Teoría de la Estrategia Empresarial

La teoría de la estrategia empresarial tiene como fin determinar los factores que causan el éxito de una empresa. Esta teoría ha pasado por tres etapas principales: FODA, planeación estratégica y las 5 fuerzas de Porter.

FODA

El análisis FODA se basa en la estructura interna de la empresa y su medio ambiente competitivo. Este análisis establece que los estrategas deben identificar las oportunidades y amenazas del entorno, así como asignarles una tasa de riesgo. También deben identificar las fortalezas y debilidades de la empresa antes de elegir una opción estratégica. Algunas preguntas clave que se responden con este análisis son:

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas comerciales en una industria determinada?
• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
• ¿Es la estrategia de la empresa consistente con su entorno?

Concepto de Planeación Estratégica

La planeación estratégica es un grupo de herramientas analíticas que intentaron llenar el vacío conceptual que caracterizó la primera etapa de la teoría de la estrategia (FODA).

En resumen, según el Boston Consulting Group (BCG), los aumentos de participación de mercado y las reducciones en costos unitarios se refuerzan mutuamente (curva de aprendizaje). Esto explica que la compañía que ocupe un mercado más rápido durante su etapa de crecimiento se vuelve más eficiente y dominante, mientras que a sus rivales les pasa lo contrario y terminan marginados.

Matriz BCG

La matriz BCG, o análisis de portafolio, muestra la relación entre la participación y el crecimiento de una empresa y cómo catalogarla dentro de la matriz. Es un sistema básico pero útil para la toma de decisiones estratégicas.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

El principal aporte de este modelo es su capacidad para explicar cómo las industrias se estructuran y cómo la empresa puede crear una posición defensiva en contra de las fuerzas competitivas de la industria en la que compite. Las 5 fuerzas son:

(A) Amenaza de Entrada de Nuevos Participantes

• Mayor competencia implica mayor riesgo para las empresas establecidas.
• Los nuevos participantes pueden poner en peligro la posición competitiva de las empresas ya establecidas en la industria.

Para evitar la entrada de nuevos competidores, las empresas pueden utilizar estrategias como:

• Economías de escala: Bajar los costos unitarios de un producto debido al incremento en el volumen absoluto de producción. (La competencia entra a gran escala y se arriesga o a baja escala y asume los costos).
• Costos de cambio: Costo que asumen los consumidores si deciden cambiar de proveedor. (La competencia debe bajar los costos para convencer a los consumidores).
• Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera de entrada en la distribución de los productos de la competencia.
• Política gubernamental: Requerimiento de licencias y límites de acceso de materias primas.

(B) Presiones por Productos Sustitutos

Los productos sustitutos limitan los rendimientos de una industria al colocar un tope en los precios que las compañías pueden poner.

(C) Poder de Negociación de los Compradores

Los compradores compiten con la industria al buscar que disminuyan los precios y que la calidad y los servicios aumenten, confrontando a los proveedores entre sí.

(D) Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores amenazan la industria al aumentar los precios o reducir la calidad de sus bienes o servicios.

(E) Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes

Las empresas compiten en precios, publicidad, introducción de productos y mayor servicio al cliente o garantías. Esta rivalidad ocurre por la oportunidad de mejorar su posición en el mercado.

Estrategias Genéricas

Michael Porter propone tres estrategias genéricas para crear posiciones defensivas en el largo plazo y aventajar a los competidores:

(A) Liderazgo de Costos

• Crea una barrera en términos de economías de escala y ventaja de costos.
• Defensa contra los compradores (nadie vende más barato).
• Defensa contra proveedores (se puede amortizar el aumento de materias primas).
• Defensa contra sustitutos (el producto es tan barato que los sustitutos no perjudican).

La desventaja de esta estrategia es que obliga a la empresa a bajar sus precios, creando así una guerra de precios.

(B) Diferenciación

• Crear algo que sea percibido como único.
• Obtiene altos rendimientos.
• Mitiga las 5 fuerzas competitivas.

Un producto innovador no tiene rivalidad, incrementa los márgenes de venta con lo que atenúa a los proveedores, los compradores carecen de alternativas comparables, y el producto innovador no tiene sustitutos. La desventaja es que divide el mercado en varios segmentos y no alcanza una alta participación en el mercado.

(C) Enfoque

• Concentrarse en un grupo de compradores en particular.
• Atender muy bien a un blanco en particular.

Con esta estrategia, la empresa logra diferenciación y baja los costos a este mercado específico.

Cadena de Valor

La cadena de valor es un instrumento que permite dividir a la empresa en actividades estratégicamente relevantes con el objetivo de entender la conducta de costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. Se dividen en dos tipos:

Actividades Primarias

Son aquellas actividades involucradas en la creación física del producto, venta, despacho, postventa, etc.

Actividades de Apoyo

Abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos.

Teoría Evolucionista

Esta teoría habla de que la tecnología evoluciona y que para apoderarse del mercado se debe controlar en forma rápida las nuevas tecnologías (proceso de competencia schumpeteriano).