1. Describir Vroom Sin embargo, el modelo de contingencia tonelada de liderazgo

Modelo de contingencia de liderazgo muestra mejores maneras de conducir en situaciones específicas y de los estilos de toma de decisiones.
– Él nos dio 5 tipos de gestión de estilos de decisión:
AI–
Autocrática (a resolver el problema o tomar decisiones por sí mismo, utilizando la información disponible para usted en ese momento)
AII–
Autocrática (a obtener la información necesaria de sus subordinados que decidir la solución del problema)
CI–
Consultivo (que comparten el problema con los subordinados pertinentes de forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias, a continuación, tomar la decisión, que no tiene que reflejar su influencia)

CII–
Consultivo (que comparten el problema con los subordinados como grupo, recoger ideas y sugerencias, a continuación, tomar la decisión, que podría no reflejar su influencia)
GII–
Grupo (compartir el problema con sus subordinados como un grupo, entonces juntos tomar la decisión, su papel es más como presidente)

3. Definir cómo los seguidores de carismáticos líderes de influencia

La evidencia sugiere un período de cuatro – El proceso de paso:
1. Comienza por el líder articular una visión atractiva. Una visión es a lo largo – estrategia a largo plazo sobre la forma de alcanzar una meta o metas, proporciona un sentido de continuidad para los seguidores de vincular el presente con un futuro mejor para la organización.
2. Una vez que se establece una visión, el líder se comunica entonces la expectativa de alto rendimiento y expresa su confianza en que los seguidores pueden alcanzarlos. Esto aumenta la auto seguidor-estima y auto-confianza.
3. El líder transmite las palabras y las acciones a fondo, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, es un ejemplo para los seguidores de imitar.
4. El líder carismático se dedica a la emoción y el comportamiento, incluyendo a menudo no convencionales para demostrar el valor y convicciones acerca de la visión. Hay un contagio emocional en el liderazgo carismático en el que los seguidores sin querer asumir las emociones que su líder es el transporte.
Las características clave de una visión parecen ser las posibilidades de inspiración que son de valor centrada, realizable, e imbuidos de imágenes superior y la articulación. La visión debe genera posibilidades que son inspiradoras una única y que ofrecen un nuevo orden que puede producir la distinción de la organización.
4. Explicar las características del líder transformacional y transaccional
Los líderes transaccionales
Recompensa de los contingentes: los contratos de intercambio de recompensas por el esfuerzo, promete recompensas por buen desempeño, reconoce los logros
Gestión por excepción (activo):Relojes y búsquedas de las desviaciones de las reglas y normas, tiene una acción correcta.
Gestión por excepción (pasivo): interviene únicamente si las normas no se cumplen.
Laissez-Faire: abdica de las responsabilidades, evita la toma de decisiones.

Los líderes transformacionales

Influencia idealizada: Proporciona visión y sentido de misión, infunde orgullo, gana respeto y confianza.
Una motivación inspiradora: Comunica altas expectativas, usa símbolos para enfocar los esfuerzos y expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
Estimulación intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y cuidado de la solución de problema.
Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleado individualmente, entrenadores, aconseja.

5. Contraste de liderazgo y poder

Los líderes usan el poder como un medio para alcanzar los objetivos del grupo. Líderes de alcanzar los objetivos, y el poder es un medio de facilitar su consecución. ¿Cómo el liderazgo y el poder son diferentes?
– La compatibilidad de objetivos. La alimentación no se requiere compatibilidad objetivo, se limita a la dependencia. El liderazgo, por el contrario, requiere una cierta congruencia entre los objetivos del líder y los dirigidos.
– Dirección de influencia. El liderazgo se centra en la influencia a la baja en otros seguidores. Se minimiza la importancia de un lateral de los patrones de influencia hacia arriba. Potencia no.

Énfasis de la investigación.
Investigación de Dirigentes, en su mayor parte, hace hincapié en el estilo. Se busca respuestas a preguntas como éstas: ¿Cómo apoyo debe ser un líder? ¿Cómo la toma de decisiones tanto debe ser compartida con los seguidores? En contraste, la investigación sobre el poder ha tendido a ser más amplia y centrarse en las tácticas para lograr el cumplimiento. Se ha ido más allá del individuo como el ejercicio del poder porque el poder no puede ser utilizado por grupos, así como por individuos o grupos.

6. Definir las cinco bases de poder. ¿Qué tipo de poder de los miembros de su equipo?

El poder coercitivo, la base depende de miedo. Uno reacciona a este poder por temor a los resultados negativos que podrían producirse si uno no cumple.
Poder de recompensa, lo contrario de un poder coercitivo, que se acumula cuando la gente cumplir con los deseos o directivas de otro, porque eso produce efectos positivos, por lo tanto, el que puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder de los otros (financieras y no financieras)
El poder legítimo: en grupos formales y las organizaciones, probablemente el acceso más frecuente a una o más de las bases de poder es una posición estructural. Representa la autoridad formal para el control y uso de los recursos de la organización. Posiciones de autoridad son coercitivas y facultades de la recompensa.
Poder de expertos: es la influencia ejercida como resultado de la competencia, experiencia o conocimientos especiales. Experiencia se ha convertido en una de las más poderosas fuentes de la influencia que el mundo se ha vuelto más orientado a la tecnología.
Referente de energía: se basa en la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales. Si me gusta, respeto y admiro, puede ejercer el poder sobre mí, porque yo quiero complacerlo.
7. Enumerar y definir al menos cinco de los nueve poder (influencia) tácticas. ¿Qué tácticas de influencia utiliza usted en su vida? Dar ejemplos concretos.

Legitimidad: confiar en una posición de autoridad o haciendo hincapié en que la solicitud está en consonancia con las políticas de organización o de las normas.
La persuasión racional: la presentación de argumentos lógicos y pruebas reales para demostrar que la petición es razonable.
Los recursos de inspiración: el desarrollo de compromiso emocional, apelando a los valores de un objetivo, sus necesidades, esperanzas y aspiraciones.
De consulta: el objetivo de aumentar la motivación y el apoyo mediante la participación de él o ella para decidir cómo el plan o el cambio se hará.
De cambio: con el objetivo de premiar a los beneficios de favores a cambio de raíz de una solicitud.
Los recursos personales: pedir el cumplimiento sobre la base de la amistad o la lealtad.
De agrado: el uso de la adulación, el elogio, o comportamiento amistoso antes de hacer una solicitud.
Presión: el uso de las advertencias, las repetidas peticiones, y las amenazas.
Coaliciones: conseguir la ayuda de otras personas para persuadir a los destinatarios o el uso que el apoyo de los demás como una razón para el objetivo de llegar a un acuerdo.

8. Explicar el proceso de conflicto

el proceso tienen 5 etapas:
1. posible oposición o incompatibilidad:
es la presencia de condiciones que crean oportunidades para que aparezca un conflicto. no es necesario que conducen directamente a un conflicto, pero una de estas condiciones es necesario si el conflicto es a la superficie. estas condiciones son en tres categorías:
de comunicación: representa las fuerzas contrarias que surgen de las dificultades semánticas, y el ruido en los canales de comunicación. la comunicación potencial de aumento de los conflictos cuando ya sea demasiado o demasiado poco tiene lugar. demasiada información, así como demasiado poco, puede sentar las bases del proceso de filtrado conflict.the que se produce cuando la información es pasada entre los miembros y la divergencia de las comunicaciones de canales formales o previamente establecidos ofrecen oportunidades potenciales para que aparezca un conflicto.
estructura: incluir variables tales como tamaño, grado de especialización en la tarea asignada a los miembros del grupo, la claridad de competencia, los miembros de compatibilidad objetivo, los estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.
Las variables personales: como Experiencia práctica nos ha enseñado, algunas personas están orientadas a los conflictos y otros conflictos de aversión. las emociones también pueden causar conflictos. en adición a los anillos de la personalidad trata de diferentes valores pueden explicar el conflicto. las diferencias de valor son la mejor explicación de diversos temas tales como los prejuicios y los desacuerdos sobre la contribución de uno al grupo, así como los premios se merece.
2. Percibe el conflicto, la conciencia de uno más de las partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que aparezca un conflicto.
consideró la participación de conflicto emocional, en un conflicto creatinf ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
definición de conflicto :———- emociones negativas
——– sentimientos positivos.

3. intenciones:

son decisiones de actuar de una determinada manera.
las dimensiones de los conflictos de manipulación de las intenciones que hay 2 dimensiones:
– Cooperativismo: tratar de satisfacer las preocupaciones de la otra parte.
– La asertividad: attemping de satisfacer la propias preocupaciones.
podemos identificar 5 de manipulación de las intenciones de los conflictos:
que compiten con
-colaboradores.
-evitar
acomodaticio:
-poner en peligro:

4. comportamiento:

en esta etapa es donde los conflictos se vuelven visibles. la fase de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. el comportamiento de estos intentos de conflicto suelen ser abierta para aplicar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que es independiente de las intenciones. esta etapa es un proceso dinámico de interacción.
5. resultados
los resultados funcionales de los conflictos:

. rendimiento del grupo de mayor
. mejora de la calidad de las decisiones de
. la estimulación de la creatividad y la innovación
. el fomento del interés y la curiosidad
. provisión de un medio para la solución de problemas
. creación de un entorno para una auto-evaluación y cambio.

Resultados disfuncionales de un conflicto:

Desarrollo de dicontent
. la eficacia del grupo reducido
. retarted comunicación
. redujo la cohesión del grupo
. las luchas internas entre los miembros del grupo supera los objetivos del grupo.
crear conflictos funcionales:

. disidencia premiar y castigar los evasores de los conflictos.

9. Describir las cinco conflictos de manipulación de las intenciones. ¿Cuáles fueron utilizadas en el juego de rol?

–
Competir: asertiva y no cooperativa
– Evitar: no asertivo y no cooperativo
– Colaboradores: asertiva y de cooperación
– Acomodar: Unnasertive y de cooperación
– Comprometer: En el centro de la asertividad y la cooperatividad
Yo usaría la competencia o el control, porque esta es una situación de emergencia, y tienen la característica de la competencia:
• Cuando las acciones impopulares deben ser implementadas
• Cuando su familia o el bienestar de la organización que está en juego
• Cuando su autoridad y la responsabilidad son incuestionables
10. NEGOCIACIÓN DE CONTRASTE DE DISTRIBUCIÓN Y integrador:
Característica de negociación:

un objetivo: En la negociación distributiva es conseguir la mayor cantidad de la torta de lo posible, mientras que en la negociación integrativa es ampliar el pastel para que se cumplan las dos partes.
Una motivación: En la negociación de distribución es la siguiente: Ganar-perder.
En la negociación integrativa es: ganar-ganar.
UN ENFOQUE HACIA: En la negociación distributiva es la posición ( «no puedo ir más allá de este punto en cuestión tjis.»). En cambio, en la negociación integrativa es el interés ( «¿Puede explicar por qué este tema es tan importante para usted?»).
INTERÉS A: En la negociación de distribución es la siguiente: en contra.
En la negociación integrativa es: congruentes.
à intercambio de información: En la negociación de distribución es bajo (Intercambio de información sólo permitirá la otra parte a tomar ventajas). En la negociación integrativa es alta (el intercambio de información permitirá a cada parte a encontrar maneras de satisfacer el interés de cada parte).
DURACIÓN DE LA RELACIÓN à: En la negociación distributiva es: a corto plazo
En la negociación integrativa es: a largo plazo.

11. Describir los siete características primarias que captan la esencia de la organización `s la cultura

a. la innovación y la asunción de riesgos: el grado en que los empleados son alentados a innovar y asumir riesgos
b. La atención al detalle: el grado en que son los empleados para exhibir la precisión, el análisis y atención al detalle.
c. Orientación hacia los resultados: el grado en que la gestión se centra en los resultados o no en las técnicas y procesos utilizados para lograr esos resultados.
orientación d.People: el grado en que las decisiones de gestión de tener en cuenta el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.
e. La orientación del equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor de los equipos en lugar de individuos
f. Agresividad: el grado en que las personas son agresivas y competitivas en vez de tolerante
g.stability: el grado en que las actividades de organización hincapié en mantener el statu quo en contraste con el crecimiento.
12. explicar los signos visibles e invisibles de la cultura en la teoría y en el ejemplo que hemos discutido en clase.

La cultura se transmite a los empleados en una serie de formas, las historias que más potentes, los rituales, símbolos materiales y el lenguaje.
Historias
Historias como éstas circulan a través de muchas organizaciones. Normalmente contienen un relato de los acontecimientos acerca de los fundadores de la organización, rompiendo la regla, la pobreza a la riqueza éxitos, las reducciones en la fuerza de trabajo, la reubicación de los empleados, las reacciones a los errores del pasado, y de organización de afrontamiento.

Rituales

Los rituales son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización: ¿qué objetivos son más importantes, que las personas son importantes, y que las personas son desechables.

Material Símbolos

Estos símbolos material de transmitir a los empleados que es importante, el grado de igualitarismo deseado por la alta dirección, y el tipo de comportamiento que son apropiadas.

Idioma

Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones el uso del lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender esta lengua, los miembros dan fe de su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudar a preservarla.

13 – Caracterizar el cliente, la cultura de respuesta

1 – El tipo de los propios trabajadores. Servicios de éxito, las organizaciones orientadas a contratar empleados que son extrovertidos y amigables.
2 – Baja formalización. Los empleados de servicios deben tener la libertad para satisfacer las cambiantes necesidades de servicio al cliente. Las reglas rígidas, procedimientos y regulaciones hacen difícil.
3 – El uso generalizado de la potenciación, la ampliación de la formalización bajo. Los empleados con poder tienen la facultad discrecional decisión de hacer lo necesario para complacer al cliente.
4 – capacidad de saber escuchar. Los empleados en las culturas de respuesta de los clientes tienen la capacidad de escuchar a una comprensión de mensajes enviados por el cliente.
5 – la claridad de roles. Empleados del Servicio de actuar como «traspasan los límites» entre la organización y sus clientes. Ellos tienen que aceptar a las exigencias del empleador y el cliente.
El comportamiento de la ciudadanía de organización: Los empleados son conscientes en su deseo de complacer al cliente.