CAPITULO 2: LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS HUMANOS:

UN MODELO PARA Múltiples ROLES

Este capítulo establece un marco que define aportes genéricos del uso efectivo de

los RRHH:

1. Ejecución de la estrategias

2. Eficiencia administrativa

3. Contribución de los empleados

4. Capacidad de cambio

Estos aportes representan las capacidades de compañías competitivas, y deben ser impulsados tanto por los gerentes operativos como por los profesionales de los RRHH. Estos cuatro aportes también identifican los roles que cumplen los profesionales de los RRHH cuando crean valor. Roles que se desprenden de estos cuatro aportes.

Señala que los profesionales del campo, se mueven por cuatro roles: socio estratégico, agente de cambio, experto administrativo y defensor de los empleados, según se enfoquen en los procesos o las personas o en lo estratégico o en lo operativo. Cada uno de ellos implica un rol carácterístico de la gente que trabaja en esta área.

Los socios estratégicos están en la ecuación porque orientan los sistemas de RRHH, los expertos administrativos están porque hacen que las empresas sean eficientes y ahorren dinero, los adalides se aseguran de que los empleados cooperen y los agentes de cambio ayudan a desarrollar los negocios durante transformaciones.

En la figura 2-1 (ver última página) se pueden ver estos cuatro roles: quien se dedica a los RRHH, debe centrar su atención tanto en lo estratégico como en lo operativo, o, si se quiere, en el largo plazo como en el corto plazo (eje vertical), pero también centrado en el manejo de los procesos de la empresa (herramientas y sistemas) como en la gente (eje horizontal).

Por la tabla 2-1 (ver última página) podemos comprender más claramente cada uno de esto roles, considerando tres cuestiones relacionadas con ellos: los APORTES que constituyen el resultado del rol, la Metáfora o imagen visual carácterística que acompaña ese rol, y las ACTIVIDADES que el profesional de RRHH debe realizar para cumplir el rol.

La figura 2-4 (ver última página) indica con qué otras personas de la empresas deben compartir responsabilidades los profesionales de RRHH, para cada uno de los cuatro roles indicados en la figura 2-1. 

• el socio estratégico –
  RRHH de campo y gerentes operativos

• experto administrativo – RRHH corporativos, recursos externos y tegnologias de info

• adalid de los empleados – RRHH, gerentes operativos, empleados

• agente del cambio – RRHH, g. Operativos, consultor externo

Un profesional de RRHH es un SOCIO DE NEGOCIOS, en tanto cumpla los cuatro roles indicados más arriba (roles múltiples).

Además, cualquier profesional que trabaje en uno de estos roles, debe respetar a los que trabajan en los otros. Paradojas típicas inherentes a los múltiples roles del funcionario de RRHH:

• Socio estratégico frente a adalid de los empleados: es necesario que los profesionales de RRHH equilibren la tensión entre el socio estratégico y el adalid de los empleados. La dirección puede molestarse con un gerente de RRHH al considerar que es sensible a los empleados y no con las necesidades de la empresa. Es necesario dar a conocer que se pueden conciliar ambas partes, actuando como socios de los empleados y del management. Además, no informar de las necesidades de los empleados a la dirección puede llevar a tomar direcciones erróneas.

• Agente de cambio frente a experto administrativo. Los profesionales de RRHH deben aprender a equilibrar la innovación y la transformación con la disciplina y la estabilidad. La estabilidad sirve para la continuidad de la producción y los servicios. Si hacen demasiados cambios, pierden identidad y quiebran. Es cruel, los viejos éxitos aseguran la actual supervivencia, pero renunciando al pasado se alcanza el futuro. La solución es conciliar extremos, cambiar respetando la tradición

Lo importante, es que para aportar valor a sus firmas los profesionales de RRHH de hoy deben cumplir roles múltiples y descartar los simples. Deben especificar los aportes a la firma de cada uno de sus roles y actuar para concretar los aportes correspondientes a sus roles. También deben reconocer la situación paradójica que tienen en la firma: rendir cuentas por los resultados obtenidos y al mismo tiempo comprometerse para el logro de esos resultados. 

Finalmente, me parece interesante la distinción, ya que da un campo de valoración multidisciplinaria, las personas que vienen de la psicología lo harán mejor como agentes de cambio, los que vienen de la administración como expertos funcionales, lo que nos

permite integrar nuestras distintas profesiones a un objetivo compartido.

• Management de recursos humanos estratégicos —- Ejecutar estrategia — Socio estratégico — Alinear las estrategias de RRHH con las de negocios: “Diagnóstico organizativo”

• Management de la infraestructura de la firma — Construir una infraestructura eficiente — Experto administrativo — Reingeniería de los procedimientos de la organización: “Servicios compartidos”

• Management de la contribución de los empleados — Incrementar el compromiso del empleado y su capacidad — Adalid de los empleados — Escuchar y responder a los empleados: “Aportar recursos a los empleados”

• Management de la transformación y el cambio — Crear una organización renovada — Agente de cambio — Administrar la transformación y el cambio: “Asegurar que exista la capacidad de cambiar”