LA DIRECCCION DE LA EMPRESA: DIRIGIR:

conseguir los objetivos de la empresa mediante decisiones, aplicando factores humanos y materiales, a través de cuatro funciones (planificación, gestión, organización, control). 

NIVELES , Características, TIPO DE PLANIFICACIONE: 1

 

NIVEL DE Dirección:

 Alta dirección.  SUS Características son integrada por el presidente y otros directivos, desarrolla los planes estratégicos y de largo plazo.  EL TIPO DE Planificación ES LA ESTRATEGIA:  en la cual analiza el entorno de la empresa y afectan a la totalidad de la misma, largo plazo (mas de 2 años) y estructural, involucra recursos al intentar obtener ventajas estratégicas frente a competidores. Ejemplos: desarrollo de nuevos productos, compra de empresas.          

2. NIVEL DE Dirección:

dirección intermedia.   CARCATERISTICAS:  se inlcuye los ejecutivos como los directores de los centros (tiendas, fabricas), los jefes de los departamentos territoriales, los jefes de áreas funcionales (marketing, producción).    responsables de desarrollar por planes y procedimientos los objetivos de los planes de alta dirección.

LA Función DE Gestión: GESTIONAR:

Intento de que las personas que forman parte de la empresa realicen tareas para lograr los objetivos, utilizando los bienes materiales.  FUNCIONES DEL DIRECTIVO COMO GESTOR: elegir tareas para realizarlas y transmitirlas a los trabajadores, dar instrucciones para realizarlas bien, motivar a los trabajadores.                

ESTILOS DE Dirección: 1. SISTEMA DE Dirección AUTORITARIO:

Características: La alta dirección toma las decisiones y posteriormente se las comunica al resto de la organización. Los directivos intermedios se limitan a recibir las órdenes superiores y transmitirlas a sus subordinados a través de la cadena jerárquica de mando. La autoridad está totalmente centralizada en la cúspide de la organización. La principal motivación por la que se ejecutan las tareas es el miedo al castigo en forma de despido, peores condiciones en el puesto de trabajo,   VENTAJAS: puede ser efectivo en situaciones de emergencia, crisis, de cambios rápidos en los que es fundamental tomar las decisiones con prontitud. También asegura mayor control de todas las áreas de la empresa.     INCONVENIENTES: Los trabajadores no se sienten responsables de las decisiones tomadas, sino sólo de su ejecución, con independencia de que las órdenes les parezcan o no adecuadas.  No se aprovecha las capacidades de todos y cada uno de los trabajadores.                   

2. SISTEMA DE Dirección PARTICIPATIVO:

  Características: La autoridad y la responsabilidad se transmite a los distintos niveles de la organización. Se delega sus cometidos en los niveles inferiores.  El papel del directivo consiste en coordinar y motivar la participación de sus subordinados y no sólo en transmitir las órdenes superiores.  Los trabajadores participan en la toma de decisiones en su nivel correspondiente y se sienten responsables de los resultados generados por sus actividades.  La motivación del trabajador se basa en el reconocimiento de la labor del mismo.      VENTAJAS: Aumenta la motivación y la productividad de los trabajadores    INCONVENIENTES: Retarda la toma de decisiones, lo cual es ineficaz en momentos de crisis.  No existe un control de todas y cada una de las decisiones en la empresa.         

3.  Dirección PARTICIPATIVA POR OBJETOS:

Carácterísticas:  La D.P.O. Es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan periódicamente para observar su progreso.  Los trabajadores participan en la fijación de sus propios objetivos y conocen los factores que se utilizan para valorar su rendimiento con el consiguiente efecto motivador.          Etapas: 1. Fijación de objetivos semestrales o anuales. A través de reuniones superior-subordinados. Se determinan los estándares que permitirán valorar la consecución de objetivos, la fecha de la valoración y la dificultad de los mismos. 2. Aplicación. Llevada a cabo por los subordinados a los cuales se les delega la decisión sobre procedimientos para la consecución de objetivos. Esto otorga una gran autonomía a los subordinados. 3. Evaluación. Se analizan logros y desviaciones, así como las causas de las mismas.            VENTAJAS: Favorece la motivación y el compromiso de los trabajadores.  Favorece la planificación de tareas al conocer todos los miembros sus objetivos.  Mejora la comunicación entre todos los niveles de la dirección y los empleados.          INCONVENIENTES: Dificultad a la hora de determinar objetivos verificables, claros y medibles  Descuido de los objetivos de largo plazo  La negociación de los objetivos puede producir conflictos laborales y retrasos.  Problemas derivados de la delegación de funciones.  

2.3. Dirección y liderazgo :

Para realizar la función de dirección y gestión es necesario el liderazgo que consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos marcados.  

Funciones:

El líder es capaz de armonizar intereses e ideas; es un ejemplo para los miembros del grupo; motivan y estimulan el trabajo dentro del grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos.  En la práctica los estilos de dirección están muy relacionados con la forma de ejercer el liderazgo; esto es, la forma que tienen los líderes de comportarse con sus subordinados.  Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y orientan su actividad a la correcta ejecución de la tarea
 Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo     Diferencias entre directivo y líder.–
Las fuentes de poder del directivo emanan de la autoridad formal que determina la alta dirección de la empresa. Por su parte, las fuentes de poder del líder emanan de la autoridad informal que surge espontáneamente. – El directivo se apoya en esta legitimidad formal utilizando las recompensas y coacciones que pone la empresa a su disposición.
El líder, sin embargo, se apoya en la identificación de su persona con los objetivos a conseguir por el grupo (el líder es una referencia, digna de imitación) y en la atribución por parte del grupo de conocimientos o habilidades específicas útiles en el logro de los objetivos.   

2.4. Las Teorías X e Y Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y. Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X utilizará un estilo autocrático y si piensa que sus subordinados son como los describe la teoría Y, utilizará un estilo democrático.    

Teoría X:

Los empleados trabajan lo menos posible, Evitan la responsabilidad ,Se resisten a los cambios, Carecen de ambición , No están informados      Teoría Y :
Tienen una consideración positiva del trabajo,  Sus objetivos profesionales coinciden con los de la empresa,  Buscan responsabilidad,  Tienen imaginación y creatividad.      conclusión: . Los trabajadores que soportan un estilo de liderazgo autocrático mostraran con el paso del tiempo las carácterísticas de los empleados de la Teoría X, y viceversa en el caso de los empleados de la Teoría Y. Por lo tanto, quizá no podamos otra cosa que explicar la visión mutua de trabajadores 

3. LA FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN:

La “planificación” consiste en: fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa, las acciones, y los procedimientos, y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.         Entre los elementos de la planificación destacan:       a) Los objetivos. Los objetivos tienen que ser realistas, comprensibles y medibles a través de índices, ratios, en dinero, etc. También debemos distinguir entre objetivos y subobjetivos, siendo estos últimos más específicos en el tiempo o haciendo referencia a un departamento concreto de la empresa.                b) Políticas. Son un conjunto de actuaciones que se determinan a través de una serie de principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas que diferencian unas empresas a otras. De ahí que se hable de la especial política laboral o de calidad de una empresa u otra.   c) Procedimientos. Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción o una política.      d) Reglas. Indican lo que se puede hacer y lo que no. Por ejemplo, los pedidos de compras siempre debe supervisarlos el jefe del departamento de producción.       e) Presupuestos. Documento que recoge los fondos y los gastos previstos para realizar cualquier tipo de acción, política o procedimiento. 

3. 2. Clasificación de los planes

Podemos diferenciar varios tipos de planes. 1. En función de la duración en el tiempo, se pueden distinguir planes a largo plazo, medio plazo o corto plazo. 2. En relación al ámbito de la empresa y el volumen de recursos que necesitan para ponerse en funcionamiento, de mayor a menor volumen podemos diferenciar entre: a) Planes estratégicos o corporativos, b) Planes tácticos, c) Planes operativos.

3. 3. Proceso de planificación

El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir desarrollando mientras se elaboran y ejecutan los planes:
1. Análisis de la situación de partida. Es la toma conciencia de las oportunidades, a través del análisis de la situación de la empresa y del entorno
2. Fijación de los objetivos. Se ha tenido en cuenta previamente las limitaciones existentes para alcanzar los objetivos propuestos (análisis de los factores del entorno general y específico, análisis D.A.F.O, análisis de Porter, etc.)
3. Evaluación de las acciones que resultan adecuadas para alcanzar los objetivos y sus alternativas. Consiste en evaluar y analizar cada una de las posibles alternativas, sus puntos fuertes y débiles, con la intención de escoger la más adecuada.
4. Elección y determinación de una de las alternativas.
5. Formulación del plan y de las políticas, procedimientos, normas y reglas que van a servir para dar soporte a ese plan. Economía de la Empresa IES ALTAIR  
6. Control y determinación de desviaciones. Se terminan los controles que se van a aplicar a cada una de las acciones, procedimientos y normas. Se realiza un seguimiento periódico de los planes para corregirlos cuando sea necesario.

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Elaboración de un presupuesto. Se establecen los gastos e ingresos del plan 8.
Ejecución del plan.

4. FUNCIÓN DE CONTROL:

La función de control consiste en verificar que las decisiones adoptadas en el proceso de planificación eran correctas (caso de los objetivos, las políticas, los procedimientos, etc.) y en caso de que no sea así, intentar detectar los motivos y medir los errores y las desviaciones de los resultados, con el objeto de evitar que pueda suceder lo mismo en el futuro.   

4.1. Las etapas de control:

 El proceso de control se realiza en varias etapas: 1. Fijar objetivos y estándares. Son las medidas que se consideran normales de ciertos parámetros que surgen de los objetivos marcados. Estos parámetros pueden ser físicos, (cantidad de producción, ventas, actos…); monetarios, cuando se relacionan con los ingresos, gastos o beneficios; o intangibles, cuando tienen que ver con aspectos de calidad, aprendizaje, etc. 2. Medir las desviaciones. Cuando la acción ha concluido hay que comprobar si los resultados se alejan más o menos de los estándares y parámetros que se han fijado previamente. De esta forma se determinan las desviaciones. 3. Evaluación de la importancia de las desviaciones para decidir las acciones correctivas que sean necesarias o incluso la replanificación.

4.2. Criterios y tipos de control:

 A la hora de evaluar los resultados que una acción concreta ha tenido para la empresa, podemos utilizar diferentes criterios: o Eficacia. Según este criterio una acción se considera que ha sido eficaz si se han con seguido los objetivos que se perseguían. O Eficiencia. Este criterio intenta analizar si la relación entre los ingresos generados por la acción y sus costes. O Aprendizaje. Este criterio valora si los miembros de la empresa han adquirido, gracias a la acción, conocimientos que les permitirán desempeñar mejor su cometido en un futuro. O Consistencia. Esto criterio intenta analizar la coherencia de las acciones realizadas con la filosofía de la empresa y su modo habitual de trabajar. En función del momento en el que se lleva a cabo el control, se pueden distinguir tres tipos.
1. Existe un control preventivo, que intenta revisar las condiciones previas a una actuación para comprobar si se cumplen los requisitos requeridos para ponerla en marcha.

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El control también puede ser constante, de manera que cada una de las acciones que se llevan a cabo son evaluadas de inmediato por el mismo agente que las realiza. De este modo, las acciones correctivas se aplican en el mismo momento en el que se detecta el problema evitando males mayores.
3. Control correctivo que se aplica cuando la acción ya ha finalizado.

5. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN. 5. 1. Concepto DEFINICIÓN

Se define “organización” como la función que tiene por finalidad diseñar una estructura interna en la que queden definidas las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad. Otras carácterísticas de la organización.  Se persigue que todos los trabajadores de la empresa estén coordinados y que no se dupliquen las tareas.  La organización de la empresa debe contar con cierta estabilidad, pero debe permitir adaptarse a los cambios en el entorno.

5.2. Principales escuelas del pensamiento organizativoA) Escuela de la organización científica del trabajo (escuela clásica).

El pionero en la organización científica del trabajo fue el ingeniero norteamericano F. W. TAYLOR que defendíó la denominada “teoría de la organización científica del trabajo”, que sustituyó a la forma de actuar hasta ese momento, basado en la costumbre y rutina de hacer las cosas. Taylor formuló unos principios organizativos: Separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: Debe existir una oficina técnica que planifique y organice el trabajo.  Se encomienda a cada trabajador unas tareas y sus respectivas normas de conducta. Se promueve la especialización de funciones.  Medición del tiempo necesario para realizar cada tarea, para establecer unos tiempos predeterminados. Racionalización del trabajo, eliminando tiempos ociosos.  Remuneración en función del rendimiento de cada trabajador.    

   Otro de los precursores de la organización científica del trabajo fue el francés HENRY FAYOL (1841-1925). Elaboró un conjunto de principios administrativos para dirigir las empresas.

a) Fayol establecíó el principio de unidad de mando, es decir, cada trabajador debe de recibir órdenes de un único jefe, es decir, remarcó la necesidad de una estructura jerarquizada en que se admitiese esta unidad de mando. La unidad de mando supuso una gran diferencia con Taylor, pues este pensaba que cada obrero tiene que depender de tantos jefes como facetas tenga su tarea (cada empleado puede recibir órdenes simultáneas de varios jefes especialistas).

b) Además, Fayol dividía la empresa en varias funciones: productiva, comercial, financiera, seguridad, contable y administrativa.  Se creaban así distintos departamentos.

Los principios que defendía Fayol eran:

• División del trabajo. • Jerarquía bien definida. • Unidad de mando y dirección. • Remuneración equitativa y satisfactoria. • Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.  

B) La escuela de las relaciones humanas

Como respuesta critica a la escuela clásica surgíó entre 1920 y 1930 la “escuela de las relaciones humanas” de ELTON Mayo. Mayo realizó diversas experiencias (planta eléctrica de Hawthorne) relativas al comportamiento de los trabajadores en la empresa y la influencia de su estado psicológico en el trabajo. En ellas se percataron que los factores organizativos, sobre los que insistía la escuela clásica, influían menos en el resultado del trabajo y la productividad que la mejora de la motivación, la participación y las relaciones de grupo. Por ello, concluyeron que la organización debía tener en cuenta el sistema de relaciones humanas y sociales existente entre los miembros de la empresa para así crear un ambiente propicio para poder desarrollar un trabajo más productivo y gratificador (el trabajador debe sentirse a gusto para que incremente el rendimiento).

5.3. Principios de organización: 1. Unidad de objetivo

Todos los componentes de la organización deben asumir como suyos los objetivos de la empresa.

2. Alcance del control

Es necesario determinar y clarificar el número de personas que un jefe puede dirigir con efectividad. El control está unido a la coordinación.

3. Unidad de mando

Los empleados solo pueden recibir órdenes de un único superior. En el caso de recibir instrucciones de dos o más jefes, estas no deben entrar en conflicto.

4. Principio de autoridad y jerárquico

La autoridad es el poder legítimo que da derecho a mandar o a actuar sobre un grupo de personas. Consecuencia directa de la autoridad es la organización jerárquica, que establece distintos niveles o escalones de mando. La cadena jerárquica (o de mando) es la línea de autoridad en todas las zonas de la empresa, formando una cadena jerárquica.

5. La delegación de autoridad y responsabilidad

La delegación de autoridad consiste en asignar una tarea a un subordinado, conferirle libertad y responsabilidad para desempeñarla, aunque el superior mantiene el control y supervisión del trabajo delegado, pues mantiene la responsabilidad última.

6. Descentralización, concentración y centralización

La descentralización implica la sistemática delegación de autoridad y la consiguiente responsabilidad en cualquier ámbito de la organización. La descentralización supone un esfuerzo en la coordinación de los subsistemas. Los motivos de la descentralización pueden ser los siguientes: a) Para aliviar la carga del nivel directivo superior b) Para facilitar la diversificación c) Para que las decisiones se puedan tomar en el lugar y/o nivel más apropiado. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos de trabajo. Cuando la concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización. Puede resultar conveniente conservar la centralización en situaciones de emergencia.  

7. Principio de división del trabajo y especialización

Dividir el trabajo es fraccionar el mismo en tareas más simples o elementales, con la finalidad de ser más eficiente. La tarea es el conjunto de operaciones realizadas por una persona en su puesto de trabajo y en un tiempo determinado. Se entiende que la tarea es el elemento más simple de un trabajo. Para estructurar una organización, es necesario agrupar las tareas en actividades y asignarlas a los trabajadores. De tal manera que un conjunto de tareas y actividades específicas constituyen un puesto de trabajo. Al dividir el trabajo cada operario realiza tareas cada vez más sofisticadas. La especialización consiste en el desempeño exclusivo de una serie de tareas por parte de un empleado, con el fin de aumentar la eficiencia del trabajador. La especialización y la división de trabajo son fenómenos que se refuerzan mutuamente

5.4. Organización formal e informal DEFINICIÓN La “organización formal” se define como la estructura intencional e identificada en que la empresa sitúa a cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Por tanto, es la que fija la estructura de responsabilidad y autoridad y el área de actuación de las personas, así como las normas para la coordinación entre empleados, departamentos, etc.
DEFINICIÓN La “organización informal” se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa, pero que surgen de manera espontánea cuando las personas se asocian entre sí.

Carácterísticas de la organización informal

Tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales que se forman dentro de la empresa.  Los empleados se agrupan según sea la afinidad de sus propios intereses (intereses comunes). Estos intereses pueden ser ajenos a la empresa (relaciones sociales externas, actividades de ocio, etc.) o intereses desarrollados en el seno de la empresa (interés común de protección mutua, deseos de poder, esperanza de conseguir objetivos personales). La organización informal no se planifica ni estructura, sino que surge espontáneamente.  En estos grupos informales se crean normas, las distintas personas esperan diferentes comportamientos o «roles» de sus compañeros, asumen ciertos «status» y crean nuevos y distintos canales informales de comunicación que no forman parte de la organización formal.  En los grupos informales surgen líderes de forma espontánea.

5.5. La comunicación en la empresa

La estructura formal de la empresa utiliza, principalmente tres clases de canales de comunicación interna: descendentes, ascendentes y horizontales. 1. Comunicación vertical:  Descendente. Parte de la alta dirección y desciende hasta los niveles inferiores. Su finalidad es informar de los objetivos y de las respectivas tareas a realizar para alcanzar dichos objetivos.  Ascendente. Se dirige desde los niveles inferiores hacia los superiores. Esta comunicación es necesaria y completa la descendente. La finalidad de este tipo de comunicación es que Economía de la Empresa IES ALTAIR 12 los mandos o directivos conozcan los problemas de los trabajadores de primera mano (sus quejas, sus ideas, sugerencias). 2. Comunicación horizontal:  Horizontal. Es la que fluye entre los miembros del mismo nivel. Su finalidad es la coordinaron entre empresas o departamentos. 5.6. La organización formal. La “organización formal” es la estructura intencional que identifica a cada empleado con su respectiva responsabilidad dentro de la empresa. Vamos a estudiar la organización formal a través de: los organigramas, los modelos organizativos y la departamentación

A) LOS ORGANIGRAMAS. DEFINICIÓN Los “organigramas” son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial y de las relaciones que existen entre las distintas unidades y departamentos de una empresa. Carácterísticas:  Se constituye formalmente por la dirección.  Diferenciar los elementos que componen la empresa, los niveles y las posiciones de autoridad.  Debe ser sencillo y de fácil comprensión. Clasificación de los organigramas. 1. Según su forma.  Organigramas verticales. La jerarquía se representa de arriba abajo.  Organigramas horizontales. La jerarquía se representa de derecha a izquierda. 2. Según su finalidad.  Organigramas informativos. Dan una información global, una visión general de la empresa; por tanto, sólo aparecen las grandes unidades.  Organigramas analíticos. Comprenden la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de manera más detallada.  Organigramas radiales: La finalidad es crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección. 3. Según su extensión.  Organigramas generales. Reflejan la estructura general de la empresa, es decir, los departamentos.  Organigramas detallados. Se refieren a un departamento concreto de la empresa. 4. Según su contenido.    Organigramas estructurales. Sólo contienen las unidades que forman la empresa y sus relaciones.  Organigramas de personal. Sólo se representan las personas (nombre y cargo) que ocupan las diferentes unidades.  Organigramas funcionales. Expresan los contenidos (la función: en qué consiste) de cada una de las unidades de la empresa.

B) MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Hay diversos modelos y cada empresa se adapta al más adecuado a sus necesidades. La clasificación de estos modelos tiene en cuenta los principios de comunicación, jerarquía y descentralización.

1. Modelo lineal o jerárquico

Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la empresa dependen de uno superior, que es quien da las órdenes, y sólo se pueden recibir de él. Por tanto, cada persona está subordinada a un inmediato superior. Es un modelo válido para empresas pequeñas y medianas, o empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rígida. Ventajas: simplicidad, la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien definidas, rapidez en la toma de decisiones. Inconvenientes: falta de especialización por parte de los directivos (ya que abarcan muchos campos), excesiva concentración de autoridad, falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios.

2. Modelo funcional

Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Por ejemplo: informáticos, economistas, abogados, etc. Jerárquicamente, por encima de ellos, puede haber varios jefes o directivos. Ventajas: la empresa puede disponer de empleados muy productivos y especializados ya que se dedican exclusivamente a su especialidad. Inconvenientes: los empleados pueden recibir órdenes de más de un jefe, pudiendo ser contradictorias, creándose conflictos en la coordinación

3. Modelo en línea y de asesoramiento (staff)

Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los dos anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerárquica, con el soporte por parte de los departamentos de asesoramiento, que no poseen autoridad dentro de la empresa, pero se utilizan para asesorar y ayudar. Ventajas: permite la intervención de especialistas que asesoran a diversos departamentos, se guarda la relación de mando en el sentido de cada persona depende de otra (es decir, solamente recibe órdenes de un mismo jefe). Inconvenientes: las decisiones son lentas (porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento), puede haber conflictos si las personas que forman parte del departamento de asesoramiento se inmiscuyen en decisiones que no les compete, el staff supone un coste adicional para la empresa

4. Modelo en comité

Se caracteriza por la cooperación de varias personas para asumir la autoridad y responsabilidad, es decir, se comparten decisiones. Normalmente, la decisión la toman conjuntamente los jefes de las distintas áreas o departamentos, con la finalidad de obtener una visión global. Ventajas: Este modelo permite asumir las decisiones mejor porque surge a través de la colaboración de un número elevado de personas. Inconvenientes: se tarda mucho en tomar decisiones, pueden surgir problemas por el hecho de existir más de una autoridad.

5. Modelo matricial

Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mínimo dos variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad. Ventajas: es una organización flexible, es decir, se pueden variar según los proyectos que se presenten; y es un método nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual. Inconvenientes. Es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto, aunque sean de áreas distintas; además pueden surgir conflictos entre los distintos directores.

C) DEPARTAMENTACIÓN

La operación de dividir una empresa en diferentes departamentos se conoce con el nombre de departamentación. La división en departamentos puede hacerse con arreglo a diferentes criterios:  División por funciones: los trabajadores se organizan según su especialización y, por tanto, su capacidad, dependiendo del trabajo que realizan. Por ejemplo, se divide la empresa en el departamento de finanzas, departamento comercial, departamento de producción.  División por zonas geográficas: los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona donde se comercializa el producto, con el fin de que los clientes estén mejor atendidos, Por ejemplo, una empresa europea multinacional, dividida en Departamento España, Departamento Francia, Departamento Italia.  División por producto: se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación según el producto final que se obtiene. Por ejemplo, Departamento del producto A, Departamento del producto B.  División por procesos: el trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción. Por ejemplo, en una fábrica de tejidos, el departamento de corte, departamento de tinte

6. LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

6.1. Concepto de “dirección de recursos humanos” DEFINICIÓN La dirección de recursos humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización, se incluye también en ese proceso las actividades precisas para conseguir la satisfacción y eficiencia de los trabajadores y la solución a los conflictos laborales.

los objetivos de la dirección de los recursos humanos: A. Mejorar la productividad y competitividad de la empresa con la gestión del capital humano. B. Aumentar la contribución de todos los empleados a la organización incrementando su potencial. C. Encontrar formas más eficientes de alcanzar los objetivos de la organización. D. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. E. Dirigir los esfuerzos de los trabajadores hacia los objetivos generales de la empresa.

6.2. Funciones del departamento de recursos humanos La dirección de recursos humanos realiza una serie de actividades o funciones, como son: 1. Planificación. La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de personal. Se debe determinar el número de personas que se necesitan, sus capacidades y el momento preciso en el que se van a necesitar. La planificación de la plantilla también debe incluir: el diseñó de los puestos de trabajo oportunos, la definición de funciones y responsabilidades, el análisis de los sistemas retributivos y de promoción interna, etc.

2. Reclutamiento y selección de personal. Una vez previstas las necesidades, se reclutan las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección. Una buena selección de personal debe contar con los siguientes pasos: a) Determinar el perfil exacto de la persona idónea que ha de ocupar la vacante o el nuevo puesto de trabajo. B) Reclutar candidaturas. Se puede hacer mediante selección interna, es decir, ofreciendo el puesto de trabajo a algún empleado de la propia empresa o bien de forma externa si se amplía la plantilla. Normalmente se comenzará por buscar entre su propio personal, para después pasar a utilizar medios como: el propio sitio web de la empresa (reclutamiento electrónico) los portales de empleo (Infojobs), las redes sociales profesionales (LinkedIn), las oficinas de trabajo o las Empresas de Trabajo Temporal (ETT) c) Realizar el proceso de selección de la persona. Se conoce a la persona interesada, se estudia su currículo, se realiza una entrevista personal y, si se cree necesario, test de capacidad y/o de personalidad. D) Elegir la persona que haya mostrado la mayor adecuación al puesto de trabajo que se ofrece. E) Realizar la contratación definitiva de la persona si durante el periodo de prueba correspondiente ha respondido a las expectativas previstas.

 3. Orientación y Formación. Dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse exactamente a las necesidades de la organización es necesario desarrollar unas actividades de orientación y formación.  El objetivo de la orientación es integrar al trabajador dentro de la organización evitando situaciones de falta de información o aislamiento en las relaciones de trabajo. Así, una práctica común a muchas empresas es entregar a los nuevos trabajadores una copia del manual del empleado o “de acogida” en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones como vacaciones, absentismo y periodos de descanso.  En cuanto a la formación, decir que permite que el personal de empresa pueda adaptarse a los cambios que se producen en las condiciones de trabajo (tecnológicos, nuevos procesos productivos, cambios en la demanda y nuevos productos/servicios, etc.) debido a desajustes entre las competencias del trabajador y las exigidas por el puesto.  Esta formación puede realizarse o bien en el puesto de trabajo o fuera del puesto de trabajo y también puede llevarse a cabo por la propia empresa o por otras empresas especializadas en la formación.  La formación no debe olvidar la gestión de las tareas por competencias, la búsqueda el talento y el cuidado de las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional.  Una buena formación del personal de la empresa implica un coste, pero constituye una inversión en lo que se denomina capital humano.

4. Actividades de reubicación. A medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan o incluso cuando es inevitable las despiden.

 5. Estimulo de la motivación de los empleados. Como hemos estudiado “la escuela de las relaciones humanas” resaltó la importancia de la motivación de los empleados, a la hora de explicar su productividad y eficiencia. Se parte del supuesto de que los individuos poseemos una serie de necesidades que procuramos satisfacer asociadas a una serie de factores motivacionales que impulsan el comportamiento de la persona en una determinada dirección. Existen diferentes teorías que explican la relación de la satisfacción de necesidades con estos factores (A. Maslow, F. Herzberg, V. Vroom, C. Alderfer) y nosotros vamos a estudiar los factores que motivan al trabajador en su puesto de trabajo. Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, se buscan los incentivos que motiven a los empleados a cumplir los objetivos planteados, con la finalidad de que la productividad y la eficiencia se incrementen. Los sistemas de incentivos son planes que suponen una retribución a los trabajadores que depende del rendimiento en el desempeño de la actividad laboral y que se suma a la parte fija o sueldo base.

Los sistemas de incentivos que con más frecuencia se suelen emplear son los siguientes: 1. La remuneración económica. Es el mecanismo más utilizado para modificar y recompensar el comportamiento en la empresa. La renta recibida por los empleados sirve para satisfacer necesidades de consumo y seguridad, y muchas otras veces de status social (prestigio, reconocimiento, autoestima, poder, etc.). Puede retribuirse al empleado con dinero o con bienes materiales o servicios de conciliación de la vida laboral con la familiar (horas libres, guardería, etc    2. Reconocimiento del mérito en el trabajo y creación de expectativas de futuro favorables. La mejora en las posibilidades de promoción supone un fuerte aliciente para los empleados, ya que permite a los mismos esforzarse por alcanzar un nuevo status, prestigio, etc. 3. El enriquecimiento en el trabajo. Consiste en incrementar la variedad de tareas y aumentar la responsabilidad y el autocontrol del trabajador sobre los resultados de su actividad.  Surge para luchar contra las consecuencias de una excesiva división del trabajo y supone aumentar el grado de participación en la toma de decisiones y favorecer la creatividad en las tareas asignadas.  Las formas más habituales son: el trabajo en equipo y la búsqueda de sinergias, el trabajo por proyectos y el trabajo desinteresado y colaborativo. 4. Administración o dirección por objetivos. Consiste en evaluar a los empleados de acuerdo con unos resultados que se comparan con unos objetivos.  Es necesario un sistema de información, de seguimiento y control por parte de los directivos y un sistema de evaluación con recompensas y planes de mejora individual.  Los empleados participan en la formulación de los objetivos y de las formas de seguimiento y evaluación.  Con la dirección por objetivos se pretende dotar a los empleados con una mayor autonomía y aumentar la comunicación regular entre los subordinados y los superiores.

6. Administración de personal Esta función consiste en gestionar todos los tramites jurídico-administrativos que comporta el personal de la empresa, como son: selección y formalización de contratos, tramitación de nóminas y seguros sociales o control de derechos y deberes del trabajador, vacaciones, permisos de maternidad, etc.

 7. Determinación de las remuneraciones y la promoción. Tras realizar un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo, la dirección de R.R.H.H. Determina las remuneraciones teniendo en cuenta las limitaciones provenientes de las disposiciones legales, la fuerza sindical y los convenios colectivos. Por otra parte, la promoción no es otra cosa que el ascenso de una persona a un puesto de la organización al que le corresponde una mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general, una remuneración más elevada

8. Solución de conflictos de intereses. Las causas más comunes por las que surgen conflictos dentro de un equipo de trabajo son la competencia entre dos o más miembros del grupo que luchan por un ascenso o una posición de dominio. Es tarea del departamento de recursos humanos implementar las iniciativas adecuadas para poder superarlos. Entre ellas, se pueden citar como más frecuentes: o La negociación con las partes implicadas. O La búsqueda de compromisos con las personas conflictivas. O El traslado de la persona o personas conflictivas. O La búsqueda de nuevas alternativas como el rediseño de las funciones de los miembros del equipo.

9. Relaciones laborales Son las actividades que relacionan a la empresa con los trabajadores a través de sus representantes, como los comités de empresa (formados en empresas de más de 50 trabajadores), los delegados sindicales (para empresas de menos de 50 trabajadores) y sindicatos (asociaciones de trabajadores creadas para la defensa de sus intereses) Estos representantes deben ocuparse de los siguientes aspectos: A. Condiciones del trabajo de la empresa o del sector de actividad, las cuales se expresan en los convenios colectivos, que son las normas que expresan el acuerdo entre la empresa y los trabajadores de una empresa o entre los sindicatos y las asociaciones de empresas (patronal) sobre dichas cuestiones. Los convenios surgen una vez finalizada la negociación colectiva (proceso encaminado a conseguir un acuerdo entre trabajadores y empresarios sobre las condiciones en que va a desarrollarse la actividad en un centro de trabajo, empresa o grupo de empresas) B. Los conflictos que puedan originarse en la empresa y las vías de solución