El Balanced Scorecard (BSC)es una poderosa herramienta de gestión. Al diseñar un BSC, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo. 

No hay 2 organizaciones que pensaran la estrategia del mismo modo. Los directores financieros contemplan la estrategia desde la perspectiva financiera. Los ejecutivos de ventas y marketing optaban por una perspectiva del cliente, los de operaciones consideraban la calidad, el tiempo del ciclo y otras perspectivas del proceso, los profesionales de RRHH se concentraban en las inversiones hechas en las personas y los directores de sistemas se enfocaban en las tecnologías de la información. Pocos tenían una visión global de la empresa. Incluso el enfoque de Porter, basado en el posicionamiento para obtener una ventaja competitiva, no tiene una representación general de la estrategia. 

Sin una descripción sistémica de la estrategia, los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineación en torno a ella. Y sin alineación no pueden implementar nuevas estrategias para adaptarse al entorno cambiante. 

El verdadero problema no es una mala estrategia, sino una mala ejecución. Las empresas que usan el BSC para describir sus estrategias y luego vinculan sus sistemas de gestión con el BSC, y por consiguiente con sus estrategias. Aca se demuestra el principio subyacente del BSC: “si se puede medir, se puede gestionar”.

El BSC ofrece un marco para describir estrategiasdestinadas a crear valor. El marco del BSC tiene varios elementos importantes:

• El desempeño financiero proporciona la máxima definición del éxito de la organización. La estrategia describe la forma en que una organización se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los accionistas.

• El éxito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor desempeño financiero. Además de medir los indicadores de resultados del éxito obtenido con los clientes (ej satisfacción), la perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados de clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia. 

• Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros del cliente. 

• Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que personas, tecnología y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones del aprendizaje y crecimiento son indicadores del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y aspectos financieros. 

• Los objetivos de las 4 perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de relaciones causa-efecto. La mejora y alineación de los A intangibles conduce a un mejor desempeño del proceso, lo que a su vez, induce al éxito con clientes y accionistas. 

Principios del mapa estratégico: 

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: la inversión en activos intangibles con vista a un crecimiento de los ingresos a LP, normalmente entra en conflicto con la reducción de costos para obtener un buen desempeño financiero a CP. El punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y enunciar el objetivo financiero a CP de reducir costos y mejorar la productividad, con el objetivo a LP de un crecimiento rentable de los ingresos. 

• La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente: satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. La estrategia requiere una enunciación clara de los segmentos clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos. La claridad de esta propuesta de valor es la dimensión mas importante de la estrategia. 

• El valor se crea mediante procesos internos de negocios: la perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los BCS describen los resultados, o sea, lo que la organización espera lograr: aumentos del valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad. 

Los procesos que pertenecer a las perspectivas interna y de aprendizaje y crecimiento dan impulso a la estrategia y describen de que forma la organización la pondrá en practica. Las empresas deben focalizarse en los procesos internos clave que brindan la propuesta de valor diferenciadora  y que son los mas críticos para la mejorar la productividad y mantener la capacidad de la organización para operar. Procesos internos:

• Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes 

• Gestión del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los clientes

• Innovación: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones

• Procesos reguladores y sociales: cumplir con las regulaciones y las expectativas sociales y construir comunidades mas fuertes