Las 10 Escuelas de Pensamiento Estratégico

1. Escuela de Diseño

Premisas

1. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: el estratega.
2. El modelo de formación de la estrategia debe mantenerse simple e informal.
3. Las estrategias deben ser únicas, adaptadas a cada caso particular.
4. El proceso de diseño está finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectivas.
5. Éstas deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza.

Críticas

1. Pasa por alto el proceso de aprendizaje.
2. Divorcio entre Pensamiento y Acción.
3. Inflexibilidad.
4. No considera desarrollo incremental y estrategias emergentes.

2. Escuela de Planificación

Premisas

1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal.
2. Responsabilidad por el proceso, en el directivo superior.
3. Responsabilidad por la ejecución práctica, encargados de planificación.
4. Estrategias explícitas, para ser aplicadas con atención a objetivos, presupuestos.

7 Pecados Capitales

1. El personal se hizo cargo del proceso.
2. El proceso dominó al personal.
3. Los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir resultados.
4. La planificación se centró en fusiones, adquisiciones, desinversiones, a expensas del desarrollo del negocio principal.
5. No lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas.
6. Se descuidaron requisitos organizacionales y culturales.
7. Obviaron la incertidumbre.

3. Escuela de Posicionamiento

Premisas

1. Las estrategias son posiciones genéricas, comunes e identificables en el mercado.
2. El contexto es económico y competitivo.
3. El proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones.
4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso.

Críticas

1. Separación entre Pensamiento y Acción.
2. Contrario al Aprendizaje Estratégico.
3. Excesiva Premeditación.
4. Centrado en lo económico y cuantificable.
5. Cálculo excesivo.

4. Escuela Empresarial

Premisas

1. La estrategia de una organización depende de la visión de un individuo emprendedor.
2. El proceso estratégico se desarrolla en la «caja negra» de la mente del visionario.
3. La creación de estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades.
4. Reconoce la contribución que puede hacer el genio visionario a una organización.
5. La creación de la estrategia se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre.
6. El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial.

Críticas

1. No hay real comprensión de cómo la visión es creada en la mente del visionario.
2. No hay una habilidad real en la organización para continuar luego de desaparecido el visionario.

5. Escuela de Aprendizaje

Premisas

1. Formación de la Estrategia como proceso de aprendizaje en el tiempo.
2. No hay separación entre Formulación e Implementación.
3. Aprendizaje (Colectivo, Emergente, Estimula el análisis retrospectivo).
4. Líder dirige proceso de aprendizaje estratégico.
5. Estrategias como patrones en acciones pasadas, como planes para el futuro, y como una nueva perspectiva.

Críticas

1. En una crisis es necesaria la centralización.
2. No se trata de aprender por aprender, sino de equilibrar cambio y continuidad.
3. Emergencia de estrategias no queridas.
4. Es importante aprender pero sin dejar de hacer el trabajo habitual.

6. Escuela de Poder

Premisas

1. La creación de la estrategia está moldeada por el poder y la política.
2. La estrategia tiende a ser emergente.
3. El micropoder considera que, a través de la persuasión, el regateo y la confrontación directa, la creación de la estrategia es la interacción entre intereses locales y condiciones cambiantes.
4. El macropoder considera que la organización promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperación con otras organizaciones.

Críticas

Reduce la estrategia a una lucha de poderes o un intercambio de los mismos dentro de la organización.

7. Escuela de la Cultura

Premisas

1. La creación de la estrategia es un proceso de interacción social.
2. Los individuos adquieren estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización.
3. Los miembros de una organización solo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura, por ser un proceso mayormente tácito y no verbal.
4. La estrategia toma la forma de perspectiva general, arraigada en las intenciones colectivas.
5. La cultura y la ideología no estimulan el cambio estratégico.

Críticas

1. Los conceptos son vagos y falta precisión.
2. Tiende a favorecer el status quo y desalienta el cambio.
3. La cultura es bastante fácil de destruir, mediante la autoridad.
4. Es difícil de poner en práctica.