1)Planificación, se suele utilizar el término con dos alcances diferentes, pero que en nuestra concepción no disociamos:

• la planificación como elaboración de planes, programas y proyectos.
• la planificación como proceso y estrategia.

Con mucha frecuencia, la idea que se tiene de la planificación, tiende a que ésta sea concebida sólo como algo cristalizado en “planes”, “programas” y “proyectos”, presentados en un libro o documento escrito, pero la planificación no se agota en eso.

Como bien lo explica Matus, “debemos entender la planificación como una dinámica de cálculo que precede y preside la acción, que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaña la realidad cambiante”. Ahora bien, considerar a la planificación como proceso, implica plantearse varias cuestiones: ante todo, concebir la planificación como algo que se realiza permanentemente y, en segundo lugar, supone un “sistema de planificación”, en el que se hacen y elaboran planes y programas, no como un plan-libro, sino como un plan situacional. Para ello es necesario crear un conjunto de organismos, mecanismos y relaciones funcionales, a través de los cuales la Administración Pública y la Sociedad Civil a través de sus actores sociales y diferentes organizaciones, directa o indirectamente de algún modo están integrados en este proceso. Esto supone mucho más que la total articulación entre los responsables políticos, los cuadros de la Administración Pública y los planificadores. En el caso de la planificación situacional o estratégica implica la concertación de todos los actores sociales involucrados en la sociedad global y no sólo con aquellos con los que se quiere “hacer” a través de los planes y programa.

Un sistema de planificación consiste, en esencia, en “planificar la planificación”, lo que implica ante todo una efectiva coordinación y comunicación entre los responsables de llevar a cabo los programas y los responsables de formularlos. Supone pues, la superación del aislamiento y separación que existe, de hecho, entre la oficina de planificación y los órganos ejecutivos. Y supone, también, la necesidad de superar el modo feudal de organización y funcionamiento de la Administración pública tradicional. Tarea harto difícil a poco que se intente modificar el “feudalismo” de cada área de la Administración pública y, aún de cada departamento.

concebir la planificación, teniendo en cuenta e incluyendo en la propia planificación lo que los otros pretenden realizar.

2)Quehacer de la planificación

                Cuando se habla de planificación, sin tener ninguna preocupación por utilizar el término con todo rigor científico, siempre se asocia a la idea de organizar, ordenar, coordinar, prever… Si se ahonda algo más en este concepto, está claro que la idea central que aparece es la de fijar cursos de acción con el propósito de alcanzar determinados objetivos, mediante el uso eficiente de los medios. Se trata de “hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habrían ocurrido”, o de “crear alternativas, allí donde antes no había nada”.

                Si queremos seguir acercándonos a la idea y al quehacer de la planificación, para mejor entender la naturaleza de la misma, podríamos preguntar ¿Por qué planificar? Desde las acciones de la vida cotidiana personal hasta las prácticas sociales e institucionales, es fácil constatar que permanentemente confrontamos el hecho de que en casi todas las actividades humanas los medios y recursos son escasos y los objetivos a alcanzar múltiples y diversos. Para resolver esta situación, que se da en casi todos los campos y dominios del quehacer humano, es necesario realizar un análisis y diagnóstico sobre la realidad en la que se ha de actuar, tomar luego decisiones y proceder a la acción, para obtener los resultados previstos o deseados.

De lo dicho resulta claro que la planificación aparece como una función inherente a todo proceso de acción o de actividades que procura alcanzar determinados objetivos. Puestos a darle un mayor rigor científico y técnico al término, tres conceptos aparecen estrechamente ligados al de planificación, a saber: racionalidad, conocimiento de la realidad y adopción de decisiones.

                Puede decirse, asimismo, que la planificación suministra un marco que, como referencia direccional, proporciona un horizonte que orienta y predetermina un conjunto de acciones y criterios operacionales que:

• suponen un conocimiento de la realidad sobre la que se va a actuar, expresada en un diagnóstico;
• procura incidir en el curso de ciertos acontecimientos con el fin de que se cambie una “situación inicial” por otra llamada “situación objetivo” (a la que se quiere llegar).
• Sienta las bases para una toma racional de decisiones (resolución de preferencias alternativas) que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar determinadas metas y objetivos. Se trata de construir el futuro de “algo”.

Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que previstas anticipadamente, tiene el propósito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados

• Las características de la planificación estratégica o situacional.

Cualidades que deben tener los agentes que actúan sobre la realidad social

Habilidad para percibir y tratar los problemas, comportamientos, actitudes y necesidades de las personas concretas que tienen que ver con el programa, proyecto o actividades que se realizan.

Flexibilidad y estabilidad en la direccionalidad de las acciones. Esta cualidad se debe expresar en una doble dimensión práctica; por una parte, en la capacidad de ajustarse rápidamente a las situaciones y, por otra, haciendo esta adaptación de modo tal, que la incidencia de los factores externos no haga perder los objetivos estratégicos.

Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas: hace referencia a la capacidad de evolucionar dinámicamente, en función de los cambios de situación en las que se desenvuelven las diferentes acciones programadas.

Fluencia: es una cualidad estrechamente ligada a la anterior: hace referencia a la capacidad de aprovechar los nuevos emergentes o situaciones para seguir avanzando hacia el logro de una situación-objetivo; aún cuando haya que seguir caminos no convencionales.

Sinergia, como forma de potenciación de un programa; consiste en organizar, articular y coordinar las diferentes acciones y/o actividades, a fin de que cada una de ellas, refuerce la acción y las potencialidades de las otras.

Capacidad de análisis, es decir, de distinguir y separar las partes de un problema y de hacer una apreciación sistemática y crítica que se hace dividiendo un problema en sus partes, relacionando todas y cada una de ellas entre sí y con la totalidad.

Capacidad de síntesis: integrando los elementos o partes que constituyen una totalidad. Comprendiendo las partes como constitutivos de una realidad, y a la totalidad como algo más que la suma de las partes.

Cada situación-problema que se confronta tiene, en su especificidad, algo de inédito. Nunca es simple copia o repetición de otra situación. De ello se desprende que, para resolver problemas y para una acción racional, más que mucha experiencia (que también es útil) se necesita de capacidad creativa. Esta capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar el “viable inédito”.

Decimos viable, porque para resolver la situación-problema que se presenta, no vale cualquier respuesta de acción: esta debe ser viable, o sea, realizable. Y decimos inédito, porque toda una circunstancia tiene algo de irrepetible, cuanto que las distintas variables de la realidad se combinan de manera singular y diferente en cada caso concreto.

Para comprender el contenido, significado y metodología de la planificación estratégica es de gran utilidad su comparativa con la planificación normativa que ha sido lo que podría llamarse la formación básica de la planificación.

Momentos del planeamiento estratégico

Podemos distinguir, como lo hace Matus, cuatro momentos:

analítico/explicativo

normativo

estratégico

táctico/operacional

Estas fases o momentos se van formulando más o menos simultáneamente en un diseño operacional que nunca termina. De ahí que no deban concebirse como momentos de una secuencia lineal y rígida. Por el contrario, al tener que operar en escenarios diversos el plan se va reformulando y reajustando permanentemente en operaciones cambiantes según.

a. Momento analítico/explicativo (¿qué pasa? ¿cuál es la situación?)

En esta fase o momento se trata de responder a la cuestión ¿qué pasa?, ¿cuál es la situación de la que partimos?… Este momento es el de la formulación del diagnóstico.

Para elaborar este diagnóstico (llamado situación inicial en la panificación estratégica, es preciso realizar un ensamble articulado de cuatro niveles de análisis:

b. Momento normativo (¿a dónde queremos llegar?)

Aquí se trata de responder a la cuestión del “deber ser” del plan; hace referencia a lo que se quiere llegar. A través de este diseño del “deber ser” se expresa la situación objetivo y de ella se deriva el arco direccional del plan y las estrategias de acción. La cuestión fundamental es: ¿a dónde queremos llegar?, ¿qué camino ir haciendo para transformar la situación inicial de acuerdo a la situación objetivo a la que se quiere llegar?

c. Momento estratégico (¿qué camino ir haciendo?)

A partir de la situación inicial (momento analítico-explicativo) y teniendo en cuenta la situación objetivo (momento normativo), habrá que recorrer un camino que supone un conjunto de acciones que se dan en el sistema social, en un “juego incierto de inter-retroacciones”. Para actuar eficazmente, se hace necesario el “cálculo situación interactivo” entre todos los actores y factores sociales presentes en la situación, ya sea su papel positivo, negativo o neutro.

Sabiendo a donde se quiere llegar (modelo normativo), la cuestión fundamental es la

d. Momento táctico/operacional (¿cómo hacer para el logro de los objetivos?)

Es la fase en la que se deben producir los hechos u operaciones que van provocando el cambio situacional. Se recorre un “arco de coyuntura” que el citado Matus define como el “camino que media entre la situación inicial y la situación inmediata siguiente que un actor estima posible. Se instrumentaliza e implementa el momento normativo.

Se eligen los medios para el logro de los objetivos.

Se establecen los cursos de acción.

Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las diferentes decisiones.

Y… se procede a hacerlo. Ya estamos en el momento que, dentro de la estructura básica de procedimiento, denominamos la ejecución del programa.