Diferencias entre el Estilo de Gestión Occidental y Japonés

Occidental:

• Mide la actividad individual por objetivos.
• Se basa en indicadores financieros.
• Se centra en el análisis de informes.
• Prioriza los rendimientos de responsabilidad individual.

Japonés:

• Mayor importancia al grupo.
• Se basa en indicadores no financieros.
• Prioriza el contacto personal con el trabajador.
• Valora la lealtad e identificación con el grupo.

Objetivos y Aspectos Importantes del JIT

El método Just in Time (JIT) busca la mejora continua de las actividades productivas, lo que se puede lograr con un sistema que integre:

• Sistemas flexibles de fabricación.
• Procedimiento pull: la demanda arrastra el proceso.
• Entregas frecuentes con pequeños volúmenes de producción.
• Configuración secuencial de los centros de actividad.
• Gestión orientada a la calidad total.

Los Costes en un Entorno JIT

• Cálculo de costes más preciso, ya que los costes indirectos (CI) se convierten en costes directos (CD) o desaparecen.
• La reducción de inventarios (productos en curso y productos terminados) acerca el coste del producto al coste del periodo.
• Las desviaciones en costes estándares pierden relevancia.

Ejemplos de CI que Pasan a ser CD en el Sistema JIT

• Gestión de materiales.
• Mantenimiento.
• Suministros.
• Supervisión.

Target Costing Frente al Sistema Tradicional

Target Costing:

• Especificación del producto.
• Precio estimado.
• Margen de beneficio esperado.
• Coste objetivo (target cost).
• Diseño del producto.

Sistema Convencional:

• Especificación del producto.
• Diseño del producto.
• Coste estimado.
• Margen de beneficio prefijado.
• Precio objetivo (target price).

Objetivos de la Metodología JIT

• Control de calidad total.
• Cero inventarios.
• Mejora continua.
• Mantenimiento preventivo total.

Etapas de la Contabilidad de Gestión (Management Accounting) Según IFAC

1. De 1950 a 1965: Adopción de criterios de cálculo de costes, elaboración y uso del presupuesto para la toma de decisiones.
2. De 1965 a 1985: El enfoque cambia al suministro de información para la planificación y control de gestión.
3. De 1985 a 1995: La atención se centra en el exceso de recursos utilizados.
4. De 1995 a la actualidad: Creación de valor mediante la utilización eficiente de los recursos.

Procesos de Gestión y su Control: Implicaciones para la Contabilidad

Funciones del Proceso de Gestión:

1. Establecer la orientación de la organización.
2. Estructurar la organización.
3. Uso de los recursos.
4. Compromisos.
5. Cambio organizativo.
6. Control dentro de la organización.

La Contabilidad de Gestión:

Se centra en el uso de los recursos y se caracteriza por:

1. Uso de modelos (formas de pensamiento y actuación).
2. Añadir valor a la organización.

Enfoques para el Análisis de Costes

Management Accounting (MA):

• Enfoque interno, centrado en producto-cliente-funciones.
• El valor añadido es clave.

Supply Chain Management (SCM):

• Enfoque externo, considerando la cadena de valor.
• El valor añadido es un concepto más reducido.

Razones que Justifican el Análisis de Costes

Management Accounting:

1. Llevanza de registros.
2. Guiar la atención.
3. Resolución de problemas.

SCM:

Los tres puntos anteriores se mantienen, pero el enfoque varía según se priorice el liderazgo en costes o la diferenciación.

Aspectos Clave del SCM (Strategic Cost Management)

• Cadena de valor.
• Posición estratégica.
• Cost-driver.

Representación del Comportamiento del Coste

MA: En función del volumen de producción, diferenciando entre costes variables (CV) y costes fijos (CF).

SCM: El coste depende de la estrategia competitiva y de las habilidades durante el proceso productivo (cost-drivers). Se distingue entre estructurales (largo plazo) y operacionales (corto plazo).

Inductores de Coste (Cost-Drivers)

• Economías de escala.
• Economías de alcance.
• Nivel de ocupación de la capacidad.
• Sinergias productivas entre secciones.
• Capacidad de innovación.

Sistema de Costes ABC (Activity-Based Costing)

Utilidad del ABC para el Análisis de la Cadena de Valor

El ABC es una herramienta estratégica para:

1. Optimizar recursos: Reducir el consumo de factores en una actividad, mejorando el proceso o adaptando el producto.
2. Eliminar actividades sin valor añadido.
3. Identificar sinergias productivas: Elegir la combinación de actividades con menores costes.
4. Aprovechar economías de alcance: Compartir actividades en diferentes procesos.
5. Gestionar la capacidad: Redistribuir recursos y optimizar la estructura empresarial.

Justificación de la Aplicación del ABC

El ABC busca calcular con mayor precisión el coste de los productos, evitando errores en la toma de decisiones que podrían derivarse de un cálculo incorrecto.

Definición de Cost-Driver

Según Kaplan (1980), los cost-drivers son:

“Medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos, y que pueden relacionar también con el producto terminado”.

Son las variables que mejor explican los cambios en el coste de una actividad. Se dividen en:

• Estructurales: Economías de alcance, escala, experiencia.
• Operacionales: Participación de la fuerza laboral, gestión de calidad total, relaciones con clientes y proveedores, grado de utilización de la capacidad.

Fases de Implantación del ABC

1. Identificar las actividades de la organización.
2. Identificar los cost-drivers de cada actividad.
3. Crear un centro de costes (cost-pool) para cada actividad principal.
4. Asignar el coste de las actividades a los procesos, considerando la entropía del proceso productivo.

Definición de Eficiencia y Eficacia

• Eficiencia: Relación entre resultados y recursos reales/previstos.
• Eficacia: Relación entre el resultado y el objetivo fijado.

Metodologías de Gestión de Costes

Target Costing: Determina el coste máximo de un producto para alcanzar una cuota de mercado determinada.

JIT (Just in Time): Busca la producción eficiente con cero inventarios y un flujo continuo.

Beneficios del JIT en el Cálculo de Costes

• Cálculo de costes más preciso al eliminar costes indirectos.
• Muchos costes directos se convierten en indirectos.
• Filosofía de cero inventarios.
• Control de calidad total.
• Mantenimiento preventivo total.
• Mejora continua.
• Eliminación de ineficiencias.