Análisis estructural de sectores estratégicos (AESE)

1.1 Etapas del estudio
Etapa 1. Recopilación de información del sector económico
Etapa 2. Selección del sector estratégico (código CIIU)
Etapa 3. Realización del análisis
Etapa 4. Análisis en conjunto
Etapa 5. Modelación estadística
Etapa 6. Diagnóstico del sector estratégico

2. ANÁLISIS DE HACINAMIENTO

Pruebas para el estudio de hacinamiento

PRUEBA 1. HACINAMIENTO CUANTITATIVO – ANÁLISIS DE ASIMETRÍA EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

El hacinamiento cuantitativo tiene como finalidad determinar el grado de asimetría en los resultados financieros del sector estratégico, para lo que se requieren cálculos estadísticos como la media, la mediana, el tercer cuartil, el coeficiente de variación, las tasas de mortalidad y morbilidad.

Paso 1:

Selección del indicador para el cálculo de asimetría
ROA (Retorno de los activos fijos): Se define como la relación entre las utilidades netas y los activos totales. ROA >1 – rotación de activos exitosa

Paso 2:

Efectuar cálculos con el indicador

Paso 3:

Cálculos estadísticos (realizar el cálculo de los indicadores estadísticos: tercer cuartil, media, mediana, desviación estándar y, coeficiente de variación para cada uno de los años sobre los cuales se posee información del sector estratégico).

Paso 4:

Ubique las empresas por zonas de hacinamiento

Paso 5

Graficación de zonas e indicadores estadísticos

Paso 6

Análisis de datos

PRUEBA 2. ANÁLISIS DEL HACINAMIENTO CUALITATIVO

Paso 1. Análisis de categorías
(Precio, Atributos físicos del producto, Segmento de clientes, Canales de distribución, Plaza, Publicidad, Mecanismos de promoción)
Paso 2. Determinación del nivel de imitación
Se realiza un análisis de las variables anteriormente identificadas, comparándolas con cada uno de los competidores.
1. No presenta imitación
2. Imitación parcial
3. Imitación total

Se establece el porcentaje de cada una de las variables:
Precio: 30% Producto: 20% Plaza: 30% Promoción: 20%

Levantamiento del panorama competitivo

El panorama competitivo es una metodología que permite la ubicación de las manchas blancas que se encuentren en el sector estratégico. Debe ser construido teniendo en cuenta la localización, es decir construido a nivel local, nacional o internacional, no realizar un panorama para una empresa que actúa en diferentes zonas geográficas, a no ser que con quien se compara tenga las mismas características.
El levantamiento del panorama permite lograr una mejor posición estratégica dentro del sector, que surge de tres fuentes diferentes: posicionamiento basado en la variedad, posicionamiento basado en las necesidades y posicionamiento basado en el acceso.
Estructura del panorama competitivo: 

Vectores:

1. Variedades de productos o servicios

Este vector incluye la totalidad de productos o servicios que se ofrecen en el sector estratégico para satisfacer sus necesidades o deseos.

2. Necesidades

Este vector incluye la totalidad de las necesidades que se satisfacen en el sector, no en una empresa en particular; existen dos categorías de necesidades: las del usuario y las del canal. Siendo el usuario aquel que utiliza el bien o servicio y el canal es su distribuidor.

3. Canales de distribución

Es un vector en el que se incluyen los mecanismos a través de los cuales el cliente o usuario adquiere el producto o servicio. El canal de distribución puede ser definido como “un conjunto de organizaciones independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio estén disponibles para su uso o consumo.
Alternativas de levantamiento del panorama
a) Construcción de los vectores de la Matriz “T”
Para conocer en un sector qué empresas satisfacen determinada necesidades del cliente o que canales son utilizados o la relación variedad-
necesidad se realiza el panorama competitivo.
b) Levantamiento de la matriz “T”
c) Ubicación de las manchas blancas
d) Preparación del informe

Análisis estructural de fuerzas del mercado en tiempo real

Pasos 1 y 2. Identificación y calificación de las fuentes de cada fuerza del mercado
Al momento de realizar el procedimiento, la persona encargada de ello debe identificar para el sector estratégico cuáles fuentes aplican.

Las cinco fuerzas desarrolladas por Porter (2004a) son:

Fuerza (1) nuevos participantes

Tiene como propósito determinar el riesgo de ingreso de nuevas empresas al sector. Un mercado o segmento de mercado se vuelve atractivo en parte por las barreras de entrada que presente, si son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
El primer inductor: Barreras de entrada: (por costos, por posicionamiento,no caben en las dos categorías anteriores)
El segundo inductor:  Las intervenciones gubernamentales (Regulaciones, Impuestos establecidos por el gobierno al sector, Aranceles, Subsidios )
El tercer inductor: La respuesta de los rivales (la liquidez del sector, La capacidad de endeudamiento, El potencial de crecimiento sostenible)

Fuerza (2) proveedores

Busca determinar el nivel de poder de negociación del proveedor en el sector estratégico. Un sector proveedor tendrá alto poder de negociación si quienes ofrecen insumos son pocos y lo hacen a un sector cada vez más fragmentado.

Fuerza (3) competidores de la industria

La identificación de la intensidad de la rivalidad en el sector estratégico es la intensión de la fuerza de los competidores de la industria. Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Fuerza (4) sustitutos

Se llega a determinar el grado de amenaza de los productos sustitutos para el sector estratégico. Se parte de la situación que un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. Todo se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar con precios más bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria, afectando de una u otra forma la estabilidad del precio de venta en el mercado.

Fuerza (5) compradores

Permite establecer una situación particular. En la fuerza compradores se determina el poder de negociación del comprador en el sector estratégico. Generalmente, un mercado o segmento no será atractivo
Paso 3. Elaboración del diagnóstico por fuerza
Paso 4. Realizar el diagnóstico integrado sobre la intensidad de las fuerzas
Paso 5. Elaboración del informe