Unidad VII

Evaluación y gestión del rendimiento

La evaluación de personal: concepto.

Según Martha Alles “Evaluar el desempeño no debe verse, desde la perspectiva del empleado, como un momento de “rendir examen”, sino como una oportunidad de expresarse y mejorar. Las empresas que lo logran, mejoran en todos los aspectos, desde el clima laboral hasta los índices que miden rotación y calidad de vida del personal. Y desde ya, también optimizan el logro de los objetivos organizacionales.

De la Calle Durán Ortiz de Urbina Criado (2004), nos plantean que:

La evaluación de personal es un proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y podrá mejorar su rendimiento en el futuro.

 Responsabilidad de la Evaluación del Personal

De acuerdo  con la política  de recursos humanos  adoptada  por la organización, la responsabilidad en la evaluación de los colaboradores puede atribuirse  al gerente, al mismo colaborador, jefe de área o departamento de recursos humanos,   o a una comisión  de evaluación del desempeño.  Cada uno de estas alternativas  implica  una filosofía  de acción.

 ●    EL GERENTE:

En la mayor parte  de las organizaciones, el gerente es responsable  del desempeño  de sus subordinados  y de su evaluación. Así quien evalúa el desempeño del personal  es el propio gerente  o supervisor, con la asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los criterios para tal evaluación. 

 Dado  que el gerente o el supervisor  no tienen conocimiento especializado para proyectar , mantener y desarrollar un plan sistemático  de evaluación  del desempeño personal , se recurre  al órgano  de recursos humanos, con  función  de  staff para establecer , acompañar y controlar el sistema , en tanto que cada jefe  mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados, mediante  el esquema  trazado por el sistema de trabajo  proporciona  mayor libertad y flexibilidad , con miras  que cada gerente  sea gestor de su personal. 

 ●    EL COLABORADOR.

Algunas  organizaciones  mas democráticas  permiten  que al mismo  individuo  responda  por su desempeño  y realice  su auto evaluación. En estas  organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo  en cuenta  parámetros  establecidos por el gerente o la organización. 

 ●    EL EQUIPO DE TRABAJO:

El equipo  de trabajo del área administrativa  también  puede evaluar el desempeño  de cada uno de sus miembros  y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorarlo  cada vez mas. En este caso, el equipo responde por la evaluación  del desempeño  de sus miembros  y define sus objetivos y metas. 

 ●    EL AREA  DE GESTION PERSONAL

Es una  alternativa  más corriente en la organización, más conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista  y burocrático en extremo. En este caso, el área  de recursos humanos o de personal,  responde por la evaluación  del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente proporciona la información  del desempeño de cada empleado,  la cual se procesa e interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados  por el órgano de gestión  de recursos humanos. Como todo  proceso centralista, exige normas y reglas burocráticas  que coactan la libertad  y la flexibilidad  de las personas involucradas  en el sistema. 

 Además, presenta desventaja de trabajar  con medias y medianas, y no con el desempeño  individual  y singular  de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular. 

 ●    COMISION DE EVALUACION.

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño corresponde  a un comité o comisión nombrado  para este fin, y constituido por colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas, pertenecientes  a diversas dependencias o unidades administrativas. 

 En este caso la evaluación  es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o estables (como el presidente de la organización  o su  representante, el director del área  de gestión de personal  y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares  y la permanencia del sistema. 

Los miembros transitorios son el gerente  de cada evaluado  o su supervisor. Pese a la evidente distribución  de fuerzas, esta alternativa  también recibe críticas  por su aspecto centralizador  y por su espíritu de juzgamiento, en lugar de utilizarse en la orientación y mejoramiento continuo del desempeño.

Identificación de las dimensiones del rendimiento

Métodos de evaluación del personal

Métodos de medición del Desempeño

 Una vez establecidos los criterios la siguiente corresponde la elección de los métodos de medición del desempeño. Se pueden encontrar gran cantidad de métodos disponibles para la evaluación del rendimiento que se han clasificado de diversas formas en la literatura. Nuestra pretensión es considerar algunas de ellas y plantear un esquema integrador que obtienen de su trabajo (Bohlander et al, 2002).

 Los métodos objetivos son aquellos que miden el rendimiento en función de lo que la persona obtiene de su trabajo (Bonache et al, 2002). A estos métodos también se les puede llamar los resultados, en los cuales se evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que obtienen de su trabajo (Bohlander et al, 2002).

 Los métodos subjetivos evalúan en que medida el empleado posee ciertas características (evaluación por rasgos) o exhibe ciertos comportamientos (evaluación por comportamiento). En su Puesto de trabajo (Bonache 2002).Estos métodos subjetivos pueden ser de dos tipos siguiendo las clasificaciones de Bohlander, Sherman y Snell (2002) y Gómez-Mejia, Balkin y Cardy (2001).

 1.-Métodos de características, los cuales están diseñados  para medir hasta que punto un empleado posee ciertas características como, fiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo, que se consideran importantes para el puesto y para la organización.

1.-Métodos de comportamientos, que pretenden mejorar los métodos anteriores haciendo descripciones en los comportamientos de los trabajadores en una escala, de manera que se pudieran describir específicamente las acciones que deberían o no exhibirse en el puesto.

La última clasificación es la planteada por Werther y Davis (2000), que diferencian entre:

 1.-Métodos de Evaluación con base en el pasado, son aquellos que valoran la forma de llevar a cabo el trabajo a partir de los resultados logrados entes de la evaluación.

1.Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro, que se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

 Aplicación de la evaluación del personal

La evaluación del rendimiento es un instrumento para apoyar y contribuir, directa o indirectamente, según sea el caso, en la Gestión Integral del personal e inclusive en la gestión de la empresa. 

 Tal como lo señala el siguiente esquema:

  Coherencia con la estrategia Organizacional

Evaluación del rendimiento permite evaluar periódicamente si el desempeño esperado para cada cargo, se ajusta con la estrategia organizacional, lo que identificar eventuales distinciones o incoherencias. Por ejemplo, si los resultados de la evaluación nos indica que existe un mal desempeño en el equipo de ventas (no se cumplen los niveles de venta definidos),  se deberá hacer un ajuste entre la estrategia definida o en el desempeño de los vendedores y/o en ambos.

 Información

Los resultados de la evaluación pueden generar importantes datos e información que puede ser canalizada por diversos agentes y actores de la organización. Resultados positivos en un área especifica, podría generar comunicados de reconocimiento y felicitaciones. En este sentido, los datos que genera el sistema de evaluación, se constituyen en fuentes de información relevantes para todas las áreas de la empresa:

Servicios – Producción- Mantención-Recursos Humanos-Marketing (Externo e interno)-Compra, Adquisiciones-Etc.

 Promoción y desarrollo

Un adecuado plan de desarrollo debe estar encargado con un sistema de evaluación de rendimiento que sea consistente y coherente con él. En este sentido, los resultados de la evaluación deben permitir la identificación de aquellas personas que se destacan en sus respectivos puestos de trabajo o que han ido cumpliendo satisfactoriamente con los desempeños esperados para su nivel.

 Identificación del potencial

La evaluación implica considerar una serie de variables que intervienen directamente en el desempeño, por ende podemos medir cada una de ellas y evaluar en qué nivel se encuentran. Esto permite proyectar el desarrollo de futuros ejecutivos o de personas que ocupan cargos estratégicos de la organización o llegarán a ocuparlos en el futuro. El potencial apunta a aquellas competencias claves que pueden ser desarrolladas o fortalecidas.

 Clima Laboral

Contrario a lo que pudiera pensarse, si el proceso de evaluar el rendimiento de las personas se construye sobre pilares como la equidad, objetividad (o lo más cercano a ella), reconocimiento y mejora continua, será un aspecto favorecedor del clima laboral. De hecho las organizaciones que aprenden, basan una buena parte de su crecimiento y desarrollo armónico en un sistema de evaluación integrado, conocido y aceptado por todos sus integrantes.

 Valoración de los programas de selección

Podríamos decir que la prueba de fuego de los programas de selección son los sistemas de evaluación de rendimiento. Se puede plantear en estos términos, porque sólo en la medida que evaluemos el rendimiento de las personas que han ingresado a través de los programas de selección, podemos saber si las decisiones de contratación han sido las correctas. Desde esta perspectiva, los resultados entregan Freed Back importante respecto del proceso de selección, permitiendo reforzar los procedimientos o mejorarlos, según sea el caso.

 Compensación laboral

En la actualidad, cada vez más las empresas están asociando los perfiles de competencia con la compensación económica. Esto significa que de acuerdo al grado y tipo de competencia, se asignan compensaciones económicas fijas o variables. Esto se fundamenta en el dinamismo del modelo de competencias y la flexibilidad del mercado, en este escenario, el sistema de evaluación de rendimiento, permite comparar los objetivos planteados inicialmente con los resultados obtenidos, y en función de eso concretar la política de compensación. Por ejemplo, a través de perfil de competencias se podría asignar un sueldo fijo para un nivel determinado de responsabilidades y un monto variable, por cumplimiento de metas.

 Mejora continua

La evaluación de rendimiento, es en si misma, una oportunidad de mejoramiento, porque permite identificar qué aspectos pueden se reforzados o mejorados en el desempeño de las personas. En empresas que están certificadas con sistema de calidad, la evaluación del personal, puede incluirse dentro del sistema de gestión, de esta manera contribuye directamente el mejoramiento continuo de la organización. 

 Formación 

Una de las principales aplicaciones que podemos dar a esta herramienta, es utilizarla como información de entrada (INPUT) para diseñar los programas de formación al interior de las empresas. Esto es así, porque el resultado que se obtiene con la evaluación, entrega información directa sobre el desempeño de las personas en las competencias definidas para el cargo, de esta manera el reforzamiento o corrección a través de acciones de formación, es uno de los medios más importantes y relevantes.

 Aplicaciones en salarios, ascenso y promoción 

Revisando también otros enfoques, podemos identificar algunas visiones que mantienen ciertas congruencias con lo señalado anteriormente, no obstante resaltan tres niveles significativos de contribución:Aspectos salariales – Promoción y ascensos-Planes de formación

 Determinación de salario variable:

Existen múltiples formas de retribución variable, una de las más utilizadas, es la del bono anual consistente en un porcentaje del salario bruto anual de la personal. Por ejemplo, los puestos directivos oscilarían entre el 20 y el 30% del bruto anual, los mandos medios y técnicos entre el 10 y 20%, y los puestos de menor responsabilidad, entre el 5 y un 10%. 

 Siguiendo con las ponderaciones propuestas en el ejemplo anterior:

• Un gerente cuyo bruto anual es de $ 30.000.000 de pesos, y tenga estipulado un bono del 20%, ante un cumplimiento del 90% de los objetivos planificados para evaluar su rendimiento, percibiría un bono de $ 5.400.000.
• ¿Qué ocurre cuando alguien ha tenido un rendimiento bajo? Al margen de decisiones sobre su continuidad en la empresa, lo habitual es que por debajo de un porcentaje de entre en 60 y 70%, no se pague el bono variable.
• En este aspecto, la evaluación del rendimiento es el instrumento directo para considerar el logro o incumplimiento de las metas y de los salarios variables asignados para cada caso.
• Incrementos salariales

Los recursos de la evaluación del rendimiento, constituyen un argumento objetivo para establecer los aumentos de sueldo más allá de lo que exija cada convenio. Cada empresa determinara con que frecuencia hace sus revisiones salariales y ascenso y si quiere retribuir en mayor medida a los que son mejores, de aquellos que tienen un rendimiento normal. Supongamos el caso de una empresa que decide revisar salarios cada dos años:

Para aquellas personas que hubiesen obtenido rendimientos superiores al 95% en los dos años anteriores, el incremento será mayor que para aquellas que tienen un promedio de 90% y así sucesivamente. 

Conviene tener en cuenta, que los incrementos en el salario fijo se consolidan, mientras que el aumentar el % de bono, permite una mayor flexibilidad sujeta a la obtención de buenos resultados (empresariales e individuales).

 Promoción y ascenso

En coherencia con lo anterior las personas con rendimientos superiores son merecedoras de ascensos. Sin embargo, para las promociones, tienen especial importancia los aspectos cualitativos, también llamados comportamientos positivos y que cada empresa define en función de su cultura.

 No resultaría lógico que una persona con un buen rendimiento en los objetivos cuantitativos, pero con una actitud negativa de cara a compañeros y clientes, sea recompensada con un ascenso. A la inversa, un muy buen compañero que incumple sistemáticamente con sus metas cuantitativas, no es merecedor de un ascenso, tan solo por un buen comportamiento.