Causas generadoras del conflicto
1. Defina los distintos pasos (proceso) a desarrollar para enfrentar un conflicto al interior de la organización, identificando cada una de sus etapas. Se recomienda usar un ejemplo para su aplicación.
- Oposición potencial
- Percepción y personalización
- Comportamientos
- Resultados
1.-Etapa i: oposición potencial
se refiere a la presencia de condiciones capaces de crear conflictos.
estas causas (que además pueden considerarse como causa o fuente) se agrupan en tres categorías:
1.- comunicación
2.– estructura y
3.-variables personales.
1.1.-comunicación
esta fuente representa las fuerzas opuesta que surgen de malos entendidos, “ruido” en los canales de la comunicación y diferencias de información y percepción
Fuentes de conflicto
El intercambio insuficiente de información.
El canal escogido
Proceso de filtración.
Diferencia de información y percepción.
1.2.- estructura
Este término se utiliza para incluir variables como el grado de especialización en las tareas asignadas, la claridad, la congruencia de estatus y la compatibilidad de las metas de los miembros.
Causas de conflictos:
el tamaño y la especialización son fuerzas que estimulan el conflicto.
Cuanto más numeroso sea el grupo y más especializadas estén sus actividades, mayores riesgos de conflicto habrá.
la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa.
La posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y cuando la rotación es alta.
otras fuentes de conflictos que pertenecen a esta dimensión son:
trabajos interdependientes.
tensiones entre los objetivos.
recursos compartidos.
cambio organizacional.
1.3.- Variables personales.
los factores personales comprenden los sistemas de valores que cada individuo tiene y las características de la personalidad que dan origen a las diferencias individuales.
Las diferencias valóricas entre personas.
Los diferentes valores constituyen una de las variables más importantes para la aparición del conflicto. Las diferencias de valores se manifiestan en cuestiones tan diversas como los prejuicios, desacuerdos respecto a la aportación que se hace al grupo y los premios que uno merece.
Por ejemplo: el hecho de que a Juan le desagradan los mapuches y de que María piensa que la posición de él manifiesta su ignorancia puede constituirse en fuente de conflicto.
Diferencias de personalidad:
“Que las diferencias entre las partes conduzcan realmente a un conflicto o no, depende de cómo sea la interacción entre las personas”.
2.- Etapa II: percepción y personalización.
En esta segunda etapa se concretiza la posibilidad de oposición.
Etapa 1: frustración “el proceso se inicia cuando las partes involucradas se frustran respecto de su capacidad para alcanzar uno o más objetivos.”
Etapa 2. Conceptualización “la parte frustrada interpreta la situación, formándose su propio mapa del problema y sus causas, y haciendo juicios generalmente no favorables respecto de la fuente de su frustración
Etapa 3: comportamiento. “la parte frustrada actúa en relación a su mapa y su estado de ánimo, expresando su malestar a través de distintas formas.”
Etapa 4: reacción. “la otra persona reacciona, emitiendo una respuesta de acuerdo a sus propios juicios y mapas.”
Etapa 5: resultado. “el resultado al que se llega depende de la forma en que se comporten las partes y el manejo que ellas hagan de la situación.”
3.- COMPORTAMIENTO MANEJO DE CONFLICTOS.
COOPERACIÓN, o sea el grado en que una persona procura satisfacer los intereses de la otra y ASERTIVIDAD, que definiremos como el grado en que una persona trata de satisfacer sus propios intereses.
Cruzando estas dos variables se distinguen cinco orientaciones del manejo de conflictos:
1. Competencia (asertivo y no cooperativo),
2. Colaboración (asertivo y cooperativo),
3. Evitación (no asertivo y no cooperativo),
4. Adecuación (no asertivo y cooperativo) y
5. Transacción (paso intermedio entre la asertividad y la cooperación).
Competencia. Habilidad que implica buscar que mi posición sea la que prevalezca sobre las otras. Esta habilidad es la que considera en la estrategia ganar-perder
Evasión. Habilidad que implica saber retirarse y postergar el enfrentamiento de las diferencias para otro momento. Esta habilidad se relaciona con la estrategia de no ganar ni perder.
Adaptación. Habilidad relacionada con la capacidad de ceder frente a las diferencias, y aceptar las ideas y proposiciones de otros. Corresponde a la estrategia perder.
Transacción. Habilidad que supone buscar salidas frente a las diferencias, donde ambas partes ceden y ganan algo. Se relaciona con la estrategia de ganar algo y perder algo.
Colaboración. Habilidad que implica buscar una salida de consenso y negociación frente a las diferencias de opinión. Corresponde a la estrategia de ganar-ganar.
- Mencione dos tipos de cambio que debe enfrentar una organización en el mundo actual, identificando:
El ciclo del cambio
Dos tipos de resistencias al cambio de tipo:
Organizacionales
Personal
Aplique dos estrategias para enfrentarlos.
Rspta:
Ciclo del cambio ->
Conclusión: Etapa en la que uno se desprende de algo estable, conocido y dependiente.
Zona Neutral: Etapa en la que nos vemos suspendidos en el aire, sin orientación respecto del pasado y del futuro
Inicios: Etapa en la que nos sumergimos en algo desconocido
Resistencias al cambio Organizacionales:
Inercia estructural: mecanismos estabilizadores de las organizaciones
Enfoque limitado del cambio (visión sistémica)
Inercia del grupo: normas
Amenaza a las relaciones de poder y a las asignaciones de recursos
Cultura organizacional
Resistencias al cambio Individuales
Hábitos
Necesidad de seguridad
Procesamiento selectivo de información
Miedo a lo desconocido
Primacía: formas que condujeron al éxito por primera vez tienden a perpetuarse
Desesperanza que boicotea las iniciativas de cambio
Factores económicos
Estrategias frente al cambio
Educación y comunicación
Participación e intervención activa
Facilitación y soporte
Negociación y acuerdo
Cooperación
Coerción explícita y coerción implícita
3. Indique y explique las condiciones que se deben dar para delegar, identificando los grados de delegación que Ud. Conoce.
DELEGAR ES:
ASIGNAR TAREAS
DELEGAR AUTORIDAD
EXIGIR RESPONSABILIDAD.
Actitudes para delegar.
Del colaborador:
*Disposición a asumir responsabilidades.
*Confiar en la competencia del líder.
*Correr riesgos, atreverse a aprender de los errores.
*Proponer ideas y sugerencias de acción.
Del Líder.
*Disposición a renunciar a una tarea y recurrir a otros.
*Confianza en los colaboradores.
*Permitir que otros cometan errores.
*Apertura a las ideas y métodos de los colaboradores.
Grados.
Grado 1. Analice este problema:
Déme todos los hechos y yo decidiré lo que debe hacer.
Grado 2. Analice este problema:
Comunique lo que se propone hacer; no haga nada hasta que de mi aprobación.
Grado 3. Examine: este problema: Comunique lo que se propone hacer; hágalo si yo no le ordeno otra cosa.
Grado 4. Examine este problema: Comunique lo que se propone hacer: hágalo.
Grado 5. Intervenga: Comuníqueme lo que hizo.
4. Mencione y explique las competencias que debe tener un líder.
Competencias de un Líder Efectivo.
A) Capacidad para Administrar (Planificar, Organizar, Dirigir, Controlar y Coordinar).
El Supervisor-Líder y la Planeación. Un buen supervisor tiene fe en la planeación. Cree en sus aportes a los fines, objetivos y metas de la Organización.
Sabe que es decisiva para la efectividad, la eficiencia, la racionalidad y la eficiencia organizacional.
Reconoce su aporte a la integración de la organización.
El Supervisor-Líder y la Organización. Agrupa a las personas y les asigna tareas y recursos para que alcancen los objetivos establecidos en la Organización.
Aunque sus tareas se refieren a la organización formal, tiene muy en cuenta la fuerza de la organización informal.
Distingue los niveles políticos o estratégicos, intermedios y operativos y las funciones que competen a cada uno.
El Supervisor-Líder y la Dirección. El supervisor es siempre alguien que dirige. Es decir, que toma decisiones, motiva y ejerce liderazgo entre sus colaboradores.
Desarrolla al máximo sus condiciones. Respeta a la gente, trabaja con ella, responde a sus necesidades, tiene motivaciones superiores, optimiza los recursos, diagnóstica, tiene destreza técnica, es capaz de reforzar, evaluar y ejercer el poder en forma juiciosa.
El Supervisor-Líder y el Control. No cabría pensar que el supervisor es un planificador si no se sostuviera también, que debe ejercer control. El control es la otra cara de la planificación.
Permite verificar, permanentemente, si lo planificado se está cumpliendo, de modo de aplicar medidas correctivas cuando sea necesario. Lo mismo vale para todas las demás decisiones. Suponen control.
B).- Un Buen Comunicador Interpersonal y Operativo.
La comunicación Interpersonal en la Supervisión.
El supervisor- líder como receptor efectivo.
El Supervisor Como un Emisor Efectivo.
C).- Agente de Motivación y Productividad.
El líder debe motivar, y saber que es lo que realmente motiva a su equipo, por ende conocerlo. Conocer las necesidades de su equipo, apoyándose en las técnicas de motivación humana.
3. En el proceso del conflicto, la fase de oposición potencial índica que la única causa de generación de un conflicto es la comunicación. Comente.
En el proceso del conflicto, la fase de oposición potencial indica 3 causas (que además pueden considerarse como causa o fuente) se agrupan en tres categorías:
1.- comunicación 2.- estructura y3.-variables personales.
1.1.-Comunicación
Esta fuente representa las fuerzas opuesta que surgen de malos entendidos, “ruido” en los canales de la comunicación y diferencias de información y percepción
Fuentes de conflicto
EL INTERCAMBIO INSUFICIENTE DE INFORMACIÓN.
Después del cual se corre el riesgo de un exceso de comunicación y mayores probabilidades de que surja un conflicto. Tanto la falta de comunicación como su exceso pueden preparar el terreno al conflicto
EL CANAL ESCOGIDO
Para comunicar y el ruido en esos canales también puede estimular la oposición y la aparición de conflicto.
PROCESO DE FILTRACIÓN.
Se presenta a medida que la información se transmite entre miembros de la organización y la diferencia de esa comunicación respecto a canales formales o previamente establecidas.
DIFERENCIA DE INFORMACIÓN Y PERCEPCIÓN.
En una organización las distintas unidades y personas poseen información diferente y ven las cosas de modo distinto.
1.2.- ESTRUCTURA
Este término se utiliza para incluir variables como el grado de especialización en las tareas asignadas, la claridad, la congruencia de estatus y la compatibilidad de las metas de los miembros.
CAUSAS DE CONFLICTOS:
EL TAMAÑO Y LA ESPECIALIZACIÓN SON FUERZAS QUE ESTIMULAN EL CONFLICTO.
Cuanto más numeroso sea el grupo y más especializadas estén sus actividades, mayores riesgos de conflicto habrá.
LA ANTIGÜEDAD Y EL CONFLICTO GUARDAN UNA RELACIÓN INVERSA.
La posibilidad del conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y cuando la rotación es alta.
Otras fuentes de conflictos que pertenecen a esta dimensión son:
TRABAJOS INTERDEPENDIENTES.
TENSIONES ENTRE LOS OBJETIVOS.
RECURSOS COMPARTIDOS.
CAMBIO ORGANIZACIONAL.
1.3.- VARIABLES PERSONALES.
LOS FACTORES PERSONALES COMPRENDEN LOS SISTEMAS DE VALORES QUE CADA INDIVIDUO TIENE Y LAS CARACTERISTICAS DE LA PERSONALIDAD QUE DAN ORIGEN A LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
LAS DIFERENCIAS VALÓRICAS ENTRE PERSONAS.
Los diferentes valores constituyen una de las variables más importantes para la aparición del conflicto. Las diferencias de valores se manifiestan en cuestiones tan diversas como los prejuicios, desacuerdos respecto a la aportación que se hace al grupo y los premios que uno merece.
Por ejemplo: el hecho de que a Juan le desagradan los mapuches y de que María piensa que la posición de él manifiesta su ignorancia puede constituirse en fuente de conflicto.
Diferencias de personalidad:
“Que las diferencias entre las partes conduzcan realmente a un conflicto o no, depende de cómo sea la interacción entre las personas”.
Explique a través de que tipo de compensaciones organizacionales los trabajadores satisfacen las necesidades establecidas por Abraham Maslow.
La pirámide de necesidades establecidas de Maslow es:
Las compensaciones para las necesidades son por ejemplo:
-Necesidades Físicas: básicamente mediante compensaciones monetarias (salario, bonos, etc.)
-Necesidades de Seguridad: contrato indefinido, seguros de salud, seguros de vida, seguridad dentro del lugar de trabajo, etc.
-Necesidades de Afiliación: mediante actividades propuestas por la organización (Navideñas, de Fiestas Patrias, de Aniversario, etc.), que la organización dé espacio a las actividades sociales.
-Necesidades de Reconocimiento: Ascenso, premiaciones, mayores responsabilidades, etc.
-Necesidades de Autorrealización: Proporcionar Capacitación, Especialización, etc.
Explique la diferencia existente entre los métodos cualitativos y cuantitativos de la evaluación de cargos
Entre los métodos de evaluación cualitativos encontramos:
-Método por jerarquización simple o Comparación sencilla, consiste en disponer los cargos en una lista (creciente – decreciente) elaborada de acuerdo a cierto criterio (complejidad, responsabilidad, etc.) que sirve de estándar de comparación ya que es una comparación cargo a cargo (individualmente se comparan entre sí) Muchas organizaciones prefieren sustituir el termino por Cargos de Referencia
-Categorías Predeterminadas, variante de la Comparación, consiste en división de cargos a través de criterios predefinidos. Ej: Mensuales-Horas, Directivo-Profesional-Técnico-Auxiliar, etc.) para luego aplicar jerarquización.
-Por factores: Se evalúan y comparan los cargos según características.
Sin embargo, los métodos cuantitativos, por ejemplo el de evaluación Por puntos, es analítico debido a que compara a través de factores de evaluación tales como requisitos físicos e intelectuales, responsabilidades y condiciones de trabajo. A estos rasgos se les otorga puntos (valores numéricos) de los que se obtiene un total para cada cargo.
Algunos V y F.
V Entre las habilidades que deben desarrollar los individuos en las organizaciones que lideran el futuro podemos mencionar el trabajo en equipo y multiculturalidad
V Los sistemas de evaluación de cargos deben eliminar la subjetividad.
V Las necesidades básicas o biológicas se satisfacen a través de las remuneraciones que percibe un trabajador.
V Las fuentes de suministro de Personal, para un proceso de selección, pueden ser internas y externas.
V El método de evaluación por puntos asigna valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo.
V Un beneficio de la evaluación de desempeño para el colaborador es conocer las reglas del juego de la organización.
V El método de evaluación de cargos de categorías predeterminadas consiste en disponer los cargos en una lista.
F Las compensaciones pueden ser solamente directas.
F Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo si recibe la retribución adecuada
V La remuneración total es igual a la remuneración básica más incentivos salariales y beneficios (Ej: Aguinaldos)
F La oportunidad de desarrollo es una compensación de tipo financiera
F La utilización de métodos cualitativos de evaluación de cargos es más caro que la utilización de métodos cuantitativos
V Las compensaciones corresponden a la retribución o reconocimiento por los servicios que alguien presta a la organización
V Los salarios solamente dependen de factores internos a la organización
V La evaluación de cargos puede ser realizada por comparación no-cuantitativa o cuantitativa
V El método de evaluación de cargos, de comparación por factores utiliza 3 factores de evaluación
F La evaluación del desempeño de los trabajadores rporta beneficios solamente para la jefatura de la organización (Para toda la organización, incluyendo subordinados)
F Las compensaciones que recibe un trabajadore corresponden a las remuneraciones que percibe
V La remuneración representa el valor relativo que tiene un funcionario respecto de otro en la organización
F Un líder debe velar exclusivamente por los intereses de su equipo
Ud. Debe implementar un sistema de evaluación de cargos al interior de una Organización, según los sistemas vistos en clases, ¿Cuál de ellos? y ¿Por qué lo recomendaría?
Su técnica es analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los que se asignan puntos.
Es una técnica cuantitativa, pues se le asignan valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo.
Método de valuación por puntos. De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación.
El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.
Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman. Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.
Etapas
1.Elección de los factores de evaluación de los cargos (Requisitos intelectuales, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo).
2.Definición de los factores de evaluación.
3.Elaboración de la descripción y el análisis los cargos que se van a evaluar.
4.Gradación de los factores de evaluación, en general se utilizan cinco o seis grados para representar los posibles valores de cada factor.
5.Ponderación de los factores de evaluación .
6.Asignación de puntos.