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¿Cuál es el concepto de estrategia?

La primera definición se desarrolló en los años 60 por Andrews (1965), que lo definía como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos” para situar el negocio preguntándose qué clase de negocio quiere tener o qué clase de empresa quiere ser.
Posteriormente todas las definiciones de estrategia han vinculado a esta con el entorno, la necesidad de centrar la atención en el logro de la ventaja competitiva y la mejora del rendimiento empresarial o la idea de cambio como fundamental para la estrategia.
Destaca entre estas la definición de Ronda y Guerras que considera la estrategia como “la dinámica de la relación de la empresa con su entorno y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento mediante el uso racional de recursos”.

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Cuáles son las funciones de la responsabilidad de las decisiones estratégicas

 – Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión , la visión y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo -Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa – materiales, inmateriales, financieros y humanos-, lo que implica su coordinación para que estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados -Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa – Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o indirectamente en la empresa. – Relacionar a la empresa con los principios agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

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¿Qué son los Stakeholders o grupos de interés y por qué son importantes?

Los grupos de interés o Stakeholders son grupos de personas que tienen objetivos propios pero cuya consecución está vinculada a la actuación de la empresa y a su vez, condiciona los objetivos y el comportamiento de la misma.Su importancia radica en que una decisión que tenga impacto sobre algún Stakeholder, puede generar éxito o fracaso en la empresa y por ello es tan importante realizar el análisis estratégico de estos grupos de interés para evitar el conflicto de objetivos. Este conflicto aparece como consecuencia de la incompatibilidad de alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles que desean. Este análisis consta de varios pasos:

a)Identificar todos los grupos de interés y sus objetivos. B)Valorar la importancia de cada grupo teniendo en cuenta tres carácterísticas relevantes: poder (capacidad de imponer a otros grupos los objetivos propios), legitimidad (si los objetivos del grupo de interés se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social) y urgencia (interés de un grupo por influir para conseguir lo que se desea).C) Implicación para la dirección empresarial: la atención a cada grupo depende de su importancia, dando prioridad a los objetivos asociados a los grupos más relevantes.
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Clasifique y defina brevemente los mecanismos de control directivo

Los mecanismos de control directivo se dividen en internos y externos.Los internos tienen su origen en la propia empresa y sirven para realizar un control directo sobre los directivos.- Supervisión directa, consiste en un control continuo de la directiva para que actúen de acuerdo a los intereses de los propietarios.-Sistema de incentivos, vincula los intereses de los directivos con la creación de valor.

Los externos se basan en el funcionamiento de los mercados y funcionan de forma indirecta y complementaria a los internos.-Mercado de empresas, consiste en intentar maximizar el valor de la empresa para no inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar la dirección.- Mercado de capitales, bajada de cotización y riesgo de despido si se hace una mala gestión de la empresa. -Mercado de trabajo de directivos, consiste en aumentar la reputación y valoración en el mercado mediante la creación de valor en la empresa. -Mercado de bienes y servicios finales,  en un mercado de competencia perfecta, no obtener beneficios pone en peligro la supervivencia de la empresa.
Realizar el esquema del <<diamante>> de Porter y explicar en qué consiste, así como los factores que lo componen.
El <<diamante>> de Porter trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.
Consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son:
-Condiciones de los factores: dotación que un país tiene de factores de producción relevantes y especializados (mano de obra, infraestructura o base científica, entre otros) que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. En este sentido, es importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se despliegan dichos factores.
-Condiciones de demanda: las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien informados y son exigentes, presionan a las empresas para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar continuamente.
-Sectores afines y auxiliares: la presencia en la nacíón de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de las empresas de dicho sector.
-Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovadoras.

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Explique el análisis del entorno competitivo: El modelo de las cinco fuerza

En las industrias de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente.
El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, consiste en una metodología del análisis estándar para investigar acerca de las oportunidades y amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de las cinco fuerzas, que definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son

1Poder de negociación de los clientes2.Poder de negociación de los proveedroes3.Amenaza de productos sustitutivos.4Posibilidad de entrada de nuevos competidores.5Rivalidad entre los competidores actuales.

2. Explique brevemente el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

El objetivo de este modelo es analizar las oportunidades y amenazas que ofrece el sector que estamos analizando a nuestra empresa, determinando así, su atractivo para nosotros.

1.-INTENSIDAD DE LOS COMPETIDORES

Analizaremos los competidores actuales, averiguando el número de empresas del sector y equilibrio entre ellas, fase de crecimiento en la que esta la industria, las barreras de movilidad que nos impidan movernos con facilidad de un segmento a otro y por último las barreras de salida que hemos de superar si queremos salir del sector.

2.-ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES:

Investigaremos las barreras de entrada a solucionar para pasar a formar parte del sector y el comportamiento y estrategias que tendrán los demás competidores ante nuestra entrada.

3.-AMENZADA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:

Analizaremos productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades que ofrece el sector que estamos estudiando.

4.-PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES:

Estudiaremos la capacidad que tienen los clientes de imponer condiciones en las transacciones con las empresas.

5.-PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES:

Estudiaremos la capacidad que tienen los proveedores de imponer condiciones en las transacciones con las empresas.Una vez analizadas las 5 Fuerzas determinaremos su atractivo para nuestra empresa en dicho sector.

3.Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son los siguientes:-

Grado de concentración en relación con la industria- Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.-Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente. -Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción
-Costes de cambio de proveedor- Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor- Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás -Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del comprador- Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto- Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
Explique qué es el análisis DAFO, en qué consiste, cuándo debe hacerse y cómo se representaría esquemáticamente la matriz.
El análisis DAFO es una de las herramientas más populares para el análisis estratégico, con la que se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa. Se considera una herramienta estática porque no aporta pistas acerca la evolución pasada o futura del entorno de la empresa. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades – Amenazas – Fortalezas – Oportunidades.
Consiste básicamente en representar en cada una de las áreas de la matriz DAFO, los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. Esta información nos permite elaborar una mejor estrategia. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, exprésándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor.
Puede hacerse al principio del proceso del análisis estratégico, como una forma de tormenta de ideas para poner sobre la mesa los principales aspectos del mismo, aunque, por otro lado, hay autores que aconsejan realizarlo al final del proceso como una síntesis o resumen de las principales conclusiones obtenidas con otras herramientas como el perfil estratégico, el modelo de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc.

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Defina ventaja competitiva y estrategia competitiva

La ventaja competitiva se entiende como cualquier carácterística de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir y con rendimientos superiores. Es un concepto relativo que tiene que ver con la posición de la empresa respecto de sus competidores. Además, el concepto nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor.Para que una carácterística empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva debe reunir:
-Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado
-Debe ser sustancial como para marcar diferencia. -Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener rendimientos superiores a ellos. Trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria.
Puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas, conducen de una forma u otra en las dos siguientes ventajas competitivas básicas: *
Liderazgo en costes. *Diferenciación de producto.

Estrategias competitivas básicas genéricas

*Diferenciación de producto *Liderazgo en costes* Segmentación o enfoque

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Explique en qué consisten las estrategias orientadas a los precios bajos

Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes y se caracterizan porque la empresa busca competir con precios bajos. La estrategia más próxima al liderazgo en costes es la de precios bajos, con el objetivo , de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Esta opción es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes, ya que los competidores no pueden invitar dichos precios. La estrategia sin filigranas, implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas esmpresas, reducen conscientemente la calidad de los productos buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios. Esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la anterior, las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos.

1. Definición, carácterísticas y estrategias en la competencia de industrias maduras

Una industria entra en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce, manteniendo niveles de crecimiento pequeños o, incluso, nulos. Carácterísticas:

Disminución de la tasa de crecimiento. -Difusión y acumulación de conocimientos:1.Consumidores que acumulan experiencia acerca del producto.2 Oportunidades de obtener una ventaja competitiva basada en la tecnología son limitadas → Reorientación en los métodos de fabricación, distribución, venta o investigación.
Otros factores: exceso de capacidad, dificultad de desarrollo de otros productos, aumento de competencia internacional y presencia de distribuidores.

Estrategias:*Obtención de una ventaja competitiva sólida: liderazgo en costes, diferenciación de productos y segmentación del mercado.*Reorientación del campo de actividad de la empresa: diversificación, estrategias de crecimiento externo (adquisición de competidores) e internacionalización de la empresa.

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¿Cómo se relaciona la estrategia competitiva con los otros dos niveles de la estrategia?

Los niveles de estrategias: Estrategia corporativa o de empresa, Estrategia competitiva o de negocio, Estrategias funcionales, forman una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización; presidente, gerente de división y director funcional.
Los tres niveles deben formar una interacción muy estrecha entre ellos, para que así se logre un éxito empresarial. (Wheelen y Hunger, 2012:68). La interacción de los tres niveles supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las decisiones en los niveles estratégicos inferiores al definir el concepto en que dichas decisiones deben adoptarse. De igual manera las estrategias funcionales sirven de apoyo para las de nivel competitivo que, a su vez, sirven de apoyo a la estrategia corporativa.Los tres niveles representan distintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa, no representan un problema diferente que puede ser separado para su análisis y decisión, de ahí su relación. Es muy importante que exista un intercambio de información y comunicación entre los responsables de los distintos niveles, para así asegurar la coherencia y consistencia con la misión y los objetivos estratégicos.

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Cuáles son las principales carácterísticas de la competencia en las industrias. Cite y explique brevemente

Para citar las carácterísticas de la competencia de las industrias, primero debemos identificar los tipos de industrias, están las Emergentes o nuevas, las industrias en Crecimiento, las Maduras y las industrias que están en Declive.Entre las carácterísticas de las industrias emergentes nos encontramos con los altos costes iniciales, debido a los bajos volúMenes de producción o por la novedad de la industria, el lento crecimiento de la demanda en esta etapa el crecimiento se desarrolla lentamente por desconocimiento del producto, la necesidad en el mercado, también tenemos el elevado riesgo, debido a la alta incertidumbre inestabilidad, centrándonos en el último factor tendríamos que tener en cuenta la incertidumbre tecnología y la incertidumbre estratégica.Con respecto a las empresas en crecimiento, encontramos un alto número de nuevos competidores, en esta fase hay una reducción del poder de negociación de los clientes debido a que éstos demandan mayores cantidades, por último, en este tipo de industrias son necesarias fuertes inversiones para cubrir la demanda potencial.En las industrias maduras existe una disminución de la tasa de crecimiento, también encontramos una intensificación de la competencia, otra carácterística es la difusión y acumulación de conocimientos, tanto por parte de los consumidores como de los proveedores. Por último, en las empresa en declive, la principal carácterística es la disminución constante de la demanda, frente a la que la empresa tiene dos opciones, reajustar la capacidad, para mantener la estabilidad y la rentabilidad o cambiar la naturaleza de la demanda, buscando los nichos sin explotar o dándole nuevos usos al producto.