ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA Autoridad: Niveles, líneas de mando. Especialización: Cuánta es necesaria? Departamentalización: En beneficio de qué? Cadena de Mando: Adecuada? Tramo de Control: Adecuado? Centralización / Descentralización Formalización.Exigible

AUTORIDAD Derechos y deberes inherentes a una posición de jefe para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.
ESPECIALIZACIÓN GRADO EN QUE LAS TAREAS EN LA ORGANIZACIÓN SE SUBDIVIDEN EN PUESTOS SEPARADOS
CUATRO PIEDRAS ANGULARES PARA ORGANIZAR DIVISIÓN DEL TRABAJO DEPARTAMENTALIZACIÓN JERARQUÍA COORDINACIÓN
departamentalisacion IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES. AGRUPACIÓN DE DICHAS ACTIVIDADES PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE LA ORG.
ASIGNACIÓN DE LAS ACTIVIDADES A ADMINISTRADORES CON AUTORIDAD PARA SUPERVISARLA. ESTABLECIMIENTO DE LA COORDINACIÓN HORIZONTAL VERTICAL.

GEOGRÁFICA EMPRESAS DE GRAN ENVERGADURA GEOGRÁFICAMENTE DISPERSAS (FORD, KIA, HYUNDAI)
CADENA DE MANDOLÍNEA DE TOMA DE DISICIONES:POR EJEMPLO DEL GERENTE GENERAL AL GERENTE DE FINANZAS AL JEFE DE TESORERÍA AL CONTADOR DE TESORERÍA.
TRAMO DE CONTROL O ADMINISTRATIVOES LA RESPUESTA A: ¿CUÁNTOS SUBORDINADOS TIENE UN JEFE?PUEDE SER GRANDE O BREVE.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN HABLAMOS DE CENTRALIZACIÓN O DESCENTRALIZACIÓN CUANDO VEMOS SI LA TOMA DE DECISIONES SE CONCENTRA O SE REPARTE
ESTRUCTURACIÓN DE UN PUESTO UN PUESTO ESTA ALTAMENTE ESTRUCTURADO CUANDO PODEMOS DESCRIBIR UN CONJUNTO FINITO Y CLARO DE ACTIVIDADES RUTINARIAS. EJEMPLO: UN TRABAJADOR EN LÍNEA DE ENSAMBLAJE. UN PUESTO CON TENDENCIA A LA INESTRUCTURACIÓN ES AQUEL QUE ES DIVERSO Y QUE NO PUEDE SER DESCRITO EN TERMINOS DE RUTINAS CLARAMENTE DEFINIDAS. EJEMPLO: UN INVESTIGADOR.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES SIMPLE :BAJO GRADO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN, GRANDES TRAMOS DE CONTROL, AUTORIDAD CENTRALIZADA Y POCA FORMALIZACIÓN BUROCRACIA OPERACIONES ALTAMENTE RUTINARIAS QUE SE ALCANZA POR ESPECIALIZACIÓN, MUR FORMALIZADA, TAREAS POR DEPARTAMENTOS FUNCIONALES, AUTORIDAD CENTRALIZADA, CORTOS TRAMOS DE CONTRO Y CADENA DE MANDO PARA LA TOMA DE DECISIONES.
MATRICIAL CREA LÍNEAS DOBLES DE AUTORIDAD, COMBINA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL CON LA DE PRODUCTO.

NUEVAS TENDENCIAS DE ESTRUCTURA EQUIPOS.- EL USO DE EQUIPOS COMO BASE DEL DISEÑO PARA COORDINAR Y EJECUTAR LAS ACTIVIDADES DE TRABAJO.
VIRTUAL.- ORGANIZACIÓN CENTRAL, PEQUEÑA, QUE CONTRATA EXTERNAMENTE SUS PRINCIPALES FUNCIONES DENEGOCIOS.LECTURA
NUEVAS TENDENCIAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS.- BUSCA ELIMINAR LA CADENA DE MANDO, TIENE TRAMOS DE CONTROL ILIMITADOS Y REEMPLAZA LOS DEPARTAMENTOS CON EQUIPOS FACULTADOS. FACULTADOS.- QUE TIENE PODER (EN BASE A DELEGACIÓN PARA LA TOMA DE DICISIONES, CAPACITACIÓN, ETCÉTERA

TRABAJO DE CLASEOBSERVE AMBOS ORGANIGRAMAS.DESCRIBA SU FORMA DE FUNCIONAMIENTO.COMO OBSERVA LA VELOCIDAD DE LA TOMA DE DECISIOES EN UNO Y OTRO?.

CRITERIOS PAR FORMULAR UNA ESTRATEGIA EFICAZ LAS ESTRATEGIAS EFICACES DEBEN ABARCAR COMO MÍNIMO LOSIGUIENTES FACTORES:
•CONCENTRACIÓN:LA ESTRATEGIA DEBE CONCENTRAR EL PODER SUPERIOR EN EL LUGAR Y MOMENTO DECISIVOS. DEFINE CON PRECISIÓN QUE ES LO QUE FACULTA QUE LA EMPRESA SEA MÁS PODEROSA O EL MEJOR EN LAS DIMENSIONES CRÍTICAS, EN RELACIÓN A SU CONTRINCANTE. •FLEXIBILIDAD: DEBE SER FLEXIBLE Y MANIOBRABLE. •LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO: DEBEN SER SELECCIONADOS Y MOTIVADOS PARA QUE SUS PROPIOS INTERESES Y VALORES COINCIDAN CON LOS DEL PAPEL QUE SE LES ASIGNE. •SORPRESA: LA SORPRESA PUEDE HACER QUE SE ALCANCE UN ÉXITO FUERA DE TODA PROPORCIÓN Y PUEDE CAMBIAR POSICIONES ESTRATÉGICAS
CINCO“ P”DE LAS ESTRATEGIAS 1)LA ESTRATEGIA COMO PLAN ES UN CURSO DE ACCIÓN CONSCIENTEMENTE DETERMINADO, ES UNA GUÍA PARA ABORDAR UNA SITUACIÓN ESPECIFICA. ESTE TIPO DE ESTRATEGIAS TIENEN

 2 CARACTERÍSTICAS ESENCIALES:1.SE DESARROLLAN ANTES DE LAS ACCIONES DONDE SE APLICARÁN.
2.SE DESARROLLAN DE MANERA CONSCIENTE Y CON UN PROPÓSITO DETERMINADO.EN LA MILICIA: LA ESTRATEGIA IMPLICA «TRAZAR EL PLAN DE GUERRA. ..DIRIGIR LAS CAMPAÑAS INDIVIDUALES Y, A PARTIR DE ELLO, DECIDIR ACERCA DE LOS COMPROMISOS INDIVIDUALES» • EN LA TEORÍA DEL FUTBOL: LA ESTRATEGIA ES «UN PLAN COMPLETO», QUE ESPECIFICA LAS ELECCIONES (QUE JUGADOR) HARÁ EN CADA SITUACIÓN POSIBLE»

2) LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN:COMO PLAN, UNA ESTRATEGIA TAMBIÉN PUEDE SER UNA PAUTA DE ACCIÓN, UNA MANIOBRA PARA LOGRAR UN OBJETIVO. UNA EMPRESA PUEDE AMENAZAR CON CONSTRUIR UNA NUEVA PLANTA, ELLO CON EL AFAN NDE DESANIMAR A LA COMPETENCIA. AQUÍ LA VERDADERA ESTRATEGIA (Y QUE SE TOMA COMO PAUTA, ES DECIR, LA INTENCIÓN REAL) ES LA AMENAZA, NO LA EXPANSIÓN.
3) LA ESTRATEGIA COMO PATRON:LA ESTRATEGIA ES UN MODELO.ES UN PATRÓN O MODELO, ES UN FLUJO DE ACCIONES.SEGÚN ESTA DEFINICIÓN, DURANTE UN TIEMPO PICASSO PINTÓ EN AZUL, ESTO ERA UNA ESTRATEGIA,
COMO LO FUE EL COMPORTAMIENTO DE LA FORD MOTOR COMPANY, CUANDO HENRY FORD OFRECIÓ SU MODELO T SÓLO EN COLOR NEGRO.APLICAR ESTA ESTRATEGIA PRESUPONE UN ÉXITO PREVIO DE SU APLICACIÓN.

4)LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓNES LA FUERZA MEDIADORA ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y EL MEDIO AMBIENTE, ENTRE EL CONTEXTO INTERNO Y EL EXTERNO.
UNA POSICIÓN (NICHO: POSICIÓN QUE SE OCUPA PARA EVITAR LA COMPETENCIA) PUEDE DEFINIRSE EN FUNCIÓN DE UN SOLO CONTRINCANTE O DE VARIOS; TAMBIEN EN RELACIÓN A LOS MERCADOS.

5.- LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA ESTA DEFINICIÓN MIRA HACIA A EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN. EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA IMPLICA NO SOLO LA SELECCIÓN DE UNA POSICIÓN, SINO UNA MANERA PARTICULAR DE PERCIBIR EL MUNDO. AQUÍ LA ESTRATEGIA ES UNA MANERA PARTICULAR DE PERCIBIR EL MUNDO. EXISTEN ORGANIZACIONES QUE FAVORECEN EL MARKETING Y CONSTRUYEN TODA UNA IDEOLOGÍA ALREDEDOR DE ELLA. EJEMPLOS COMO LA IBM; HEWLETT-PACKARD QUE HA DESARROLLADO EL «MODO H-P», SUSTENTADO EN SU CULTURA DE INGENIERÍA, EN TANTO QUE MCDONALD’S SE HA HECHO FAMOSA CON BASE EN SU ÉNFASIS EN LA ‘»CALIDAD, EL SERVICIO Y LA LIMPIEZA».

 INTERRELACION DE LAS 5 “P” 1. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN O PERSPECTIVA RESULTA COMPATIBLE CON LA ESTRATEGIA COMO PLAN O COMO PATRÓN.  2. UNA ESTRATEGIA EMERGENTE IMPLICA QUE UN PATRÓN SURGIÓ Y FUE RECONOCIDO DE MODO TAL QUE DIO ORIGEN A UN PLAN FORMAL, QUIZÁS CON UNA PERSPECTIVA GLOBAL. 3. LOS PLANES Y LAS POSICIONES PUEDEN MODIFICARSE PERO LAS PERSPECTIVAS SON INMUTABLES. SON MAS DIFÍCILES DE CAMBIAR Y SE ACERCAN MAS A UN PATRÓN QUE A UN PLAN. 4. LA POSICIÓN PUEDE MODIFICARSE CON FACILIDAD SI ES COMPATIBLE CON LA PERSPECTIVA EXISTENTE. NINGUNA DEFINICIÓN PREDOMINA SOBRE LA OTRA Y TODAS SE COMPLEMENTAN.

INTERRELACION DE LAS 5 “P” 1.- COMO PLAN: ABARCA EL ASPECTO DE LA PERCEPCIÓN, DEFINIENDO COMO SE CONCIBEN LAS INTENCIONES EN EL CEREBRO HUMANO. 2. COMO PAUTA DE ACCIÓN: NOS MUESTRA COMO LAS DISTINTAS MANIOBRAS, (AMENAZAS Y ARTIFICIOS) SON USADAS EN LA ORGANIZACIÓN. SIN EMBARGO, LA ESTRATEGIA EN SI ES UN CONCEPTO ENRAIZADO EN LA ESTABILIDAD DE LOS PLANES Y PATRONES Y NO EN EL CAMBIO 3.- COMO PATRÓN: PERMITE A LOS LIDERES SABER COMO ESTABLECER LAS DIRECCIONES ESPECIFICAS DE LA ORGANIZACIÓN. SE CENTRA EN LA ACCIÓN Y EN EL COMPORTAMIENTO
4.- COMO POSICIÓN:CONSIDERA A LAS ORGANIZACIONES EN SU ENTORNO COMPETITIVO, COMO EVITAN, ENFRENTAN Y VENCEN A LA COMPETENCIA
5.- COMO PERSPECTIVA: PLANTEA INQUIETUDES SOBRE COMO SE DIFUNDEN LAS INTENCIONES EN UN GRUPO DE PERSONAS PARA QUE ESTAS SEAN COMPARTIDAS COMO NORMAS Y VALORES SOCIALES Y AL COMPORTAMIENTO EN UN CONTEXTO COLECTIVO.

1)CONSISTENCIA: LA ESTRATEGIA NO DEBERÁPRESENTAR METAS NI POLÍTICAS INCONSISTENTES ENTRE SÍ. UNA FUNCIÓN CLAVE DE LA ESTRATEGIA ES LA DE CONFERIR COHERENCIA A LOS ACTOS DE LA ORGANIZACIÓN. algunos indicadores de inconsienrencias son:A)PROBLEMAS DE COORDINACIÓN Y PLANEACIÓN. B)CUANDO EL ÉXITO DE UN DEPARTAMENTO DE LA ORGANIZACIÓN IMPLICA O TIENDE A IMPLICAR EL FRACASO PARA OTRO DEPARTAMENTO. C)A PESAR DE DELEGAR AUTORIDAD, PROBLEMAS OPERATIVOS LLEGAN A LA ALTA ADMINISTRACIÓN PARA SOLUCIÓN DE ASUNTOS RELATIVOS A LA POLÍTICA EMPRESARIAL

2) CONSONANCIA: LA ESTRATEGIA DEBERÁ REPRESENTAR UNA RESPUESTA ADAPTATIVA AL MEDIO AMBIENTE EXTERNO, ASÍCOMO A LOS CAMBIOS RELEVANTES QUE EN ÉL OCURREN. EL ANÁLISIS SE REALIZA MEDIANTE LA OBSERVACIÓN DE CAMBIOS ECONÓMICOS Y SOCIALES A LO LARGO DEL TIEMPO. LA CLAVE PARA EVALUAR LA CONSONANCIA ES COMPRENDER PORQUE Y COMO EL NEGOCIO ASUMIÓ SU ACTUAL CONFORMACIÓN.
3.- SUPERIORIDAD (VENTAJA) LA ESTRATEGIA DEBERÁFACILITAR LA CREACIÓN O PRESERVACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN EL ÁREA ELEGIDA DE ACTIVIDADES.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ES EL ARTE DE GENERAR O EXPLOTAR AQUELLAS VENTAJAS QUE SON LAS MAS NOTABLES, EFICACES, Y DURADERAS Y DIFÍCILES DE IMITAR. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA SE CENTRA EN LAS DIFERENCIAS ENTRE LAS EMPRESAS. SON RAÍCES DE SUPERIORIDAD 1.RECURSOS SUPERIORES
2.HABILIDADES SUPERIORES 3.POSICIÓN SUPERIOR: LA SUPERIORIDAD POSICIONAL PUEDE SER OBTEIDA MEDIANTE PREVISIÓN, HABILIDADES, Y RECURSOS SUPERIORES O, SENCILLAMENTE, SUERTE

evaluacion de la estrateguia: SUPERIORIDAD-VENTAJA (CONTINUACION) toda posicion puede y debe ser defendida por 2 motivos 
A)PORQUE LOGRA PRODUCIR SUFICIENTE VALOR COMO PARA ASEGURAR SU CONTINUIDAD.
B)PORQUE A LOS RIVALES LES RESULTARÍA MUY COSTOSO EMPRENDER ATAQUES EN GRAN ESCALA AL NÚCLEO DEL NEGOCIO.

4.- FACTIBILIDAD LA ESTRATEGIA NO DEBERÁ AGOTAR LOS RECURSOS DISPONIBLES Y TAMPOCO GENERAR PROBLEMAS IRRESOLUBLES. IMPLICA LA EVALUACIÓN DE:A.RECURSOS FÍSICOS Y HUMANOS.
B.RECURSOS FINANCIEROS
PARA EVALUAR LA FACTIBILIDAD DE UNA ESTRATEGIA SE DEBERÁ ESTUDIAR 3 PUNTOS BÁSICOS:
1.UNA ESTRATEGIA CARECERÁ DE FACTIBILIDAD CUANDO LA PERSONA O DEPARTAMENTO QUE LA EJECUTE, NO TENGA LA CAPACIDAD O CONOCIMIENTOS PARA HACERLO.  2.SE REQUIERE NO SOLO DE HABILIDADES ESPECIALIZADAS SINO TAMBIÉN DE HABILIDADES INTEGRADORAS. 3.LA ESTRATEGIA FRACASARA SI NO ESTIMULA O MOTIVA A LOS ACTORES CLAVE.