.
• Metas: Que los empleados nuevos estén al corriente de cómo opera la empresa, que los empleados veteranos estén al día de los nuevos avances del mercado, mejor relación entre equipos y mayor participación de los RR. HH. en la estrategia de negocio de la empresa.
• Indicadores: Disminución del índice de rotación de empleados, satisfacción de los empleados en los desempeños de su trabajo, resultados que avalen la buena formación. Finalmente, también es muy importante que los responsables del departamento de RR. HH. se sientan integrados en la toma de decisiones estratégicas enfocadas al negocio de la organización.
• Responsables: Departamento de RR. HH. con la colaboración de cada uno de los departamentos que integran el organigrama de la organización.